Анализ спроса на продукцию (работы, услуги) и разработка стратегии развития предприятия

1 АНАЛИЗ СПРОСА НА  ПРОДУКЦИЮ (РАБОТЫ, УСЛУГИ) И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цель и задачи  анализа 

Целью анализа является изучение уровня влияния спроса на продукцию, его  чувствительности и эластичности, возможных  рисков, а также мероприятий по избеганию падения спроса и разработки стратегий предприятия.

Основные задачи анализа:

1) сохранить большую долю рынков  для своего товара;

2) добиться более высокого качества  товара;

3) добиться максимального  использования имеющихся ресурсов;

4) обеспечить потребителей продукцией предприятия в соответствии с рыночным спросом;

5) недопущение сбоев в работе  предприятия и разработка мероприятий  по их устранению.

 

1.2 Сущность, кривая и  эластичность спроса

Спрос как экономическая  категория характеризует объем товаров, который потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке.

Различают индивидуальный и рыночный спрос. Индивидуальный –  это спрос конкретного потребителя; это соответствующий каждой данной цене объем благ, который тот или иной потребитель хотел бы купить на рынке. Рыночный спрос – это суммированное отражение спроса на какой-либо товар со стороны всех потенциальных потребителей [8;9].

Методы оценки рыночного  спроса:

- опрос, интервью покупателей;

- экспертная оценка  уровня спроса на товары и  экономические прогнозы относительно его динамики;

- рыночный эксперимент;

- статистический.

Неценовые факторы спроса:

- вкусы и предпочтения  потребителей;

- доходы потребителей;

- число потребителей;

-цены на другие  товары;

- экономическое ожидание.

Закон спроса выражает:

- обратную зависимость  между ценой и количеством  продукции (товаров, работ, услуг);

- постепенное убывание  спроса на продукцию (товары, работы, услуги).

Таким образом, при прочих равных условиях количество покупаемых товаров (работ, услуг) зависит от уровня их цен.

Между объемом спроса на продукцию и их ценой существует зависимость. Эта зависимость называется кривой спроса. Кривая спроса может  представлять спрос со стороны индивидуального потребителя либо рынка в целом. Кривая спроса графически отображает закон спроса, согласно которому чем выше цена, тем меньше величина спроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Кривая спроса

 

Кривая показывает, какое количество экономического блага готовы приобрести покупатели по разным ценам в данный момент времени. По вертикальной оси мы откладываем величину цены (Р), а по горизонтальной объем приобретаемого блага (Q). На графике точка А характеризует повышение цены, а значит уменьшение объема приобретаемого блага. Точка В – показывает понижение цены, а значит увеличение объема приобретаемого блага [8;9].

 

1.3 Анализ спроса на продукцию (работы, услуги)

На уровень спроса влияют многие факторы: цены на предлагаемый товар, его качество, доходы покупателей, потребительские предпочтения, насыщенность рынка и т.д.

Степень чувствительности спроса к  изменению цены измеряется при помощи коэффициента ценовой эластичности :

.                        (1)

Коэффициент эластичности спроса по доходу характеризует степень чувствительности спроса на товар при изменении дохода потребителей:

.                 (2)

Спрос эластичный, если величина этих коэффициентов больше единицы, и неэластичный – если меньше единицы. При значении коэффициента эластичности равном нулю спрос абсолютно неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой изменения спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции [1].

Изучение спроса тесно  связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. При анализе основных технико-экономических показателей отсутствие спроса на продукцию можно выявить при сравнении фактического объема реализации продукции в сопоставимых ценах с аналогичным в плановом или базисном периоде.

Чтобы избежать последствий  риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы их возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Внутренние причины  отсутствия спроса на продукцию связаны  с:

- неправильно составленным  прогнозом спроса;

- неправильной ценовой  политикой предприятия;

- снижением конкурентоспособности  продукции в результате низкого качества сырья и материалов, оборудования, неэффективной технологии, низкой квалификацией персонала;

- отсутствием эффективных  методов стимулирования сбыта  продукции.

