Анализ системы управления мотивацией персонала

Содержание

Введение

1. Формы и методы повышения  эффективности работы персонала

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

1.2 Процесс мотивации и стимулирования

1.3 Формы стимулирования  трудовой деятельности

1.4 Методы стимулирования  трудового поведения персонала

2.  Анализ системы управления  мотивацией персонала

2.1 Анализ форм и методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО»

2.2 Анализ потребностей  персонала ЗАО «ПК ЗТЭО»

2.3 Разработка мероприятий по улучшению условий труда на ЗАО «ПК ЗТЭО»

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики  его объекта – человека. Люди наделены интеллектом, способностью к  развитию, приходят в организацию  для удовлетворения собственных  потребностей и остаются в ней  в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику. Главная  задача в области управления персоналом состоит в способности создать  условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия  на человека в целях решения стоящих  задач. Повышение эффективности  использования персонала выдвинулось  в число практических задач, факторов, экономического успеха, что привело  к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических  вопросах управления персоналом. Именно это указывает на актуальность выбранной  темы.

Проблемам управления персоналом уделяется большое внимание в  современной науке, посвящено немало теоретических работ и эмпирических исследований зарубежных и отечественных  авторов. Значительный вклад в разработку данной проблемы был внесен в разное время зарубежными теоретиками  и исследователями – А. Маслоу, В. Врумом, Л.Портером, Д. Макгрегором, Д. Маклелландом были разработаны различные  концепции трудовой мотивации; Ф.Тейлором, У. Мастенбруком, К. Альдерфером, Э. Мэйо исследовались проблемы организационного поведения, взаимоотношений в коллективе, социально-психологических аспектов управления. Большое влияние на развитие концепции управления персоналом оказали  работы современных российских авторов - Егоршина А. П., Базарова Т.Ю, Дятлова В. А., Кибанова А. Я., Красовского Ю. Д., Травина В. В., Шекшня С. В., которые изучали вопросы, связанные с управлением, отбором, оценкой, профессиональным обучением персонала в организации.

Поиск мер по совершенствованию  системы управления персоналом даст возможность более полно использовать возможности трудового коллектива, его потенциал и за счет этого  повышать производительность труда  и эффективность производства, адаптацию  предприятия к внешней среде. метод стимулирование труд

Целью работы является изучение разработки механизмов по повышению эффективности использования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и значение стимулирования труда;

- раскрыть классификацию видов и способов мотивации;

- проанализировать мотивационную  политику ЗАО «ПК ЗТЭО»;

- разработать рекомендации по  совершенствованию эффективности  работы персонала.

Объектом курсовой работы является на ЗАО «ПК ЗТЭО». Предмет –  формы и методы повышения эффективности  работы персонала. Работа состоит из II глав, введения и заключения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Формы и методы стимулирования  трудового поведения персонала

1.1 Понятие и сущность  процесса стимулирования

Результаты, достигнутые людьми в  процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания  работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает  его потенциал, негативная мотивация  тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [12,c.41]. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или  смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом  теряют свою роль стимулов и могут  быть очень ограниченно использованы в управлении людьми [3, c. 521].

Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные  формы. В практике управления одной  из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать  ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться  избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень  сложную и не однозначную систему  потребностей, интересов, приоритетов  и целей.

Стимулирование принципиально  отличается от мотивирования. Суть этого  отличия состоит в том, что  стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Трудовая мотивация как процесс стимулирования

Трудовая мотивация - это процесс  стимулирования отдельного исполнителя  или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [11, c. 25]

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и  индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в  себе, как необходимый элемент  согласование цепей объекта и  субъекта управления. Результатом его  будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Таким образом, сущность стимулирования наемных работников заключается  в следующем:

- это стимулирование высоких  трудовых показателей наемного  работника;

- это формирование определенной  линии трудового поведения работника,  направленной на процветание  организации;

- это побуждение работника к  наиболее полному использованию  своего физического и умственного  потенциала в процессе осуществления  возложенных на него обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности

Материальный аспект стимулирования. Задача менеджера, в случае применения материального стимулирования, заключается  в разработке премиальной схемы  выплат за производительность, системы  сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так  как ситуация в каждой фирме уникальна  и, следовательно, премиальная система  должна быть уникальной для каждого  случая. Она также зависит от специализации  персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему  производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [15, c. 17].

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [5, c. 57].

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно  большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Нематериальные стимулы. К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего (нематериального) вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу  угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения  удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей  стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к  труду, воспитание сопричастности к  общему делу в коллективе.

Эти задачи решаются при помощи нематериальных элементов системы стимулирования труда.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной, эффективной работе на предприятии  играют социальные льготы, которые  предоставляют предприятия своим  работникам. Социальные льготы могут  быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам [9, c. 50].

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий  всех форм собственности и поэтому  несут в себе не стимулирующую  роль, а роль социальных гарантий и  социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким  льготам относятся ежегодный  оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять  своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие  новых работников, снижения текучести  кадров, стимулирования эффективной  и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным  работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной  активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных  кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом  успехе предприятия. В современной  экономике условием успеха фирмы  является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности [13, c. 210].

