Анализ системы управления персоналом организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I.Теоретическая часть

1. Портфельный  анализ

1.1 Сущность портфельного анализа

1.2 Логика портфельного анализа

2. Методика портфельного анализа

2.1 Множество  методик

2.2.Матрица BCG (Boston Consulting Group)

2.3. Матрица GE (General Electric)

2.4. Матрица DPM (Direct Policy Matrix)

2.5. Недостатки  методик

3. Проблемы портфельного  анализа

II. Практическая часть

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Макроокружение

2.2. Экономические факторы

2.3. Политико-правовые факторы

2.4. Социально-культурные факторы

2.5. Технологические  факторы

3.1. Потребители

3.2. Поставщики

3.3. Конкуренты

3.4. Рынок рабочей  силы

4.1. Кадровый срез

4.2. Организационный  срез

4.3. Финансовый срез

5. МАТРИЦА SWOT

III. Задача

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 

Введение

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность  рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание  подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Методы  портфельного анализа предназначены  для оценки бизнеса, определения  затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения.

Портфельный анализ необходим для планирования портфельных стратегий для определения  разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Методы  портфельного анализа разработаны  в 1960-е гг. для решения задач  стратегического управления на корпоративном  уровне.

Именно  сущности анализа, его основным методикам  и проблемам практики применения и посвящена данная курсовая работа. 
 
 

1. Портфельный анализ 

1.1. Сущность  портфельного анализа

  Портфельный анализ - новый метод, позволяющий  улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. В базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

  Вследствие  непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса  в прошлом предпринимательские  стратегии в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

  Руководство предприятия должно ответить на следующие  вопросы:

1. какова ситуация с конкуренцией?
2. сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках?
3. предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках?
4. не оперирует ли предприятие на слишком большом числе 
   шкальных рынков?
5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные 
   продуктовые группы?
6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?
7. какие продуктовые группы необходимо стимулировать?
8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из 
   ассортиментной программы, когда они станут убыточными?
9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?
10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от 
    сдельных продуктовых групп?
11. Какие инвестиции необходимо произвести в будущем для 
    сдельных продуктовых групп?

12. каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем?

  Портфельный анализ является подходящим методом  для ответа на поставленные вопросы.

  При помощи портфельного анализа предприятие  разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

  Понятие портфеля пришло из финансовой сферы  и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

  Стратегические  бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

  Стратегическая  бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

  При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

1. разгружаются руководители предприятия;
2. делегируются специальным менеджерам ответственность и 
   полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
3. развивается сотрудничество функциональных служб пред 
   приятия при принятии рыночных решений;
4. повышается гибкость вследствие децентрализации продук- 
   тово-рыночных решений;
5. усиливается мотивация менеджеров посредством их при 
   влечения к разработке стратегий;
6. усиливается идентификация с целями предприятия у ме неджеров;
7. повышается ответственность менеджеров за достижение 
   запланированных результатов;
8. сохраняются функциональные организационные формы;
9. улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.
 

1.2. Логика  портфельного анализа

       Анализ, представленный в виде схемы на рис. 1, начинается с составления трех списков целей и критериев, с  помощью которых будут оцениваться кандидаты стратегической области бизнеса (СОБ-кандидаты) (см. ячейку № 1). 

Рис. 1. Последовательность принятия решений в портфельном  анализе

       1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.

       Список  целей организации к этому  моменту уже будет составлен  в ходе конкурентного анализа. В  портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей.

       Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических  и политических факторов.

       2. Критерий "затраты на вход/выход" определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией.

       Так как диверсификация связана с  повышением рисков, следующим критерием  должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.

       3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов  должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации.

       На  заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.

       Как видно из рис. 1, все три списка объединяются в общий список целей  и критериев (4), с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.

       На  следующем этапе портфельного анализа  заполняется расширенный список (5) отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.

       В 1950-1960-х годах в расширенных  списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты.

       При окончательном анализе этот расширенный  список нужно сократить, исходя из следующих  соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение.

       При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста.

       Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в  предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.

       Выбор этих подотраслей осуществляется путем  сравнения ресурсов, имеющихся у  организации, с минимальным объемом  инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы).

       На  этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим  направлениям.

       а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами.

       б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.

       в) Критические факторы успеха, которые  должны быть включены в стратегии  преуспевающих конкурентов.

       На  этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа.

       Теперь  необходимо определить, в какой степени  каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям  и удовлетворяет принятым критериям. 
 

2. Методики  портфельного анализа

2.1. Множество  методик

Существует  множество способов оценки привлекательности  и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако, эта методология позволяет решать лишь определенный круг задач и может быть использована в основном в случае с товарами массового производства.

Также в портфельном анализе помимо методологии BCG используются более  гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований.

2.2.Матрица BCG (Boston Consulting Group)

В основе модели BCG (матрица "рост - доля рынка") лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

выход на рынок (товар-"проблема");

рост (товар-"звезды");

зрелость (товар-"дойная корова");

спад (товар-"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным понижением.

БКГ концентрируется  на положительных и отрицательных  денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая - для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта.

Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, если ОДР=2, это  означает, что доля рынка рыночного  лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая  переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Несмотря на то, что кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно, руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы добиться доминирующего положения на рынке и положительных денежных потоков.

Для построении матрицы БКГ по горизонтальной оси  фиксируются значения относительной  доли рынка, по вертикальной - темпов роста  рынка. Разделив плоскость на 4 части  получаем искомую матрицу (рис. 2)

рис. 2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 - новатор; 2 - последователь, 3 - неудача; 4 - посредственность

Значение  переменной ОДР, равной 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются  обычно как высокие. Можно в качестве базового уровня, разделяющего рынки  с высокими и низкими темпами  роста, использовать темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

Каждый  квадрант матрицы описывает существенно  различные ситуации, требующие особого  подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Модель  состоит из четырех квадрантов: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки". Окружность характеризует  только одну бизнес-область, её величина пропорциональна общему размеру  всего рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая  гипотеза основана на эффекте опыта  и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного  преимущества, связанного с уровнем  издержек производства. Т.е. самый крупный  конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая  гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что  присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том  случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда!), можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль  определена слишком узко, то фирма  может превратиться в лидера, при  широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически  позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную  значимость данной продукции для  предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Преимущество матрицы БКГ - рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-"звезду". Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в "дойную корову" и важны будущие доходы товара-"звезды".

Когда темп роста замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке  с низким темпом роста. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют  низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных  отраслях (в частности отрасль  может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-"дойной коровы"), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым отраслям". Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2-3 товара-"коровы";

1-2 "звезды";

несколько "проблем" в качестве задела на будущее и 

возможно, небольшое число товаров-"собак".

Избыток стареющих товаров ("собак" указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле могут быть следующие траектории:

"траектория  новатора": инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от продажи  товаров-"дойных коров", предприятие  выходит на рынок с принципиально  новым товаром, который занимает  место "звезды";

"траектория последователя": средства от продажи товаров-"дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду";

"траектория неудачи": вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-"проблемой";

"траектория  перманентной посредственности": товару-"проблеме" не удается  увеличить свою долю рынка,  и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда бизнес-единиц, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются  на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы и  кому передать ("звезде" или проблеме") Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в табл. 3.  
 
 
 
 

Таблица 3

Предсказания  и рекомендации Бостонской матрицы