К внешним причинам отсутствия спроса на продукцию можно отнести  такие как, неплатежеспособность покупателей, повышение процентных ставок по вкладам, а также демографические, политические, социально-экономические факторы [4].

Риск невостребованной продукции условно подразделяется на преодолимый и непреодолимый. Отнесением  его к одной из групп является экономическая целесообразность действий, направленных на продвижение товара. Чем больше дополнительные затраты на рекламу, дизайн, упаковку, конструктивные изменения, в зависимости от полученной с оборота выручки, тем менее экономически он нецелесообразен, и наоборот.

Риск может быть обнаружен  на одной из трех стадий производства: пред производственная стадия, производственная, и после производственная. Если риск будет обнаружен на пред производственной стадии, тогда экономический ущерб будет включать в себя только расходы на разработку изделия, исследования рынка и др. Невостребованная продукция – это прямой убыток для предприятия. Каждый товар должен производиться лишь тогда, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку.

Чтобы оценить риск невостребованной продукции, нужно проанализировать обеспеченность производства продукции  контрактами или заявками на поставку.

«Таблица 1 – Анализ обеспеченности плана производства продукции заявками (договорами) на поставку»

Вид продукции	Объем поставки по заключенным договорам, руб.	Остаток готовой продукции на начало года, руб.	План производства продукции на год, руб.	Обеспеченность выпуска  продукции договорами, %
А	4800	150	5760	81,2
B	5300	110	5600	92,8
C	3200	60	2743	114,0
D	2600	40	1920	132,6

 

Из данных таблицы  план выпуска С и D был полностью обеспечен договорами на поставку продукции. Так как, по изделиям А и В запланированный выпуск продукции был обеспечен договорами на поставку соответственно 81,2 и 92,8%. В результате предприятию пришлось пересмотреть структуру производства, сократив удельный вес первых двух видов продукции и увеличив долю продукции С и D. В связи с этим мы можем сделать заключение, что предприятие активно реагирует на конъюнктуру рынка, на изменение спроса, внося соответствующие корректировки в производственную программу.

Также для диагностики  рынка невостребованной продукции  анализируют также динамику остатков готовой продукции. Данный анализ показывает, по каким видам возрастает доля нереализованной продукции и замедляется скорость ее сбыта, которая определяется делением средних остатков на однодневный объем ее продаж [1].

В зависимости от доли, занимаемой продукции на рынке, динамики рынков сбыта, уровня доходности выделяют четыре категории рыночного продукта:

- «звезды» – продукция, приносящая основную прибыль организации и способствующая экономическому росту;

- «дойные коровы» – переживают  период зрелости, в незначительной  степени способствуют экономическому росту, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей»;

- «трудные дети» – это, как  правило, новая продукция, нуждающаяся  в рекламе, продвижении на рынок, не принося на данном этапе прибыли, но имеющая потенциал в будущем стать «звездой»;

- «мертвый груз», или «неудачники», – не жизнеспособная продукция,  не способствует экономическому росту, не приносящая прибыли [2;4].

Данная группировка  продукции предприятия позволит выбрать правильную стратегию, направленную на финансирование «трудных детей», которые в скором времени могут стать «звездами», на поддержку достаточного количества «звезд», которые призваны обеспечить долгую жизнь организации, и «дойных коров», способствующих финансированию «трудных детей». При этом нужно учитывать на какой стадии жизненного цикла находится данный товар на отдельных сегментах рынка:

- нулевая стадия характеризуется  изучением и апробацией идеи  разработки нового товара, а потом  и самого товара;

- первая стадия (выпуск  товара  на  рынок  и  внедрение),  на  которой выясняется, будет ли товар иметь успех на  рынке.  Прибыль  на  этой  стадии невысока, так как значительные средства идут  на  амортизацию  исследований, продвижение товара на рынок;

