Анализ производства и реализации продукции АО «Роса» с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии

Содержание

Введение

1. Теоретические и  методические основы формирования  товарной стратегии предприятия

1.1 Товарная стратегия  предприятия: понятие, виды, механизм  реализации

1.2 Управление жизненным  циклом товара

2. Анализ производства  и реализации продукции АО  «Роса» с целью выработки предложений  по формированию товарной стратегии

2.1 Общая характеристика  АО «Роса»

2.2 Характеристика  базового ассортимента продукции  АО «Роса»

2.3 Выработка товарной  стратегии для АО «Роса»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Тема данной курсовой работы - «Товарная стратегия предприятия». Актуальность выбранной темы заключается  в том, что в современных рыночных условиях, с усилением конкурентной борьбы роль товарной стратегии предприятия  в Казахстане резко возрастает. Товарную стратегию невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики внешней маркетинговой  среды. Однако, как показывает практика, находящиеся примерно в одинаковых условиях сложившейся рыночно-экономической  обстановки в нашей республике предприятия  по-разному решают свои товарные проблемы. Одни проявляют полную растерянность  и беспомощность. Другие же, следуя концепции маркетинга, находят перспективные  пути и достигают успеха.

Для осуществления  успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими  в рамках общей маркетинговой  стратегии предприятия. Это связано  с тем, что товар (услуга) служит эффективным  средством воздействия на рынок  и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой  центральный элемент комплекса  маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. В связи  с этим американский маркетолог С. Маджаро  совершенно справедливо отметил: «Если  товар не в состоянии удовлетворить  покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты  и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке».  
Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов.

Цель курсовой работы - раскрыть и проанализировать существующие механизмы оценки и реализации товарной стратегии предприятия.

Задачами курсовой работы являются:

- исследование подходов  к оценке товарной стратегии  предприятия; 

- проведение комплексной  оценки конкурентоспособности АО  «Роса»;

- анализ производства  и реализации продукции АО  «Роса» с целью выработки предложений  по формированию товарной стратегии.

Объектом исследования является стратегия предприятия  в рыночных условиях.

Предмет исследования - товарная стратегия предприятия.

Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации  товарного ряда и определения  ассортимента товаров (услуг), наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего  эффективность деятельности предприятия  связи в целом.

Товарная стратегия  разрабатывается на перспективу  и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

- оптимизацией структуры  предлагаемых товаров (услуг)  вообще, в том числе и с точки  зрения их принадлежности к  различным стадиям жизненного  цикла; 

- разработкой и  внедрением на рынок товаров-новинок;

- обеспечением качества  и конкурентоспособности товаров; 

- принятием решений,  связанных с рыночной атрибутикой  товаров.

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия  случайных или преходящих текущих  факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях  текущие маркетинговые решения  нередко основываются исключительно  на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы предприятия.

Напротив, хорошо продуманная  товарная стратегия не только позволяет  оптимизировать процесс обновления предложения, но и служит для руководства  фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать  текущие решения.

1. Теоретические и методические основы формирования товарной стратегии предприятия

1.1 Товарная стратегия предприятия: понятие, виды, механизм реализации

Товарная стратегия  предприятия вырабатывает правила  и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и  услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы  стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю  гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

- увязка перспективных  задач (миссии) фирмы с потенциальными  возможностями рынка и ресурсами  фирмы, которыми она сможет  располагать в стратегической  перспективе; 

- анализ жизненных  циклов спроса (технологии) товара;

- разработка правил  формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество  фирмы и на этой основе максимизацию  экономической прибыли в долговременной  перспективе.

Товарная стратегия  фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии  вырабатываются решения, принимаемые  в рамках других составляющих экономической  стратегии, с которыми товарная стратегия  находится в диалектической взаимосвязи.

Товарная стратегия  предполагает определённый курс действий товаропроизводителя и наличие  у него заранее обдуманных логотипов  поведения. Товарная стратегия является составной частью хозяйственной  и маркетинговой политики предприятия. В силу этого «товар выбирает покупателя»  в сочетании с созданием для  покупателей широких возможностей выбора. Система конструирования, моделирования, дизайна, организации производства должны ориентироваться на конкретного  потенциального покупателя.

Исходными предпосылками  для разработки товарной стратегии  могут быть:

- новая или уже  существующая компания;

- производственный  статус компании;

- возможности владельцев  компании инвестировать в технологию;

- доля собственного  участия;

- вид стратегии  конкурентного преимущества (по  М. Портеру);

- вид маркетинговой  концепции управления.

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд  условий:

- иметь четкое представление  о целях производства, сбыта и экспорта  на перспективу,  стратегии производственно-сбытовой  деятельности предприятия; 

- хорошо знать рынок  и характер его  требований;

- осознавать возможности  и ресурсы в  настоящее время  и в перспективе.

