Анализ системы управления персоналом предприятия. 2

Оглавление

Введение

Актуальность темы обусловлена  тем, что современные организации  стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала.

В организации работы с кадрами  на предприятии программной целью  является управление трудовой деятельностью человека в соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования  личностного потенциала работника, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий  для всестороннего развития личностного потенциала работника;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих  перед ними целей (рациональное использование персонала);

Постоянное и систематическое  развитие профессиональных качеств  трудящихся в соответствии с задачами развития производства.

Система управления персоналом безусловно влияет на эффективность производства, так как основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: подбор, отбор, профессиональное развитие, мотивация, стимулирование, оценка персонала и др. В этой связи тема дипломного проекта является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Нельзя говорить об эффективной  работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала, особенно руководителей и специалистов.

Результаты оценки работы персонала  используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является их труд.

В настоящее время признается необходимость  формальной оценки качества и продуктивности выполнения должностных обязанностей для дифференциации оплаты труда, повышения эффективности и мотивации труда.

В связи с этим изучение и анализ проблем, связанных с управлением  персоналом, с оценкой их деятельности, представляет большой теоретический и практический интерес.

Целью данной работы является освещение  вопросов деловой оценки персонала организации.

На реализацию поставленной цели направлено решение следующих задач:

- изучение теоретических аспектов деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы;

- оценка структуры управления организации;

- анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия;

- разработка путей совершенствования  деловой оценки предприятия.

Объектом исследования является ООО  «АШАД».

Предметом исследования является система  управления персоналом.

Организация действует на основании учредительных документов и действующего законодательства Российской Федерации.

Знания, полученные в результате освоения методов решения перечисленных  задач, позволят на уровне конкретного  предприятия решать вопросы управления финансовыми ресурсами и активами предприятия,  а  также использование навыков в реорганизации организационной структуры управления предприятия.

В представленной работе использована  отчетно-финансовая документация  ООО  «АШАД» за 2009-2011 гг., а также учебные пособия по экономике предприятия, экономическому анализу и менеджменту, специальная литература на страницах периодической печати.

1 Теоретические аспекты  деловой оценки персонала и  её влияние на повышение эффективности  работы

1.1 Деловая оценка: подходы, понятие, этапы проведения

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан  на том, что аттестация персонала  была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост-фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• обучение и помощь сотрудникам;
• определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще

неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

• Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.
• Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система  управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение  целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная  теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке  управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Различают два основных вида деловой  оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность  и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала  может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой  оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует  различать так называемые «жесткие»  и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для  данной, но и для последующих групп  показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального  поведения охватывают такие стороны  деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1.2 Отечественный и  зарубежный опыт деловой оценки  персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся  систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих  значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие [28, с.206]:

• характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
• государственные требования, ограничения и законы;
• личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в "плохих" руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
• стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
• действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в  ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз  в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также [2, с.358]:

• комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
• самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
• комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой  коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний [4, с.268].

Исходя из практики российских организаций  целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

2 Анализ деловой оценки  персонала ООО «АШАД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «АШАД» - Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность согласно Законодательству РФ и Уставу Общества.

Юридический адрес:   692900, Приморский край, г.Находка, ул. Пограничная, 15.

 Почтовый адрес:  692900, Приморский край, г.Находка, ул. Пограничная, 15.

Генеральный Директор - Курганский Владислав  Олегович.

Основные виды деятельности ООО «АШАД» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные виды деятельности ООО «АШАД»

ООО «АШАД» производит строительные конструкции деревянных домов, бани, малые архитектурные формы из профилированного соснового бруса с использованием финской технологии и оборудования ведущих европейских производителей.

ООО «АШАД» предлагает широкий спектр услуг: от дизайн-проекта и строительства срубовых домов до декорирования помещения. Компания ООО «АШАД» ведет строительную деятельность более десяти лет. Основными направлениями деятельности являются производство оцилиндрованного бревна, пиломатериала, строительство «под ключ» деревянных сооружений: срубовых домов, бань, беседок.

Отличительная особенность организации - уникальная технология строгания, используемая в процессе производства. На предприятии  налажен выпуск обрезного и необрезного пиломатериала, доски и бруса различных размеров. Для выполнения заявленных видов работ в наличии имеется:

слесарная мастерская с необходимым  оборудованием;

складские помещения;

автомашины (ГА3-3507-1) - 3шт.;

сварочное оборудование;

пистолет ПУ-84, и другие средства малой механизации и инструменты.

Грузоподъемные краны, строительные машины и механизмы, автотранспорт  арендуется. За время действия лицензии были приобретены следующие инструменты: электропилы Boch, сверлильный и деревообрабатывающий станки.

Разработано Положение о генподрядчике  на основе директивного документа  «Положение о генеральном подрядчике», в котором приведены распределения обязанностей по генподрядной деятельности, должностные инструкции работников и др.

Имеются необходимые приборы и  инструменты для контроля качества СМР, выполняемых субподрядными  организациями, транспортные средства для выезда работников службы генподряда на объекты.

В целом, материально-техническая  база предприятия обеспечивает возможность выполнения заявленного вида деятельности.

Организационной структурой называют структуру, отражающую совокупность взаимосвязей различных элементов, функционирующих  для достижения единой цели. Структура  производственной системы, например, предприятия, представляет собой совокупность структуры производства и структуры управления.

Управление в ООО «АШАД» базируется на линейной структуре, которая представлена в Приложении 1.

ООО «АШАД»  имеет линейно-функциональную структуру управления.

Так, по данному виду структуры, можно отметить:

- использование линейно-функциональных  структур позволяет предприятию  уделять конкретному производству  услуг, потребителю или географическому  региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная  компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления  ориентирует на достижение конечных  результатов деятельности организации  (производство конкретных видов услуг и продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение услугами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие  высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости  восприятия и предприимчивости  руководителей отделений (дивизионов).

Для выполнения целей в компании разрабатывается или выбирается набор конкретных функций управления и формируется их взаимосвязь. Исходя из них,  разрабатываются положения  об отделах и службах, а также  должностные инструкции для персонала. Положения и инструкции включают систему подчинения, условия исполнения должности, обязанности, права и ответственность.

Отделы предприятия в своей  деятельности руководствуются федеральными законами, внутренними документами (уставом предприятия, положениями  об отделах, должностными инструкциями, организационно-распорядительными документами).

Цели и задачи финансово-экономического отдела направлены на достижение общих  целей Общества – развитие предприятия  на базе обеспечения его стабильного  финансового положения путем  осуществления эффективной производственно-хозяйственной деятельности, приводящей к получению предприятием максимальной прибыли, а именно:

-формирование единой экономической  политики предприятия на основе  анализа состояния и тенденций  развития морского транспорта;

-разработка финансовых планов, проектов инвестиций, обеспечения  их исполнения; определение кредитных  взаимоотношений;

-обеспечение эффективного использования  основных фондов и оборотных  ресурсов организации. Бухгалтерия  осуществляет руководство бухгалтерским учетом, порядком составления отчетности и организацией контрольно-ревизионной работы на предприятии.

Таким образом, можно отметить главное  достижение нынешнего руководства  ООО «АШАД» – удалось  сохранить  существующий квалифицированный и  опытный персонал, готовый к выполнению задач любой сложности.

Вместе с тем, проводятся следующие  мероприятия для эффективного управления предприятием:

- привлечение высококлассных специалистов  со стороны;

- подготовка и переподготовка  собственных специалистов из  числа сотрудников предприятия путем повышения квалификации;