Анализ реальной конфликтной ситуации

Содержание

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В курсовой работе рассмотрена конфликтную ситуация на предприятии, в котором я работаю. Компания работает в рамках строительного сектора, предоставляет множество сопутствующих услуг к ремонту помещений. Основным учредительным документом Компании является Устав, утвержденный учредителем (за его основу была взята стандартная форма устава общества с ограниченной ответственностью).

Устав ООО «СТРОЙсервис» содержит все основные характеристики ООО. Для функционирования компании помимо учредительных документов, разработаны и приняты локальные нормативные акты, устанавливающие правовые основы внутрихозяйственной деятельности ООО.

Цель данной работы рассмотреть причины конфликтов между работником и работодателем, чтобы можно было предотвратить конфликты и минимизировать их отрицательное воздействие на личность работника, а также на регулирование деятельности организации. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть зависимость конфликтных ситуаций от управленческих решений и поведения соискателей при приеме на работу, а также от реакций работников на задолженность по заработной плате.
2. Рассмотреть конкретную ситуацию, которая произошла в Компании.
3. Составить рекомендации по урегулированию конфликта.

 

1. Теоретическая  часть

1.1 Зависимость  конфликтных ситуаций от управленческих решений

 

Управленческое решение можно оценить, проанализировав следующие параметры:

• эффективность продукции,
• результативность,
• производительность труда.

Также можно оценить отрицательные последствия управленческого решения (возникновение конфликтных ситуаций, напряженность в коллективе, возникновение слухов)1.

Динамика конфликта складывается из трех основных фаз: 1 фаза конфронтации или нарастания, 2 фаза реализации или пик конфликта и 3 фаза примирения или затухания (см. рис. 1).

 

 

Рисунок 1 - Динамика развития конфликта

 

Грамотные управленческие решения являются профилактикой конфликтных ситуаций. Роль руководителя в возникновении и разрешении конфликтов сложно переоценить. Причинами конфликта могут послужить межличностные и внутриличностные противоречия, которые постоянно возникают в процессе общения и внутриорганизационных коммуникациях.

Конфликты часто возникают, когда не удовлетворяются какие-либо потребности человека:

• материальные,
• социальные,
• духовные.

Напряженная психологическая атмосфера в коллективе мешает формированию эффективных команд, особое внимание необходимо уделить в момент создания новых отделов в компании, при приеме новых специалистов, которые могут почувствовать себя некомфортно. Специальные программы адаптации, реализованные отделом по персоналу, позволяют новому сотруднику органично вливаться в рабочий процесс и успешно проходить период испытательного срока.

Конфликты также обусловлены конкретным составом типов личностей в коллективе. При формировании отделов необходимо учитывать не только квалификацию сотрудников, но и возможность их эффективных коммуникаций. Например, при высоком скоплении "демонстративных" типов высока вероятность частых конфликтов. Грамотный менеджер должен предусмотреть данную ситуацию и формировать отдел с учетом типов личностей, при необходимости проводить мероприятия по сплочению коллектива. Например, тренинги по командообразованию.

 

 

 

 

 

 

1.2 Общая схема анализа конфликта

 

Производственные конфликты в зависимости от их источников делятся на:

• Конфликт по приоритетам.
• Конфликт по административно-управленческим процедурам.
• Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам.
• Конфликт по трудовым ресурсам.
• Конфликт по издержкам.
• Конфликт по расписаниям.

Руководителю для предупреждения конфликтов, необходимо:

• Организовывать деятельность подчиненных.
• Осуществлять планирование деятельности.
• Принимать решения.
• Уметь воспринимать информацию "сверху".
• Уметь воспринимать информацию "снизу".

Общая схема  анализа конфликта:

1. Люди или группы, участвующие в конфликте;
2. Отношение их друг к другу и к проблеме, вызвавшей конфликт;
3. Существо проблемы, вызвавшей конфликт, причины конфликта;
4. Конфликтное взаимодействие: история, настоящее положение дел, перспектива;
5. Варианты разрешения: прошлые предложения по разрешению конфликта, приемлемая и неприемлемая тактика разрешения.

Карта конфликта состоит из трех основных частей:

-  проблемы, определенные предложением общего  характера – В чем проблема? На данном этапе нет необходимости  глубоко вдаваться в проблему  или пытаться найти из нее выход;

  -  конкретных  участников (главных) – Кто вовлечен? Решите, кто является главными  сторонами конфликта, это могут  быть отдельные лица или целые  команды;

  -  потребностей, нужд и опасений каждого из  участников. Каковы их подлинные потребности? В чем их опасения? Необходимо выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

Графически отображая потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Составление карты  - взгляд в будущее.