Необходимо  также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом  и по отдельным  ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение  «новых» и «старых» изделий, новых и  освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти  вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов. Товарная стратегия  определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и  предусматривающий  решение принципиальных задач. Разработанная  применительно к  тому или иному  периоду (три-пять лет  или более) товарная стратегия в основе своей в течение  данного отрезка  времени остается, как правило, практически  неизменной.

Варианты товарных стратегий, которые может принять  предприятие для развития своей  деятельности, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация  товарных стратегий 

Товарная стратегия  разрабатывается на перспективу  и может включать три стратегических направления по улучшению привлекательности  имеющегося на фирме товарного микса: инновация товара, вариация товара, элиминация товара.

Стратегия инновации  товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Инновация  товара понимается как процесс получения  новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых продуктов. Инновация  товара является основой устойчивости и стабильной деятельности предприятия. Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров  и по форме осуществления подразделяется на прогрессивную, дегрессивную инновации  и диверсификацию.

Прогрессивная инновация  предполагает разработку подлинно нового товара. Дегрессивная инновация - разработка товара рыночной новизны.

Диверсификация продукта - выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Диверсификация продукта распространена среди крупных  компаний, так как требует значительных затрат. Маркетинг нескольких товаров  на нескольких рынках снижает вероятность  крупных провалов.

С точки зрения канала товародвижения различают:

- горизонтальную диверсификацию - выпуск технологически близкого  товара;

- вертикальную диверсификацию - внедрение в бизнес поставщиков  или посредников; 

- продольно-параллельную  или латеральную диверсификацию - внедрение в новый бизнес.

По соотношению  «товар-клиент» выделяются стратегии:

- концентрическая  диверсификация (прежний товар - новый клиент);

- горизонтальная диверсификация (новый товар - прежний клиент);

- конгломератная диверсификация (новый товар - новый клиент).

Следующей разновидностью товарной стратегии является стратегия  вариации, которая включает модификацию  продукта и дифференциацию.

Модификация продукта - изменение прежних свойств товара.

Дифференцирование - изменение свойств товара при  условии сохранения старых товаров  на рынке. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров- конкурентов. Дифференциация основана на улучшении  привлекательности товара за счет его  разнообразия. Концептуально дифференциация - это разработка различных вариантов  товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам  и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных  рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.

Ф. Котлер наряду с  дифференциацией товара выделяет также  дифференциацию услуг, персонала, каналов  распределения и имиджа.

Дифференциация товара осуществляется по следующим факторам: дополнительные возможности товара, эффективность использования товара, комфортность, надежность, стиль и  дизайн товара.

Третьим типом товарной стратегии является стратегия сохранения: основного продукта и сохранение всего ассортимента продукции.

Стратегия элиминиции предполагает: снятие данной продукции  с производства или же специализацию  на производстве конкретного товара.

Таким образом, фирме  необходимо иметь и постоянно  совершенствовать товарную стратегию, что позволит ей обеспечить устойчивую структуру ассортимента, постоянный сбыт и стабильную прибыль.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот  бизнес-портфель, который оптимальным  образом приспосабливает сильные  и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления  деятельности направить больше или  меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию  роста для включения в портфель новых товаров или направлений  деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить  поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей  деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена  при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими бизнес единицами (СБЕ).

На следующем этапе  анализа бизнес-портфеля руководство  должно оценить привлекательность  различных СБЕ и решить, какой  поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый СБЕ  должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов  анализа бизнес-портфеля с помощью  формальных методов можно назвать  следующие:

- метод компании Boston Consulting Group (BCG);

- метод компании General Electric (GE);

- метод И. Ансофф.

Модель «доля рынка => рост рынка». Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как  совокупность «стратегических бизнес единиц» (СБЕ). СБЕ - это независимые  друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются  определенным продуктом (или группой  продуктов), кругом клиентов и особыми  рыночными задачами. Каждая СБЕ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру  удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие  может работать в одной или  нескольких СБЕ. Различные СБЕ имеют  разные цели, рыночные возможности  и риски.

Каждая СБЕ может  быть описана рядом показателей:

- объем рынка СБЕ,  который равен сумме объемов  реализации продуктов всеми производителями;

- доля предприятия  в объеме рынка СБЕ;

- стадия Жизненного  цикла СБЕ (рыночное развертывание,  рост и т.д.);

- конкурентная позиция  предприятия (сильная, слабая, средняя)  в данной СБЕ.

В каждый временной  период предприятие имеет конкретный набор СБЕ, который подлежит анализу  и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СБЕ обусловлена изменениями, происходящими  во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СБЕ можно  определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 2, состоящей  из четырех полей. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СБЕ  компании с точки зрения темпов роста  их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СБЕ делятся  на «звезд», «дойных коров», «темных  лошадок» и «собак».

Вертикальная ось  на рисунке 2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СБЕ.

