Содержание:

Введение……………………………………………………….……………..стр. 4

Глава 1. Проведение стратегического анализа предприятия…………стр. 6

1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа…………………………………………………………стр.6

Глава 2. Анализ ресурсного потенциала предприятия ……………………стр.9

      2.1 Анализ основных ресурсов организации ………………………стр. 9

        2.1.1 Анализ макроокружения………………………………….…стр.10

         2.1.2 Анализ непосредственного окружения…………………….стр.15

         2.1.3 PEST-анализ…………………………………………...…….стр. 18

         2.1.4 Анализ внутренней среды…………………………..…..…..стр.19

Глава 3. Методы анализа среды………………………………………..….стр.23

           3.1 SWOT-анализ……………………………………………….…..стр.24

           3.2 Составление профиля среды…………………………………..стр.28

Заключение………………………………………………………….……..стр.30

Список  литературы…………………………………………………….….стр.32

Приложение……………………………………………………………..…стр.33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций  возможно только  в  том  случае,  если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации   является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а,    следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке  времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию   ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала  на  должном  уровне. Организация находится в  состоянии  постоянного  обмена  с  внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы  внешней  среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда  существует возможность  того,  что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней  среды.  Это может ослабить ее потенциал и привести  ко  многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического  управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со  средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и   месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и  внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую  очередь для того, чтобы  вскрыть  те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при  определении своих целей и при их достижениях.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

     Целью этой работы является получить представление  о сущности и основных методах  проведения стратегического анализа  деятельности предприятия.

     В соответствие с целью курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. раскрыть содержание  стратегического анализа;
2. определить необходимость анализа ресурсного потенциала предприятия;
3. определить методы проведения стратегического анализа.

     При написании данной работы автором  использовалась теоретическая литература, а также источники интернет-ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Проведение стратегического анализа предприятия

1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа

     Стратегический  анализ предприятия является одним  из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

     По  своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются  факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения  «текущего состояния дел» на предприятии  и выявления условий для его  дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа  создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным  образом провести процесс целеполагания  и выбора альтернатив¹.

     Понимание процедуры стратегического анализа  объясняется двумя основными  причинами.

     Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности  производства, а внешние условия  функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики  ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

     Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в  стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

     Вместе  с тем проблема стратегического  анализа деятельности предприятия  требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:²

1. анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия. Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа – это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно;
2. подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия;

     3. процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ ресурсного потенциала предприятия

     2.1 Анализ основных ресурсов организации

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником его  жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа  состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе³.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. 

     2.1.1 Анализ макроокружения

     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

     Экономическая компонента.

     Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

     Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляет интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для организации, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества.

     Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу  отдельных его составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния⁴. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

     Правовая  компонента

     Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

     При изучении правовой компоненты макроокружения стратегический анализ интересует степень  правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

     Политическая  компонента

     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного руководства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

     Ключевым  процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана  с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере  отчуждаются деньги у организаций  на государственные нужды. Оба эти  процесса являются источником возможностей и угроз для потенциала организации.

     Социальная  компонента

     Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на потенциал организации таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям потенциала организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

     Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность организации реализовать свой потенциал.

     Технологическая компонента

     Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

     Одним из мощных процессов обновления продукции  и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в  том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

     Отслеживание  процесса развития технологий важно  не только в связи с тем, что  необходимо вовремя начать использование  новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической  компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют  не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком  долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством  когда-то нового продукта.

     Изучая  компоненты, важно всегда иметь в  виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты сильно влияют друг на друга. Изменения  в одной из компонент обязательно  приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому их анализ должны вестись  не по отдельности, а системно, с  отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти  изменения скажутся на других компонентах.

     Второе  – это то, что степень воздействия  отдельных компонент на различные  организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера  организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считаются, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при анализе, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. 

2. Анализ  непосредственного  окружения

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании своего потенциала.

     Покупатели

     Анализ  покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

     Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:⁵

1. географическое местоположение;
2. демографические характеристики;

3. социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

4. отношение покупателя к продукту.

     Изучая  покупателя, организация также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно  ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы  в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько  существенно для него качество покупаемой продукции.

     Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно  должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:⁶

1. соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
2. объем закупок, осуществляемых покупателем;
3. уровень информированности покупателя;
4. наличие замещающих продуктов;
5. стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу;
6. чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

     При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно  все три функции выполняет  одно и то же лицо.

     Поставщики

     Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.

     Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. уровень специализированности поставщика;
2. величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
3. степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов;
4. важность для поставщика объема продаж.

     Конкуренты

     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации  оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая  силой к торгу, могут заметно  ослабить потенциал организации.

     Многие  организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

     Рынок рабочей силы

     Анализ  рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.