Ее создание дало возможность увидеть его в общем плане.

После составления карты необходимо выработать новые альтернативы для принятия конструктивных решений2. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. 2 - Картография конфликта

 

Таким образом, использование карты конфликта возможно и при его анализе, и в работе с конфликтом с помощью посредника. Существует 5 способ разрешения конфликтов, при выборе подходящего способа руководитель должен исходить из причины конфликта.  
2. Аналитическая часть

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

В этом разделе я хочу рассказать о компании «СТРОЙсервис». Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Основной упор в последующем анализе буду делать на отдел, в котором я работаю .

Компания выступает в гражданском обороте как юридическое лицо, наделённое правами и обязанностями, а также в качестве собственника обособленного имущества.

Компания оказывает широкий спектр услуг:

1.просчет первоначальной сметы на работы,

2.выезд специалистов технадзора,

3.оформление дизайн-проекта ,

4.оформление электро и тепло-проекта,

5.строительные и отделочные работы,

6.поставка черновых строительных материалов,

7.поставка чистовых строительных материалов с выездом специалиста с образцами на дом,

8.продажа установка кондиционеров,

9.клининговые услуги и вывоз мусора контейнером.

10.Продажа мебели с составлением визуализации конкретно применимой к помещению заказчика.

 

Общество создано для осуществления торговой коммерческой деятельности с целью получения экономической прибыли и обеспечения качественными услугами потребителей на рынке строительных услуг.

Финансовый год Общества начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. Финансовые результаты деятельности Общества определяются на основе годового баланса.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, окупаемости, самофинансирования и ответственность за результаты хозяйственной деятельности за выполнения взятых на себя обязательств перед партнерами, кредиторами и государственным бюджетом.

Руководителем организации по должности является генеральный директор Компании. Непосредственно руководство отделом по подбору персонала (отдел состоит из четырех человек) осуществляет руководитель отдела.

При формировании организационной структуры управления                 Компании в основу были положены и учитывались, прежде всего, основные принципы работы компании. Организационная структура Компании не является самоцелью. Она соподчиняется главной цели, стратегии компании и является производной от них.

Организационно-штатная структура деятельности фирмы представлена на рисунке 2. Средний возраст работников производственного отдела 28 лет. Основной персонал организации – мужчины (более 80%).  Общая численность персонала – 176 человек. Решением кадровых вопросов для отдела по подбору полевого персонала занимается руководитель отдела, менеджер (текучка среди сотрудников других отделов очень большая).  Отдел по персоналу не сформирован, но на лицо нехватка рабочих рук в данном отделе. Особенно поражает дезинформация относительно реально существующих нагрузок на сотрудника при приеме на работу. Сотрудники отдела закупок и производственного отдела, бухгалтерии имеют профильное высшее образование и соответствующий должностям опыт (от 3 до 5 лет), сотрудники отдела по подбору полевого персонала в основном имеют средне специальное образование и опыт работы от 1года.

 

Рисунок 2 - Организационная структура Компании

 

Общий месячный фонд заработной платы Компании составляет 2000000 руб. Оплата труда менеджеров отдела снабжения - ставка. Система мотивации и премирования  отсутствует, главная мотивация - не заработать штраф.

При расчете заработной платы, учитывается количество отработанных часов, на переработки внимания не обращают никакого.

Рабочий коллектив производственного отдела был более-менее правильно сформирован лишь с апреля 2013 года, до этого производственный отдел был характерен высокой текучестью кадров. К 2014 году уже можно сказать, что высокая степень текучки кадров осталась в подразделениях, работающих с фрилансерами (дизайнеры, сметчики).

Следующим этапом анализа является анализ основных фондов организации. Компания растет, развиваются новые направления, появляется необходимость в расширении офисной площади – это говорит о нарастающих темпах работы фирмы.

 

 

Анализом информации, поступающей из окружающей среды, занимается генеральный директор. Обусловлено это банальным отсутствием отдела маркетинга.

В соответствии с рынком строительного сектора, организация имеет свою специфику ассортимента оказываемых услуг. Потенциальным клиентом нашей компании может являться любое юридическое и физическое лицо, заинтересованное в том перечне услуг, который я указала выше.

Покупатели. Потребителями продукции Компании являются юридические и физические лица.

Руководитель отдела по подбору персонала и директорат компании периодически проводит мониторинг потребителей. Ключевыми вопросами которого являются:

1. Заинтересованность клиентов в предлагаемом компанией услуге.
2. Отношение потребителей к цене на предлагаемый продукт.
3. Удовлетворенность потребителей предлагаемым продуктом.
4. Отношение к качеству и готовность потребителей оплачивать высокое качество услуги.

