Анализ современных средств реинжиниринга

       СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1. СОВРЕМЕННЫЕ СРЕДСТВА РЕИНЖИНИРИНГА…………………...6

1.1. Возникновение и история развития реинжиниринга

бизнес  – процессов………………………………………………………………..6

1.2. Понятие реинжиниринга……………………………………………………10

1.3. Методология реинжиниринга……………………………………………..12

1.4. Классификация основных средств реинжиниринга………………………14

2. АНАЛИЗ ПРОГРАМНЫХ ПРОДУКТОВ………………………………..26

2.1. Сравнительный анализ программных продуктов CASE – технологий….26

2.2. Сравнительный анализ средств реинжиниринга.........................................32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...37

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….39

СПИСОК  КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ………………………………………………42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

       Реинжиниринг  бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering), начинаяс 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента иинформационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн. долларов и растет со скоростью более чем 40% в год.

       М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами. Одним из конкретных примеров многочисленных инструментальных средств данного класса является система ReThink, разработанная фирмой Gensym (США).

       Актуальность данной темы определяется тем, что необходимость применения реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. В каких случаях целесообразно использовать реинжиниринг: при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании; при угрозе потери конкурентного преимущества при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции; в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения Документационного      Обеспечения Управления; перед внедрением или модификацией информационных технологий; в ходе комплексной оптимизации оргструктуры. 

       Цель  курсовой работы: проанализировать современные средства реинжиниринга.

       Задачи, необходимые для достижения данной цели:

       1. Изучить современные средства реинжиниринга

       2. Проанализировать программные продукты CASE - технологий и           средства реинжиниринга.

       Предмет исследования: анализ современных средств реинжиниринга

       Объект  исследования: современные средства реинжиниринга

       Проблемы  исследования и анализа современных  средств реинжиниринга нашли  широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Давенпорта, М. Робсона, Е. Ойхмана и др. В отечественной экономической литературе проблеме исследования и анализа современных средств реинжиниринга посвящены работы  Э. Попова, С. Рубцова, Б.И. Табачника и многих других.

     Курсовая  работа состоит из двух глав. В главе  I излагаются  теоретические основы по изучению современных средств реинжиниринга, рассмотрены такие вопросы как: возникновение и история развития средств реинжиниринга, понятие реинжиниринга, методология реинжиниринга, классификация средств реинжиниринга.

     Во  II главе проводится сравнительный анализ программных продуктов CASE – технологий и средств реинжиниринга.

     В заключении подводятся итоги о значении реинжиниринга и некоторые рекомендации предпринимателям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. СОВРЕМЕННЫЕ СРЕДСТВА РЕИНЖИНИРИНГА

       1.1. Возникновение и история развития реинжиниринга бизнес-процессов

       Долгие  годы компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) ориентировались  на традиционные способы организации  производства и управления, опирающиеся  на классическую экономическую теорию Адама Смита и теорию "научного управления" Ф.Тейлора и А. Файоля.

       Одной из первых  концепций менеджмента, ориентированных на синхронизацию производства с потребностями потребителя и повышение роли отдельных исполнителей, является подход "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement), предложенный Э. Демингом в 40-е годы. Деминг предложил "14 принципов управления". Основные принципы CPI:

       1. ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), причем критерии качества исходят от потребителя;

       2. организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

       3. исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

       4. в центр внимания ставится не числовой показатель результата той мили иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

       5. снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа;

       6. повышается роль решений и инициативы каждого работника [10, с. 315].

       Деминг  начал вводить в практику этот подход в 40-е - 50-е годы в промышленном производстве. Несколько лет его  работы консультантом в Японии привели  к тому, что он считается одним  из отцов "японского чуда". При этом сам Деминг указывал, что трансформация экономики Японии стала возможной после того, как соответствующие идеи превратились в национальную идеологию на производстве. Ключевой эффект состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности [6].

       Идеи  технологии CPI Деминга впоследствии были использованы в новом подходе - технологии TQM (Total quality management) "Глобальное управление качеством", разработанной в Японии.

       С середины, еще более - с конца 80-х  годов темп изменений внешней  и внутренней среды промышленных компаний еще более ускорился, в  первую очередь за счет развития новых  информационных технологий. Массовое внедрение персональной вычислительной техники, бурное развитие компьютерных коммуникаций, появление кооперативных компьютерных технологий (одновременной инженерии) не только изменили процессы внутри компаний, но и изменили способы продвижения товаров и услуг на рынке.

