Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ рынка автомобилей

Содержание

1.Принятие решений.

1.1 Виды решений

1.2 Подходы к принятию решений

1.3 Пример принятия решения

2.Анализ группы

2.1 Характеристика группы

2.2 Анализ эффективности группы

2.3 Теория менеджмента

2.4 Рекомендации менеджерам

3.Заключение

Список использованной литературы

Вступление

Риэлтерское агентство ОАО «Свобода»

Агентство представляет все виды операций с помещениями: покупка, продажа, аренда. Также действует гибка система скидок на услуги. Сравнительно невысокие цены привлекают потенциальных клиентов, которые предпочтут потратить незначительную сумму денег для ускорения процесса нахождения нужного помещения.

Рабочая группа:

1 владелец

1 системный администратор

2 бухгалтера

1 главный менеджер

2 рекламных агента

12 агентов по недвижимости

1 секретарь

1 специалист по кадрам

У всех работников группы есть высшие образования.

Задача агентства:

Обеспечение результативности работы сотрудников.

Цель руководства:

Разработка соответствующей стратеги развития , управления персоналом и , как следствие , увеличение прибыльности.

Обязанности сотрудников:

системный администратор – обеспечение исправной работы компьютеров.

бухгалтер-учет и анализ финансового состояния агентства.

главный менеджер – анализ полученной информации, принятие решений , управление персоналом.

рекламный агент- обеспечение известности , узнаваемости и имиджа агентства.

агент по недвижимости - поиск требуемого помещения , заключение договоров.

секретарь – переговоры , назначение встреч.

специалист по кадрам – отбор кадров , оформление новых работников , оформление отпусков .

Цель первого доклада:

Объяснить некоторые понятия менеджмента , которые могут быть полезны в принятии управленческих решений.

Цель второго доклада:

Подготовка доклада руководству с целью демонстрации свои профессиональных качеств.

Доклад

Генеральному директору Риэлтерского агентство ОАО «Свобода» Харитонову Сергею Васильевичу.

От главного менеджера Хакунова А.А.

В связи с затруднениями управленческого характера.

Цели доклада:

1.Описать различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями, приведя практический пример каждого типа решений;

2.Объяснитьтрехэтапный структурированный подход к принятию решений по Саймону;

3.Используя практический пример из собственного опыта, показать как можно применить модель Саймона для структурированного принятия решения:

1.1

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решения, принимаемые менеджерами, как правило, попадают в одну из двух категорий: запрограммированные или незапрограммированные. Запрограммированные решения связаны с ситуациями, которые происходят настолько часто, что могут быть выработаны правила принятия решений, применимые в будущем. Запрограммированные решения являются ответной реакцией на периодически повторяющиеся организационные проблемы. Когда правила сформулированы, принятие запрограммированных решений могут осуществлять подчиненные менеджера, освободив его для решения других задач.

Незапрограммированные решения являются ответной реакцией на возникновение уникальных, нечетко определяемых и неструктурированных ситуаций, которые имеют для организации важные последствия. Многие незапрограммированные решения включают стратегическое планирование, поскольку неопределенность велика, а решения сложны.

Существенное различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Менеджеры стараются добыть информацию, касающуюся возможных альтернатив, чтобы снизить степень неопределенности. В своей повседневной деятельности менеджеры сталкиваются по крайней мере с некоторой степенью недостоверности, поэтому многие решения, которые им приходится принимать, являются незапрограммированными.

Достоверность означает, что человеку, принимающему решение, доступна вся необходимая информация. В этой ситуации менеджерам известны условия проведения операций, стоимость ресурсов или их ограничения, направление деятельности и ее возможные результаты. Однако в реальности далеко не все решения принимаются в условиях достоверности. Большинству из них сопутствуют риски или недостоверность.

Риск означает ясность целей и доступность информации, но будущие результаты связаны с той альтернативой, которую выберет субъект. Однако в этой ситуации имеется достаточно информации, чтобы оценить вероятность успешных вариантов для каждой из альтернатив. Здесь может использоваться статистический анализ, позволяющий оценить вероятность успеха или неудачи.