Для выявления отрицательных и положительных моментов в работе по окончании договора с клиентами проводится их опрос путем анкетирования на предмет удовлетворенности качеством оказанных услуг.

Большое значение имеет уже сложившееся мнение у потребителей за годы существования организации. Конечно, за годы работы организации были и отрицательные моменты, но большим плюсом является то, что ни одно нарекание со стороны клиентов не проходило не замеченным, так как организация дорожит своими клиентами. Почему это так важно? Любой желающий может просто поинтересоваться в интернете о качестве услуг нашей фирмы, найдя много негативных отзывов, потенциальный клиент просто перейдет к конкурентам.

 

Персонал. Одной из самых важных проблем компании на текущее время – неспособность организовать и поддержать целостность отделов, работающих с такими сотрудниками как дизайнеры и сметчики. По сути эти люди визитная карточка фирмы т.к. они будут первыми кто в живую будет общаться с клиентом, просчитывать стоимость работ, оглашают ориентировочные суммы затрат на ремонт.

Так же, именно с полевыми сотрудниками происходят крайне неприятные ситуации, когда дизайн-проект, либо смета проходят «мимо кассы». С заказчиком договариваются, что называется, напрямую. А бывает, что неправильно составленная смета приводит в итоге к расторжению договора и возврату больших сумм (к вопросу о работе кадровой службы).

Если фрилансеры замотивированы достаточно хорошо, то о производственном отделе того же не скажешь. Система мотивации полностью отсутствует.

К чему в итоге мы приходим? Менеджер, следящий за ходом работы на объектах с общей суммой договоров 15 000 000 руб. зарабатывает 40 000 руб.+ оформлен на белую зарплату 0,25 %!!! Фактически этому человеку абсолютно все равно будет ли расторжение договора с тем или иным клиентом т.к. лично его мотивация в процессе работы на нуле.

Как известно летние периоды это пики работы строительных организаций.

Объем работы вырастают значительно, появляется необходимость в работе в выходные дни, ежедневных переработках. Но и тут, что то не так с настроением работников. Объясняется это очень просто. В отпуск – нельзя, премии – нельзя, расширить штат по временному договору найма – нельзя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкуренты.

В таблице 3 представлены сравнительная характеристика компании с основными стратегическими конкурентами по ценам.

 

 

Таблица 3 - Сравнительная таблица конкурентов по ценам

	«СТРОЙсервис»	"Сатурн-Москва"	Отклонения +/-
Стоимость 1м2 оштукатуревания	80	85	+5
Стоимость 1м2 покраски	76	70	+6
Стоимость 1м2 шпаклевания	150	167	-17
Доставка 1500 кг. материала Москва	1000	1500	-500
Доставка 1500 кг. материала 1-25 км за МКАД	1500	2000	-500
Стоимоть демонтажа пола 1м2	200	195	+5
Подъем материала 1000 кг.	2000	2300	-300
Стоимость выравнивания 1м2	300	330	-30

 

Сравнение ООО «СТРОЙсервис» сравнивается с компанией "Сатурн-Москва", которая работает приблизительно в одной ценовой политике. Как видно из этой таблицы цены ООО «СТРОЙсервис» преимущественно ниже конкурента компании "Сатурн-Москва". По большинству пунктов идет отклонение со знаком минус, что говорит о том, что цены  в нашей компании ниже, чем у одного из его конкурента.

 

 

2.2 Описание конфликтной ситуации

Описание конфликтной  ситуации начну с описания обстановки в тот момент. Как я уже говорил, более-менее устойчивый костяк собрался в производственном отделе в апреле 2013 года. До этого момента текучесть кадров была просто страшная.

Я устроился на эту работу в мае, это был самый разгар строительного сезона и уже к концу лета при моем участии был  побит рекорд прибыли по отделу за все время его существования. Ожидалась премия, но, к нашему удивлению ничего не произошло и премии так и не случилось.

Обещался спад работы после сезона (на общих собраниях) и в этой связи не видели необходимости в расширении штата.

Сезон прошел, а работы меньше не стало. Вместо этого все время добавлялись новые функции, каждую неделю эти функции изменялись в деталях. Каждое изменение влекло за собой огромное количество негатива со стороны прорабов, мастеров, что выдерживать крайне сложно. Работы становилось все больше и больше. Это было на кануне нового года, когда уже активно составлялся график дежурств на новогодних каникулах. За такую интенсивную работу всему производственному отделу обещалась премия.

