Анализ стратегии компании «Ростелеком»

Оглавление

Введение                                                                                                                   3              

1 Краткая характеристика  предприятия                                                                5

2 Стратегический анализ ресурсов                                                                      9

2.1 Анализ внешнего окружения                                                                          9

2.2 Анализ внутренней среды  организации                                                        12

2.3 Классификация и ранжирование  проблем предприятия                             15

3 Формирование стратегии  развития                                                                  17

3.1 Определение миссии и стратегического видения компании                      17

3.2 Оценка вариантов и выбор стратегии развития компании                         19

4. Разработка стратегических инициатив                                                           23

Выводы и рекомендации                                                                                      27

Библиографический список                                                                                 28

Приложения                                                                                                           29

Введение

Стратегический менеджмент - управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Стратегическая программа позволит предприятию иметь резерв для развития собственной деятельности.

Целью курсовой работы является анализ стратегии компании «Ростелеком» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Исходя из намеченной цели, поставлены следующие основные задачи:

- проанализировать факторы  внешней и внутренней среды  организации,

- классифицировать проблемы компании;

- определить миссию и стратегическое видение компании;                                

- дать оценку вариантов стратегии развития;

- разработать предложения  для стратегических инициатив  компании.

Объектом исследования является стратегия предприятия ОАО «Ростелеком». Предметом исследования выступают процессы и явления, обусловливающие характер и особенности формирования и внедрения стратегических программ развития.

Информационной базой для написания работы являются научные исследования ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, в том числе труды Акмаевой Р.И., Ансоффа И.С., Боумэна К., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Петрова А.Н. и других отечественных и зарубежных авторов, а также ресурсы сети Интернет.

В работе использованы такие методы исследования как: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, сопоставление, сравнение, классификация, обобщение и др.

Структура работы определена целями и задачами работы. Курсовая работа состоит из введения, четырех разделов, заключения, библиографического и приложений.

1 Краткая характеристика  предприятия

Открытое акционерное общество «Ростелеком» - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Полное наименование - Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Штаб-квартира — в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге.

В 2000 году к «Ростелекому» присоединено ОАО «Междугородный и международный телефон» (ныне Столичный филиал «Ростелекома»). В июне 2006 года «Ростелеком» приобрёл оператора IP-телефонии «Зебра Телеком» у компании Starford Investment, зарегистрированной на Кипре. В конце августа 2008 года «Ростелеком» приобрел 68,41 % голосующих акций Интернет-провайдера РТК. РУ, увеличив свою долю до 99,5 %. 4 февраля 2011 года «Ростелеком», ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком» закрыли сделку по приобретению 71,8 % акций ОАО «Национальные телекоммуникации», владеющего «НКС». 21,8 % акций приобрел «Ростелеком», по 25 % акций - ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком».

В марте 2012 года «Ростелеком» завершил консолидацию 100 % акций «Национальных телекоммуникаций». В июле 2012 года «Ростелеком» консолидировал 100 % акций российского оператора сотовой связи Sky Link.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,0 млн. а платного ТВ «Ростелекома» - более 7,8 млн пользователей, из которых свыше 2,5 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Консолидированная выручка Группы компаний за 3 кв. 2014 г. составила 75,5 млрд. руб., OIBDA достигла 26,1 млрд. руб. (34,6% от выручки), чистая прибыль - 24,5 млрд. руб.

Выручка за 2013 год составила 325,7 млрд. рублей, OIBDA достигла 113,3 млрд. рублей (34,8% от выручки), чистая прибыль - 24,1 млрд. рублей (табл.1).

Таблица 1 – Финансовые показатели компании

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней. Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.

Макрорегиональный филиал «Урал» национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» («Ростелеком-Урал») был создан на базе ОАО «Уралсвязьинформ» после его присоединения к ОАО «Ростелеком» в апреле 2011 года.

«Ростелеком–Урал» осуществляет свою деятельность в Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областях, Пермском крае, Ханты-Мансийском автономном округе — Югре и Ямало-Ненецком автономном округе. Общая площадь территории этих регионов составляет более 1,9 млн. кв. км. Здесь проживают около 15 млн. человек (около 10% населения России). В Уральском регионе сосредоточена пятая часть всего промышленного производства страны, здесь расположены основные месторождения нефти и газа.

Основой телекоммуникационного бизнеса макрорегионального филиала является собственная высокотехнологичная цифровая магистральная транспортная сеть общей протяженностью около 20 тысяч километров, охватывающая все 235 муниципальных образований Урала. В зоне ответственности «Ростелеком–Урал» функционируют более 2 700 базовых станций сотовой связи, 2 600 автоматических телефонных станций и 180 тыс. км линий связи, что позволяет предоставлять современные услуги связи жителям и предприятиям в 10 тыс. населенных пунктах региона.

«Ростелеком–Урал» предлагает своим абонентам полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и международная связь, мобильная и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, кабельное и интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.

Предметом деятельности являются: предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов в 2011 году), цифрового телевидения (второе место в России по количеству абонентов в 2011 году), сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн. жителей России.

«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая интернет-портал Gosuslugi.ru), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами). Обладает крупнейшей магистральной сетью связи в стране общей протяженностью около 500 тысяч км.

Челябинский филиал ОАО «Ростелеком» осуществляет деятельность на территории Челябинской области, общая площадь которой - 88,5 тыс. кв. км, население – более 3,5 млн. человек. Филиал предлагает жителям области полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и международная связь, мобильная и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.