       Внешние причины возникновения BPR, в основном, связаны с изменением потребностей потребителей. Рассмотрим наиболее существенные из этих причин:

       1. Возросла доступность товаров  и услуг производителей из  любой точки мира. В результате  сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

       2. Резко возросли требования потребителей  к качеству товаров и услуг  любых видов, к срокам их  предоставления. Клиенты больше  не допускают, чтобы их рассматривали  как часть безликой массы, они  ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер: "Больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только именно этот клиент". Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом, наиболее подходящим для данного клиента [2, с. 125].

       3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало  резко уменьшаться время жизни  товара или услуги на рынке.  Соответственно сокращаются сроки  разработки и внедрения новых товаров и услуг [10, с. 318].

       В качестве внутренних причин возникновения BPR, вынуждающих компании искать пути существенных изменений в организации  производства, рассмотрим три причины:

       1. Рост сложности новых продуктов.  Рост числа и сложности продуктов привел к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются и управленческие задачи.

       2. Непригодность дальнейшего увеличения  числа сотрудников на всех  уровнях предприятия. Рост числа  работников на средних уровнях  менеджмента компаний многие  годы являлся ответом на усложнение  управленческих задач. Но возникла  ситуация, когда рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - высокая стоимость труда (в США). Другая причина - нелинейный рост запаздываний и ошибок в управленческих решениях при увеличении числа "управленцев".

       3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Расчеты на то, что использование компьютеров само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2-х триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина состояла в том, что использование компьютеров не меняло организации бизнеса: не менялись траектории и объем потоков документов, точки принятия решений и их число и. т. д. [10, с. 319].

       Ответом на новые требования явилось создание примерно в 1990 г. новой технологии "Реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering), которая позволила в полной мере преобразовать преимущества новых информационных технологий и человеческих ресурсов с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе" изданная в 1993 г. [2, с. 126].

       Нельзя  сказать, что реинжиниринг был "изобретен" учеными, он скорее был "обнаружен" ими в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его  основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты реинжиниринга, систематизировали принципы и методы его проведения. Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление кроме М. Хаммера и Дж. Чампи являются Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон [21, с. 225].

       Таким образом, в настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Наибольший интерес  он вызвал, кроме Америки, в Бразилии, Корее, в странах Латинской Америки  и Восточной Азии. Все более  растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература. 
 
 
 

       1.2. Понятие реинжиниринга

       Сущностные  характеристики реинжиниринга в  современных трактовках претерпевает некоторые изменения. Можно выделить ряд понятий, наиболее полно раскрывающих его сущность (таблица 1).

       Таблица 1

       Основные  подходы к категории «реинжиниринг»

       Из  данной таблицы хотелось бы отметить определение реинжиниринга Хаммера и Чампи. На мой взгляд, авторы дают полное и четкое понятие реинжинирингу по сравнению с другими. Авторы   определили реинжиниринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

           Раскроем использованные в данном  определении ключевые понятия:

       «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы  о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг  сначала  определяет, ЧТО предприятие  должно  делать,  и  только  затем  —  КАК  делать. Реинжиниринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, то должно быть.

       «Радикальный»: Радикальность означает изменение  вещей  в  самом  их корне. В  бизнес-реинжиниринге  радикальность  означает  отбрасывание всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ.

       «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если  его   затраты  всего   на   несколько   процентов   превышают запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы постепенного  улучшения  качества.  Бизнес-реинжиниринг  применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

       «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое  важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее  трудно  понимается  управляющими. Это горизонтальные  иерархии  внутренних   и   зависимых   между   собой  функциональных действий,  конечной  целью  которых  является  выпуск продукции или отдельных ее компонентов [5, с. 106-107, 8, с. 318].

       Таким образом, в наше время потребитель имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден приспосабливаться к новым технологиям, так и постоянно меняющимся запросам своих потребителей. Решение проблемы – смена основных принципов организаций в компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, РБП считается наиболее эффективной, революционность, которой, по мнению М. Хаммера обусловлена современным состоянием информационных технологий. 

       1.3. Методология реинжиниринга

       В настоящее время имеется несколько  методологий БПР, разработанных  различными консалтинговыми фирмами, и ряд инструментальных средств их поддержки.

       Реинжиниринг  осуществляют специалисты двух типов  – профессионалы в области  реконструируемого бизнеса и  разработчики информационных систем [12, с. 96]. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным и творческим процессом: управляющие компаниями и специалисты-технологии, знакомясь с методами информационных технологий (ИТ), сами делают открытия относительно возможностей их использования в своём конкретном бизнесе. В то же время создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы, по мнению автора Мандрыкина А.В. стоит на пути интеграции таких современных технологий как объектно-ориентированное программирование, CASE- технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и средства быстрой разработки приложений.