Но… и в этот раз премии не случилось. За дежурство в праздники даже не дали выходные на рабочей неделе. Объяснение было самое простое – компания в настоящее время не может себе позволить премии. Хотя, как выяснилось позже, премии получили 4 человека в таких размерах, что ее бы на всех хватило! Окончательно обострил ситуацию тот факт, что мастера фирмы взялись за ремонт двух новых квартир, купленными недавно директоратом в Москве.

 

Работа  шла своим чередом, недовольство росло все больше и больше. Работники стали задаваться вопросами о том есть ли жизнь вне рабочих стен? Введение дежурств по выходным дням без компенсации, увеличение рабочего времени до 21.00, упреки и подколки со стороны руководителей тех кто старался все же уходить вовремя с работы согласно договору.

В конечном итоге терпение у всех лопнуло, и фактически, каждый подошел к директорату с просьбой изменить сложившуюся ситуацию. Работать в компании, которая больше похожа на мясорубку, желания у работников нет и не будет. Директорат поступил очень умело, сказали, что подумают каким образом исправить сложившуюся ситуацию и со следующего месяца можно ожидать надбавки. В итоге вместо повышения окладной части, была получена премия в 4000 руб. и далеко не всеми т.к. у компании нет возможности отмечать качественно выполненную работу сотрудников, не взирая на то, что люди тратят на выполнение функций свое личное время.

Фактически конфликт был улажен директоратом путем уклонения, сглаживания и частичного компромисса.

Для того чтобы проанализировать данный конфликт, необходимо заполнить анкету (она приведена в Приложении).

Для наглядного представления результатов исследования конфликта целесообразно использовать метод картографии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Карта конфликта

 

Исходя из карты конфликта, мы видим, что основной причиной конфликта послужило управленческое решение гендиректора, другие участники были настроены на конструктивное решение проблемы.

Карта конфликта помогает нам структурировать информацию и ответить на следующие вопросы:

Кто участвует: директор, и другие сотрудники отдела производственного отдела.

Где происходит конфликт: в организации.

Что происходит: Возникает напряженная обстановка в коллективе из-за того, что генеральный директор не выплачивает обещанную премию, не повышает окладную часть, не увеличивает штат.

Вид конфликта: личности с группой.

Объект конфликта: управленческое решение директора.

Предмет конфликта: невыполнение обещаний о повышении дохода сотрудников.

Причины конфликта:

А) Общие (невыплата премий, увеличенные нагрузки).

Б) Частные (конфликтный тип личности гендиректора, уровень его порядочности).

Метод диагностики конфликта: картография.

Функции конфликта - негативные (т.к. снижается работоспособность в коллективе), позитивные (открывает реально существующие проблемы производственного отдела)

Фазы и стадии конфликта:

А) Фазы -

1. Развитие  конфликтной ситуации ("недовольство увеличившимся объемом работы, обещание премии, обещание последующего спада напряженности в работе").

2. Осознание  конфликтной ситуации ("невыполнение обещаний").

3. Начало открытого  конфликтного взаимодействия ("коллективные переговоры с директоратом относительно недовольства сложившейся ситуации, претензии к его бездействию").

4. Развитие  конфликтного взаимодействия (время ожидания выполнения обещаний директората разобраться с ситуацией).

5. Разрешение  конфликта (частичная выплата премий).

Б) Стадии -

1. Возникновение  и психологическая подготовка  к урегулированию конфликта.

2. Определение  истинной проблемы, вызвавшей конфликт (управленческое решение гендиректора).

3. Поиски возможных  вариантов решения конфликта (выплатить  частично премию, подождать еще некоторое время до спада сезона)

4. Разработка  и выбор вариантов решения  конфликта (выборочная выплата премий)

5. Процесс  урегулирования конфликта (походы в директорский кабинет, попытка переговоров).

6. Завершение  процесса урегулирования конфликта (частичная выплата премий).

Модель поведения в конфликте - конструктивная (все участники предлагали свои пути решения конфликта).

Стратегия разрешения конфликта – уклонение, сглаживание, компромисс (учитывались интересы директора, и, выборочно, сотрудников).

Технологии управления конфликтом - регулирование конфликтов (гендиректор старался общаться с каждым отдельно т.к. такой тактикой проще успокоить каждого по отдельности).

Стрессоры:

А) Стрессоры в окружающей среде - борьба за свои интересы, неясность в отношении с руководителем.

Б) Личностные стрессоры - снижение трудоспособности, финансовые сложности, обострение обстановки в семье, отсутствие личного времени.

Методы разрешения конфликта -

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную  личность (попытка договориться  с гендиректором);

2) переговоры.

Чем кончается конфликт – выборочной выплатой премии.

 

3. Проектная часть

 

Реализация планов организации определяется не только ее финансовой устойчивостью, но и высоким человеческим потенциалом.