- вторая стадия (рост  и развитие  продаж),  на  которой  товар  начинает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и становится  источником прибыли,  хотя  требует  еще  больших  затрат  на  рекламную  поддержку  его продвижения на рынке;

- третья стадия (зрелость) - товар имеет  стабильный  рынок,  пользуется спросом и приносит регулярный  доход,  т.е.  находится  в  самом  прибыльном периоде, так как не требует затрат на продвижение  на  рынок,  а  только  на рекламную поддержку его "известности";

- четвертая стадия (насыщение и спад), на которой сначала  объем  продаж существенно не изменяется, а затем  резко  сокращается  по  предсказуемым  и непредсказуемым  причинам:  товар,  не  претерпевающий  никаких   изменений, надоедает потребителям, или же исчезает потребность, которую он призван был удовлетворять [4].

Важность состоит в  том, чтобы вовремя уловить и предотвратить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим.

 

1.4 Понятие и этапы составления стратегического плана

Главной целью предприятия  является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленной продукции. Для ее достижения предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей [11].

Выбор стратегии и  ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия − это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [16].

Стратегия фирмы, чтобы  быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация − на соответствующих планах проникновения на рынок, а также политике сбыта, ценообразования и рекламы [17].

 Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив [12].

Концептуальная модель  стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия [11;16;17;18]:

1) анализ окружающей среды:

а) внешняя среда;

б) внутренние возможности;

2) определение  политики предприятия (целеполагание);

3) формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в)  стратегия НИОКР;

г)  стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1) цели и задачи предприятия;

2) текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

3) стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

4) функциональная стратегия;

5) наиболее значимые проекты;

6) писание внешних операций;

7) капиталовложения и ресурсное распределение;

8) планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) объем годовых продаж по группам продуктов;

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям; 

г) изменения в наборе продуктов и доля рынка;

д) программа ежегодных капитальных затрат;

е) годовые денежные потоки;

ж) баланс на конец последнего года плана;

з)  политика поглощений и приобретений.

Количество и содержание этапов стратегического плана на каждом предприятии варьируется и зависит от таких факторов как: форма собственности предприятия, его тип, отраслевая принадлежность и размер предприятия.

Подходы к выработке  стратегии:

1) подход связан с  лидерством минимизации издержек  производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также хорошую систему распределения продукции;

2) подход связан со  специализацией производства продукции.  Фирма должна осуществлять высокоспециализированное  производство. Покупатели выбирают  продукцию данного предприятия, даже если цена достаточно высокая;

3) подход связан с  фиксацией определенного сегмента  рынка и концентрации усилий  предприятия на выбранном рыночном  сегменте. Предприятие должно строить  свою деятельность, прежде всего  на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка в общем, а из потребностей конкретных клиентов [16].

Процедура формулирования стратегии состоит из следующих  этапов:

1) оценка существующей  стратегии. 

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе − оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии  и сформулированных правил поведения;

2) собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [13];

3) планирование риска.

Планирование риска  является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации;

4) выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [13].

 

1.5 Виды и особенности  стратегий развития предприятия

Стратегии концентрированного роста.

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

 Конкретными типами  стратегий первой группы являются:

1) стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется  ряд альтернатив:

а) новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара;

б) новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей;

 в) территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранное предприятие, действующее в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему  сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном предприятием. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста.

К этой группе эталонных  стратегий относятся стратегии  бизнеса, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся предприятию.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для предприятия, выпускающего потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются предприятием.

В некоторых случаях  интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать  пользователей своей продукции. В этом случае предприятие создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста.

Эта группа стратегий  бизнеса реализуется в том  случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования предприятия. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск  возможностей развития предприятия на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например, в области поставок.

 Поскольку новый  продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят предприятие в новые для него области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного  сокращения.

Данные стратегии реализуются  тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение − взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;