       Объектно-ориентированное  моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

       CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными  [12, с. 97].

       Имитационное  моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

       Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня  начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

       Средства  быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании [12, с. 98].

       Таким образом, каждый из предложенных подходов к внедрению управления бизнес-процессами обладает своими сильными и слабыми сторонами. В зависимости от конкретной ситуации в компании вы можете для себя собрать ту или иную комбинацию подходов и разработать свою методологию по процессному управления именно для своего бизнеса. 
 
 
 

1.4. Классификация основных средств реинжиниринга

       Исследование  практики  реинжиниринга бизнес-процессов российских  предприятий позволило установить, что успех конкретного проекта по реинжинирингу во многом предопределяется  используемыми инструментальными средствами.  Важность  правильного выбора  обусловлена следующими причинами:

       −  многие инструментальные средства автоматизируют только отдельные этапы реинжиниринга  бизнес-процессов, что увеличивает  риск неудачи и время проведения реинжиниринга бизнес-процессов.  В  процессе  осуществления  реинжиниринга  отсутствует  системный  подход  при постановке задачи и создании ее концептуальных основ. Это вызвано попытками экономии времени и средств на постановку задачи и создание полноценного концептуального проекта, желание получить  как  можно  быстрее  хотя  бы  какой-нибудь  результат,  что,  в  свою  очередь,  приводит 

       к неэффективно потраченным средствам  и к дискредитации информационных технологий;

       −  отсутствие  эффективных  методик  описания  деятельности  конкретного  предприятия. Фрагментарность отображения результатов  скрывает  всю  совокупность  взаимосвязанных факторов, влияющих на ход процесса, и затрудняет принятие объективных и взвешенных решений. Инструментальные  средства  должны  предоставлять  возможность  высокоуровневых  описаний бизнес-процессов;

       −  возможность использования инструментальных  средств лишь профессиональными  техническими  специалистами,  у  которых,  как  показывает  практика,  отсутствует  видение  проблем, стоящих  перед  предприятием. Таким  образом,  инструментальные  средства  должны  способствовать пониманию сотрудниками сущности проводимых реинжиниринговых мероприятий [12, с. 98].

       Современные  инструментальные  средства,  обеспечивающие  проведение  реинжиниринга бизнес-процессов, по мнению Мандрыкина А. В. можно разделить на пять категорий.

       1. Средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня (Micrografx: ABC Flowcharter; Scitor: Process Charter; High Performace Systems: ReThink). ИС этой категории являются дешёвыми средствами (от 300 до 1000 дол.), предназначенными для автоматизации первой и, возможно, второй фазы реинжиниринга. Чаще всего используется для описания целей и перспектив компании.

       2. Средства описания  потоков работ (Action Technologies: Action Workflow Analyzer; Viewstar:  Process Architect. Позволяют проектировать планы работы над проектами; просты в использовании, но средства анализа получаемых планов довольно слабые. Стоимость порядка 1000 дол.

       3. Средства имитационного  моделирования/анимации  (CASI: Modsim; Systems Modeling: Arena; ProModel: ProModel; Gensym: ReThink). Довольно дорогостоящие средства (от 10000 до 50000 дол.). Предлагают имитационное моделирование с помощью графических средств, библиотек специализированных подпрограмм и специализированных языков; используются для выполнения сложных проектов, в крупных фирмах или на уровне нескольких организаций.

       4. CASE, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений (Ptech: Framework, Oracle: Designer 2000: Popkin: Systems Architect).

       5. Интегрированные  многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения БРП (Coopers & Lybrand: SPARKS; Meta Software: Workflow Analyzer; Protosoft Inc.: Paradigm; Interfacing Technologies: FirstStep; Texas Instruments Inc.: BDF; Gensym: ReThink + G2).  Стоимость этих средств от 10000 до 50000 дол. Фирмы-поставщики предлагают методологическую поддержку, организацию многопользовательского доступа к инструментарию, стыковку со средствами быстрой разработки приложений и даже возможности имитационного моделирования и анимации [12, с. 99].

       Дешёвые средства создания диаграмм и описания потоков работ (категории 1и 2) рекомендуется  использовать в начале реинжиниринга, пока не выявлены особенности конкретного  проекта и не получен материал, достаточный для принятия решения о закупке более дорогого многофункционального ИС. Достоинство этих средств: простота и ясность.