Недостоверность означает, что менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но при этом они не владеют полной информацией об альтернативах и будущих событиях. Им недостает информации, чтобы прояснить альтернативы или оценить риски. Факторы, которые влияют на решение, с трудом поддаются анализу и прогнозированию. К этим факторам могут относиться цены, расходы, объемы продаж, будущие учетные ставки. Менеджеры могут составить представление, на основе которого примут решение, хотя оно может быть ошибочным, поскольку представление окажется неправильным. Иногда менеджеры используют весь свой творческий потенциал, опыт и интуицию, чтобы выбрать лучшую из альтернатив.

Неопределенность (двусмысленность) создает самую сложную ситуацию для принятия решений. Неопределенность означает, что цели, которых необходимо достичь, или проблемы, которые следует решить, неясны, альтернативы трудно определить, а информация о результатах недоступна.

На примере Риэлтерского агентство ОАО «Свобода» приведем пример данных типов решений.

Запрограммированным решением является ,например, прием определенного количества агентов по недвижимости . Количество агентов соответствует определенному максимальному числу возможных сделок на одного агента.

К незапрограммированным решениям можно отнести переезд офиса на другую улицу в связи с пожаром.

1.2

На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то, что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три: обдумывание, проектирование вариантов решения, выбор. Проиллюстрируем модель принятия решений на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель структурированного принятия решений

Данная модель отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решения обусловливают следующие факторы:

- каждая управленческая функция связана с несколькими общими решениями, требующими реализации;

- планирование: установление основной задачи бизнеса, его целей, изменений во внешнем окружении и прогноз их влияния на будущее предприятия (фирмы);

- организация деятельности: установление структуры предприятия (фирмы), укрупнение блоков выполняемых работ; координация функций этих блоков; распределение обязанностей руководителей, работников; выявление необходимости изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;

- мотивация: установление потребностей подчиненных и степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации; выявление причин удовлетворения работой и роста производительности труда; определение возможностей дальнейшего роста производительности подчиненных;

- контроль: установление показателей изменения результатов работы; определение регулярности оценки результатов;

- сопоставление результатов с поставленной целью; выявление причин, мешающих достижению цели, и внесение корректив в деятельность предприятия для устранения этих причин.

Таким образом, принятие решения — это психологический процесс, которым движет и логика, и чувства.

На практике для реализации структурированного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:

- формулировку задачи исследование;

- выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;

- установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;

- определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;

- разработка модели системы и проведение на ней исследований.

В настоящее время много работ посвящено системным исследованиям. Общее у них то, что все они посвящены решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде системы. Сущность структурированного подхода многие авторы, пропагандирующие его полезность и необходимость, сводят к следующему:

формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;

- достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;

- количественная оценка (квантификация) целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

1.3

Пример 1.

Воспользуемся приведенным выше примером нашего агентства , для демонстрации модели Саймона (рис. 2)

рис 2.

Пример 2.Компания ООО «Металлснаб» успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления деятельности организации: поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт), продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница), протяжка и рубка (размотка) бухтового проката

По географическим регионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.

За десятилетие работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

· объем реализации РПт — 3500 т;

· затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;

· затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;

· прибыль П — 700 тыс. руб.;

· объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

А)Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Б)Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) Ч МПед = 3500 Ч (1 + 0,1) Ч 628,6 = 2420 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 – П) / П) Ч 100 % = ((920 – 700) / 700) Ч 100 % = 31,4 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт Ч МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 Ч 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 – П) / П) Ч 100 % = ((550 – 700) / 700) Ч 100 % = 21,4 %.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.

Вариант «А» является наиболее оправданным.

Генеральному директору Риэлтерского агентство ОАО «Свобода» Харитонову Сергею Васильевичу.

От главного менеджера Хакунова А.А.

В связи с запрошенным вами докладом о работе персонала.

Цели доклада:

1.Охарактеризовать группу людей, которой я руковожу и определить ее цели.

2.Дать анализ эффективности работы моей группы и показать влияние ее на работу организации в целом.

3.Продемонстрировать на примере анализа работы группы знание теории управления людскими ресурсами и мотивации.

4.Сформулировать рекомендации менеджерам по повышению эффективности работы структурных подразделений.

2.1

Психология группы очень сильно влияет на поведение людей в группе. От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе.

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

Отдел , которой я руковожу , отвечает всем требованиям успешной группы.