В ОАО «Ростелеком» Экономическая структура организации представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия между элементами по экономическим вопросам. Является многоканальной и двунаправленной структурой, имеет выраженную иерархию распределения ресурсов.

Преимущества: система взаимных связей функций и подразделений; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция отделов ОАО «Ростелеком» на прямые указания генерального директора.

Недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

2 Стратегический анализ  ресурсов

2.1 Анализ внешнего окружения

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации не одинакова, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Для его анализа широко используется 4 группы факторов (табл.2). Рассмотрим каждую группу факторов отдельно.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволяет фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом при изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества.

Политико-правовая составляющая для компании заключена в федеральных и региональных законах, а также в нормативных актах органов местного самоуправления, регулирующих телекоммуникационную деятельность, как по Челябинской области, так и по всей РФ. Деятельность компании регламентируют такие общегосударственные документы как ГК РФ, ТК РФ, НК, антимонопольное законодательство РФ.

Таблица 2 - PEST-анализ ОАО «Ростелеком»

Изучение экономических факторов позволяет проанализировать формирование и распространение ресурсов. Здесь учитывается курс рубля, уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.

Можно с уверенностью утверждать, что экономическая составляющая играет значительную роль в эффективном функционировании и развитии рассматриваемой организации. Благосостояние людей зависит от деятельности крупных предприятий, а это непосредственно влияет на покупательскую способность населения, что в свою очередь предопределяет и условия деятельности других организаций (розничная торговля, организации общественного питания и т.д.).

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые в связи с развитием науки и техники открываются для производства новой продукции и технологии изготовления и сбыта продукции. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Опоздав с модернизацией, компания может потерять свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Посчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса: Р=17*0,21=3,57,  Е=14*0,32=4,48, S=13*0,28=3,64, Т=11*0,19=2,09.

Как показывают маркетинговые исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростелеком» представляют экономические факторы.

Таблица 3 – Основные конкуренты ОАО «Ростелеком»

Стоит отметить, что у компании «Ростелеком» есть серьезные конкуренты. Для того что бы устранить свои отставания предприятию необходимо расширять свои масштабы деятельности, улучшить качество обслуживая, увеличить число квалифицированных специалистов

2.2 Анализ внутренней среды  организации

Проведенный SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий (табл. 4).

Таблица 4 – SWOT-анализ ОАО «Ростелеком»

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

После проведения SNW-анализа в целом можно сказать, что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии, то есть по многим стратегическим позициям ОАО «Ростелеком» получило качественные оценки «Нейтральная» и «Сильная» (табл.5). Лишь по некоторым позициям, таким как конкурентоспособность по удержанию клиентов, качество инженеров, рабочих основного производства и пр. получило оценку «Слабая».

Таблица 5 - Стратегический SNW – анализ ОАО «Ростелеком»

2.3 Классификация и ранжирование  проблем предприятия

На пути «Ростелекома» нередко встречаются правовые проблемы, связанные с осуществлением деятельности телекоммуникационной компании. Государственные органы, в частности ФАС России, в целях организации контроля при осуществлении деятельности таких организаций и недопущения совершения действий, противоречащих действующему законодательству, проявляют внимание к компаниям данной отрасли права.

Несмотря на то, что «Ростелеком» завоевал на рынке доверие и имеет хорошую репутацию, нередки случаи вынесения в отношении оператора различных ненормативных актов, на основании которых компания привлекается к ответственности либо ей запрещается совершать определенные действия по причине нарушения определенных норм права.

С целью отстаивания интересов компании и защиты деловой репутации ОАО «Ростелеком» ведет активную судебную работу по оспариванию незаконных актов. Несовершенство действующего законодательства и отсутствие однозначной сложившейся судебной практики приводит к затягиванию рассмотрения дел на долгое время. Круг лиц, привлеченных к участию в таких конфликтах может быть немаленьким, соответственно неудовлетворенность того или иного лица результатом рассмотрения дела приводит к подаче жалоб различными лицами.

Практика разрешения конфликтных ситуаций с регуляторами отрасли разнообразная. В разных регионах по похожим спорам могут приниматься различные решения, как в пользу антимонопольных органов, так и в пользу лиц, в отношении которых возбуждены антимонопольные разбирательства. Зачастую исход дела зависит от правовой составляющей, взятой за основу при оспаривании того или иного ненормативного акта.

Залогом успеха при разрешении конфликтных ситуаций для ОАО «Ростелеком» является, в том числе, грамотно разработанная стратегия судебной защиты, что помогает компании отстаивать позицию в суде.

Возникает вопрос по поводу затрат компании на судебные разбирательства. Издержки компании, скорее всего незначительные ввиду наличия штата внутренних юристов. Однако не исключено, что «Ростелеком» привлекает и сторонних юристов, которые помогают уменьшить негативные последствия при разрешении конфликтных ситуаций, таких, например, как уменьшение риска привлечения компании к ответственности в виде штрафа от выручки за реализацию услуг, когда стоит вопрос о потере миллионов и появляются репутационные риски.

Представляется, что деловая репутация, которая стоит на кону, дороже любых денег. Ведь фактически каждый проигрыш в суде может привести к тому, что пострадает деловая репутация компании, а это бесспорно не может не отразиться на взаимоотношениях с контрагентами.