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых  предприятием своим сотрудникам  социальных льгот:

- приведение в соответствие  целей и потребностей сотрудников  с целями предприятия;

- выработка особой психологии  у сотрудников, когда они отождествляют  себя со своим предприятием;

- повышение производительности, эффективности  и качества труда и готовности  сотрудников к эффективной работе  на благо предприятия;

- социальная защита сотрудников  на более высоком уровне, чем  это предусмотрено законодательством;

- создание положительного микроклимата  в трудовом коллективе предприятия;

- создание положительного имиджа  о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.

Льготы, предоставляемые предприятиями  своим работникам, можно разделить  на четыре вида:

- социальные льготы в денежном  выражении;

- обеспечение сотрудников дополнительной  пенсией по старости;

- предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

- социальная помощь семье и  организация досуга работников  и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении  несут в себе принцип, аналогичный  денежному вознаграждению. К таким  льготам может быть отнесено право  приобретения для сотрудников акций  предприятия по сниженной цене. Тем  самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у  работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника  в капитале предприятия могут  быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой  на определенный процент от рыночного  курса акций, и привилегированные  акции без права голоса на общем  собрании акционеров [8, c. 93].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия - разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких  компенсаций со стороны самой  работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков. То есть нужно стремиться уделять  внимание сотрудникам с целью  публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей [6].

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого , которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в  одну законченную работу улучшит  многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата [1, c. 78].

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

Передача права принятия решений  низкого уровня подчиненным может  рассматриваться как благо при  условии, что они обучены и  правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы [10, c. 32].

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования  образуют еще одну область, где можно  увеличить самостоятельность. Очень  часто работники не имеют права  отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к  чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять  жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют  стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию  к выполнению работы. В идеале они  также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени  для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение [2, c. 18].

Темп выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому, менеджер должен стремиться к  снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения [4, c. 11]. Другой способ - введение в процесс  изготовления проверок на качество. Это  позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая  его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они  лишаются вознаграждения за хорошую  работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник  не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к  этому подготовлены, не знают, как  ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам [16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы управления мотивацией персонала

Закрытое акционерное общество «Производственная компания «Завод Транспортного Электрооборудования» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций. Общество создано путем реорганизации в форме преобразования Общества с ограниченной ответственностью «Производственная компания «Завод Транспортного Электрооборудования» в соответствии с ГК РФ на основании решения Участника Общества №10 от «23» октября 2006г.

Полное  и оригинальное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Производственная  компания «Завод Транспортного Электрооборудования»:

1) является юридическим лицом;

2) имеет круглую печать со своим  полным фирменным наименованием  и указанием места его нахождения;

3) осуществляет свою деятельность  на основании Устава и в  соответствии с законодательством  Российской Федерации;

4) осуществляет любые виды финансово  – хозяйственной деятельности, не  запрещенные законодательством  Российской Федерации.

Общество  является юридическим лицом и  строит свою деятельность на основании  Устава и Федерального закона Российской Федерации «Об акционерных обществах».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, территория ОАО «Татэлектромаш», АБК–3.

Основные  виды деятельности предприятия:

1)производство и реализация продукции производственно–технического назначения и товаров народного потребления;

2) создание научно технической  продукции;

3) коммерческая, посредническая, торгово–закупочная  деятельность;

4) торговля грузовыми и легковыми  автомобилями, а также запасными  частями к ним;

5) ремонт и техническое обслуживание  всех видов машин, механизмов  и автомобильного транспорта;

6) выполнение работ автомобильными  кранами;

7) производство и реализация строительных  материалов, изделий и конструкций;

8) приобретение, хранение, реализация  нефти и нефтепродуктов, ГСМ;

9) переработка вторичного сырья  и отходов производства;

10) другие виды деятельности.

Осуществление деятельности отнесенной законодательством  к лицензируемой, предшествует получение  обществом соответствующей лицензии в порядке, установленном законодательством [34].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Анализ форм и методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО»

Целью анализа действующей системы  мотивации персонала является выявление  ее недостатков и принятие мер  для изменения положения к  лучшему.

Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет  политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно–техническим  работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с  должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно–премиальная и повременно–премиальная системы оплаты труда:

1.Рабочих–сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих–повременщиков, исходя  из тарифной ставки установленного  работнику разряда, производственного  задания, рассчитанного, по нормативам  численности, нормам обслуживания  и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных  категорий, а также отдельных  работников непромышленной группы  производится по установленным  окладам пропорционально отработанному  времени [23].

Премирование  работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие  виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;
• вознаграждение по итогам года [24].

Существует  на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются  санаторно–курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается  план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем  совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических  знаний, необходимых для овладения  передовой техникой, высокопроизводительными  методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким  разрядам данной специальности, организуются:

•производственно - технические курсы;

•экономическое  обучение.