Рисунок 2 - Матрица  рост/доля рынка, построенная по методу BCG

«Звезды». Быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они  требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они  превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления  деятельности или товары с низкими  темпами роста и большой долей  рынка. Этим устойчивым преуспевающим  СБЕ для удержания их доли рынка  требуется меньше инвестиций. При  этом они приносят высокий доход, который компания использует для  оплаты своих счетов и для поддержания  других СБЕ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют  большого количества средств даже для  поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству  следует тщательно продумать, каких  «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления  деятельности и товары с низкой скоростью  роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более  серьезными источниками дохода.

Каждый СБЕ выносится  на данную матрицу пропорционально  ее доли в валовом доходе компании. После классификации СБЕ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого  СБЕ можно применить одну из четырех  стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент  бизнеса, чтобы отвоевать для  него долю рынка. Либо она может инвестировать  ровно столько, сколько нужно  для сохранения доли СБЕ на текущем  уровне. Она может выкачивать ресурсы  из СБЕ, изымая его краткосрочные  денежные ресурсы в течение определенного  промежутка времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СБЕ, продав его или приступив к поэтапной  ликвидации, и использовать ресурсы  в другом месте.

С течением времени  СБЕ меняет свое положение в матрице  рост/доля рынка. У каждого СБЕ  свой жизненный цикл. Многие СБЕ  начинают как «темные лошадки» и  при благоприятно складывающихся обстоятельствах  переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами»  и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась  «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать  другие СБЕ.

Эти наборы решений  получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения  о позициях на рынке и распределять средства между СБЕ. Модель подвергается критике, так как она использует только две характеристики, а также  из-за ее малой чувствительности, поскольку  характеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается  множество промежуточных значений.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица  стратегического планирования бизнеса, представленный на рисунке 3. Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой  привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются  и другие моменты. Разработан специальный  комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все  эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности  отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса  в методе GE также используется специальный  индекс, а не простой показатель.

Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются  и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить  устойчивость как высокую, среднюю  или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой  части - это устойчивые СБЕ, в которые  компании следует увеличивать объем  капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СБЕ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Рисунок 3 - Матрица  стратегического планирования General Electric

Кружки обозначают СБЕ компании; размеры кругов пропорциональны  доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СБЕ. Рекомендуется  также отображать в матрице планируемые  положения СБЕ. Причем, делать это  следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При  сравнении реальной и планируемой  матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или  возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание  денег в рынки, которые кажутся  привлекательными, однако на самом  деле не имеют устойчивости.

Модель «продукт => рынок». Для условий растущего  рынка используют подход, который  предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий  вид которой изображен на рисунке 4.

Каждое из четырех  полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации  на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные  пути достижения целей - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей  конкурирующих продуктов (через  рекламу, снижение цен). Подобные стратегии  получили название «сокращение расходов»  или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Рисунок 4 - Модель «продукт => рынок» И. Ансоффа

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они  предусматривают выход на новые  рынки с уже выпускающимся  товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые  области использования старого  продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться  на старых рынках. Эти стратегии  применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии  диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в  производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с  выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать  новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли  с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной  корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий  диверсификаций:

- стратегия горизонтальной  диверсификации - производство новой  продукции, которая требует использования  новой технологии. Новый продукт  ориентирован на потребителя  производимого продукта и сопутствует  ему. Примером может быть стратегия  производства мотоциклов на автомобильном  предприятии;

- стратегия центрированной  диверсификации - производство новой  продукции с использованием существующей  технологии. Предприятие начинает  выпускать новую продукцию, которая  входит в производственный процесс  изготовления старого продукта  на этапах до или после него. Пример - производитель льняных тканей  организует производство одежды  из этих тканей;

- стратегия конгломератной  диверсификации - производство новой  продукции, технологически не  связанной с уже производимой  продукцией. Эта стратегия наиболее  сложна в реализации, так как  имеет мало общего с прежними  областями деятельности. Пример - организация  производства холодильников на  металлургическом комбинате. В  настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа  и др.) широкодиверсифицированные  предприятия.

Основная опасность  для стратегии диверсификации заключается  в распылении сил, поэтому эти  стратегии могут проводить крупные  организации, обладающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки  зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых  ученых, если предположить, что расходы  на стратегию «сокращение расходов»  составляет 100 %, то развитие продукта потребует  восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных  стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт  на старом рынке - 50 %; новый продукт  на старом рынке - 33 %; производимый продукт  на новом рынке - 20 %; новый продукт  на новом рынке - 5 %.

Основной недостаток этого подхода к генерированию  альтернативных стратегий состоит  в том, что они определяются в  зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли  не учитываются.

Модель «привлекательность рынка =>преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами  консультативной фирмы «Маккинзи». Характеристиками модели являются привлекательность  рынка и преимущества предприятия  в конкуренции. Привлекательность  рынка можно оценивать рядом  показателей отражающих перспективы  роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен  и др. Преимущества в конкуренции  определяются относительной позицией на рынке.