Любые открытые конфликты подрывают позитивную атмосферу в коллективе и снижают человеческий потенциал.

Для работника, который не получил заслуженное вознаграждение, - подобный конфликт мешает его построению деловой карьеры, может подорвать физическое здоровье и финансовое благополучие.

В данной ситуации необходимо выбрать вариант урегулирования конфликта и дать рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов.

При обосновании варианта предупреждения, урегулирования или разрешения конфликта необходимо определить цену конфликта и цену выхода из конфликта. Данный конфликт значительно увеличивает психологическую напряженность между сотрудниками, что в конечном итоге скажется на лояльности клиентов, на снижении финансового результата компании.

Кроме этого при неверном информировании покупателей о качестве услуг высока вероятность возникновения претензий.

 Цена конфликта  для каждой конфликтующей стороны рассчитывается по формуле:

Цк = Э + Д + С,                                                          (1)

 

где Э - затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

      Д - ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

      С - потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации.

Из всех участников конфликта наибольшую цену при продолжении или неконструктивном решении придется заплатать менеджерам, т.к. они остаются с огромным объемом работы наедине, отсутствием личного времени, с ухудшением обстановки с родными и близкими.

Их затраты энергии времени и сил на конфликтную деятельность велики и для фирмы обходятся дорого, т.к. они могли бы потратить свою энергию не на конфликт, а на трудовую деятельность, исполнение обязанностей, при условии аврала работы это было бы логичнее.

Наиболее эффективно повлиять на конфликт может руководитель отдела, т.к. он является с одной стороны сторонним наблюдателем, с другой стороны – нейтральной стороной, не потратившей в конфликте свои энергетические ресурсы. Его потери в конфликте минимальны, т.к. управленческое решение руководителя не затрагивает его заработную плату, и эмоциональные потери равны нулю.

Для гендиректора Цк не велика, т.к. с энергетической точки зрения затраты минимальны (он испытывает даже удовольствие от выяснения отношений с сотрудниками отдела), ущерб от конфликта также небольшой (страх проверок со стороны трудовой инспекции почти отсутствует, т.к. данную кадровую политику он ведет уже давно), потери в разгар конфликта отсутствуют, люди недовольны, но продолжают работать в ущерб своему личному времени.

Итак, Цк - максимальная для коллектива отдела, минимальна для генерального директора, средняя для руководителя отдела.

Цвк= У – П,                                                           (2)

 

где У – утраты, с которыми связан выход из конфликта;

      П - приобретения, связанные с выходом.

Управленческие решения принимаются руководителями (менеджерами) различных рангов3. 

Теперь посчитаем цену выхода из конфликта (для коллектива) при разных вариантах решения конфликта:

1. В случае затягивания конфликта, рано или поздно премия будет выплачена (как и произошло в реальной ситуации). Т.е. У = П (утраты другого отдела такие же как и приобретения данного отдела). Цвк= 0
2. В случае увольнения сотрудника его утраты связаны с обучением в другой компании и с адаптацией на новом месте. Приобретения связаны с  позитивным климатом в коллективе и с финансовой стабильностью (в том случае, если предварительно узнать о репутации компании и подписать трудовой договор с первых же дней работы). Т.е. У меньше П, Цвк положительная.

Данный шаг работы с конфликтом называется выработкой новых альтернатив для принятия конструктивных решений4. 

Проанализировав данные пути решения, мы можем сделать вывод, что при возникновении конфликтных ситуаций с руководством по невыплате обещанной премии, целесообразнее уходить из этой компании как можно скорее (вариант 2), чем пытаться отстаивать свои интересы в течение длительного срока.

Рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов:

1. При рассмотрении вакансий на рынке труда следует обращать внимание не только на размер заработной платы и условия труда, но и на репутацию компании на рынке труда, стабильность существующих коллективов. Требуется еще на собеседовании задавать вопросы директору о сроках выплат заработных плат, о своевременности подписания трудовых договоров, о системе мотивации.
2. Неуверенность в поведении сотрудников отдела указывает на то, что их опыта не хватает для решения конфликтных ситуаций. Целесообразно проходить тренинги по урегулированию конфликтов.

 

Заключение

 

Таким образом, в проделанной работе была рассмотрена конфликтная ситуация, возникшая в ООО «СТРОЙсервис». Если в отделе присутствует текучесть кадров, необходимо внимательнее относиться к заключению трудовых договоров и к другим формальным сторонам трудового процесса. Отношения между сотрудниками и руководством всегда сказываются на финансовом результате, лояльности клиентов, количестве претензий со стороны покупателей.