Очень хорошо налажена система информированности , так как от информации зависит эффективность работы всей группы . Гласность и сближение экономических интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом.
Никакой руководитель не может рассчитывать на поддержку коллектива, если он не использует или слабо использует все каналы информации - устные и печатные. Другим условием прогрессивной работы группы являются дисциплинированность , моральная и материальная ответственность перед начальством. Дисциплинированность личности в коллективе — это прежде всего показатель социального развития и ответственности человека, его отношения к работе. Высокое сознание и понимание своей роли в коллективе определяют добросовестное отношение к выполняемой работе.
Соблюдение дисциплины предполагает обязательное установление и выполнение персоналом определенных норм и правил поведения. Степень установленности этих норм и правил прямо влияет на качество выполнения тех или иных производственных и социальных функций.

Для успешной координации отдела , работников надо стимулировать. Для этого , есть возможность выплаты премий за особые достижения .

Сплоченность — это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Для усиления сплоченности группа должна иметь общие

цели , что можно наблюдать на примере нашего отдела . Также сплоченности нашей группы благоприятствует интересы вне работы.

Целью отдела является увеличение результативности и прибыльности агентства .

Благоприятный моральный климат коллектива — непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников - вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.

2.2

Таблица 1. Использование рабочего времени

	На одного рабочего
	2010 г.	2011г.
Календарное количество дней	365	365
В том числе: Праздничные и выходные дни	116	116
Номинальный фонд рабочего времени	249	249
Неявки на работу, всего в том числе:	2	4
Ежегодные отпуска	21	21
Отпуска по учебе	10	0
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	2	3
Болезни	14	21
Прогулы	3	1
Простои	1	0
Явочный фонд рабочего времени	196	199
Продолжительность рабочего дня, ч	8	8
Бюджет рабочего времени, ч	1568	1592
Предпраздничные сокращенные дни, ч	5	7
Полезный фонд рабочего времени, ч	1563	1585

Таблица 1.

Таблица 2. Количество заказов за 2011 г.

Месяц	Количество всех заказов	Количество вып-ых заказов	Кол-во невып-ых заказов
Январь	123	108	15
Февраль	134	112	22
Март	125	118	7
Апрель	154	138	16
Май	123	110	23
Июнь	156	145	11
Июль	143	136	7
Август	167	157	10
Сентябрь	145	145	0
Октябрь	130	118	12
Ноябрь	112	107	5
Декабрь	134	134	0
Итого	1646	1528	128

Данный отдел является главным в агентстве , так как имеет прямое отношение к направлению деятельности агентства. Прибыль агентства формируется , в основном , с деятельности отдела.

2.3

Одной из проблем агентства является текучесть основного производственного персонала. Особо остро эта проблема встает когда уходят наиболее квалифицированные производственные рабочие, так как на предприятии большое число единиц сложной производственной техники и в планах предприятия ввод в эксплуатацию ещё более современного оборудования, требующего высоко квалифицированного управления.

Одним из решений данной проблемы может стать создание кадрового резерва предприятия. Причем создание такого резерва возможно по двум направлениям: за счет внутреннего потенциала предприятия и внешних источников . К внешним источникам можно отнести резюме и анкеты кандидатов на должности в кадровых агентствах, службе занятости, а так же выпускников ВУЗов, профтехучилищ и прочих учебных заведений. Целесообразно создание своего банка данных ищущих работу. Большое значение имеет формирование резерва за счет собственного потенциала предприятия.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Большинство работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа.

Оценка качества работы подразделения по каждому сотруднику должна фиксироваться в Журнале оценки качества труда и учитывать: выполнение производственного плана всего подразделения и каждого сотрудника в отдельности, выполнение дополнительных работ, не предусмотренных планом по каждому сотруднику, соблюдение рабочей дисциплины, проявление инициативы в производственном процессе и прочие параметры. Перед подачей данного журнала на согласование вышестоящему руководству с его данными должны быть ознакомлены все сотрудники, а так же учтено их мнение.

Такая наглядная оценка личного вклада в производственный процесс должна повысить не только материальную заинтересованность персонала, но и повысит их мотивацию в плане взаимоотношений с руководством и коллегами, заинтересованность в эффективности производственного процесса.

Проведение командообразующих тренингов и мероприятий приобретает всё большую популярность в управлении персоналом. Особенно это касается крупных предприятий и фирм с большим количеством сотрудников, глубокой вертикальной иерархии структуры управления, когда сотрудники низших звеньев очень отдалены от верхних слоев иерархии.