Анализ структуры управления организации. 2

 

Курсовая работа

 

Анализ структуры управления организации

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………….....				3
1 Глава		Теоретические основы
1.1	Роль анализа структуры управления организации………………….		5
1.2	Методы анализа структуры управления организации……………...		10
2 Глава		Практические основы
2.1	Тенденции анализа структуры управления организации в России..		15
2.2	Методы анализа структуры управления организации за рубежом...		20
Заключение………………………………………………………………….			25
Список использованных источников……………………………………...			27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

   В современной  рыночной экономике происходят  изменения в системе управления  предприятиями  и организациями. Следствием  таких изменений становятся  новые подходы к качеству управлению  организации.

Именно поэтому современный этап развития предприятий характеризуется рядом позитивных изменений. Организация улучшает свои производственно-экономические показатели, которые соответствуют мировым стандартам.

 

   Анализ – это  метод научного исследования  процессов, который изучает составные  части элементов системы.

 

   Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.1

 

   Управление – это   особым образом ориентированное  воздействие на систему обеспечивающее  придание ей требуемых свойств  или состояний. Одним из атрибутов  состояния  служит структура. Организация  – значит прежде всего создать или изменить структуру.2 

 

   Организация – это относительно автономная группа людей, деятельность которых нуждается в координации для достижения общих целей.

 

   Таким образом, система  управления это сложный механизм, который является неотъемлемой  частью любой организации. Механизмом  организации является анализ  процессов, планирование и использование  ресурсов, продвижение продукции, контроль  над предприятием.

   В связи с этим  актуальность выбранной темы  является весьма значительной  для любой организации на каждом  этапе её развития.

 

   Эта тема не  является новой, она уже разрабатывалась  разными авторами, российскими  учеными  такими как: Кибанова А.Я. под её редакцией создано учебное пособие «Управление персоналом организации». В учебнике  рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом: теория управлении человеческими ресурсами, методология управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации.  Так же эта тема разрабатывалась и за рубежом, таким авторам как Мексон М.Х. в соавторстве с другими западными учеными. Книга «Основы менеджмента» -  это один из самых популярных учебников во всем мире.

 

   Целью настоящей  работы является проведение анализа  структуры управления организации  её теоретическая часть и рассмотрение  методов анализа структуры управления  в России и за рубежом, их  совершенствование и тенденции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         1 Глава Теоретические основы

 

1. Роль анализа структуры управления организации

   Какую роль играет  анализ в структуре управления  организации?

   Чтобы проанализировать  структуру управления организации  нужно рассмотреть факторы и  функции анализа управления.

 

    Проанализируем  содержание управленческих функций.

• Организационная функция – функция заключается в разработке организационной структуры: составление расписания фирмы, отдела, лаборатории, группы с указанием подчиненности, прав, обязанностей.
• Планирование – это функция разрабатывает и реализует планы по выполнению поставленных задач. Например,, план производства, план маркетинговых исследований, план проведения научно-исследовательской работы.
• Учетная функция – заключается в использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерских учетов, финансовый учет, управленческий учет.
• Анализ – аналитическая функция изучает итоги выполнения планов и заказов, изучение тенденций развития.
• Контрольная – функция осуществляется менеджером организации: контроль за выполнением работы, планов, расходованием ресурсов, использованием финансовых средств.
• Стимулирование и мотивация – функция разрабатывает методы стимулирования труда подчиненных.

1. Финансовые стимулы – зарплата, премия, повышение в должности.
2. Психологические стимулы – благодарность, грамота, доски почета.

• Принятие решения – воздействие на объект управления, основанный на анализе ситуации происходящей в организации, определение цели и её разработка на высшем уровне. 3

 

   Структура управления организации делится на три уровня: операционный, функциональный и стратегический( рис. 1.1.1).

   Уровни управления  определяют сложность решаемых  задач, чем сложнее задача, тем  более высокий  управления требуется для её решения.

 

 

Рис. 1.1.1 Квалификация персонала по уровню управления.

  

   Роль анализа структуры управления организации во внешней среде.

 

   Внешняя среда организации – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

  Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею. 

   Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля. Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.4

 

 

  Роль анализа в структуре управления организации во внутренней среде.

 

   Внутренняя среда - это среда, которая определяет  технические и организационные  условия работы организации и  является результатом управленческих  решений. Организация анализирует  внутреннюю среду с целью выявления  слабых и сильных сторон ее  деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться  внешними возможностями без наличия  определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать  свои слабые места, которые могут  усугубить внешнюю угрозу и  опасность.5

 

В первую очередь внутренняя среда – это управление персоналом.

 

   Люди, работающие в организации, их отношения и взаимодействия образуют социальную подсистему организации.

Производственно-техническая подсистема включает комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии, который производит переработку входящих ресурсов в готовый продукт. Основными характеристиками этой подсистемы являются: используемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, объем запасов.

Финансовая подсистема осуществляет движение и использование денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в продуктах предприятия путем изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также активного воздействия на рынок с целью формирования новых потребностей для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

   Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой.

 Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно. 6

 

 

   В современных предприятиях организационная культура должна   выполнять следующие функции:

1. Формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;
2. Направление действий членов организации на достижение организационных целей;
3. Развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;
4. Усиление социальной стабильности в организации;
5. Усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;
6. Формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с    точки зрения данной организации.7

 

 

Рис. 1.1.2 Основные направления деятельности в управление персоналом

 

 

 

   Элементы структуры управления.

 

   Элементы — это  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

   Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и  функциональный характер.

 

1. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
2. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
3. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
4. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.8

 

 Информационные системы управления в организации.

 

   Информационная система  используется для помощи управленцам  при плохой структурированности  решаемых задач. Система может  осуществлять поиск и обработку  входной информации.

   Выходная  информация  выдается в виде ответов на запросы пользователя, а так же в виде специальных отчетов по управлению, ведется сортировка, фильтрация данных, представляя их в удобном для принятия решения виде.

   Информационная система  управления не предназначена  для автоматического режима, все  решения в ней принимает человек. Она обеспечивает информационную  поддержку принимаемых решений, хотя система может использоваться  как на уровне оперативного  контроля, так и на уровне стратегического  контроля, на большой вклад она  вносит, используясь на уровне  управленческого контроля.9

          Рис. 1.1.3 Типы информационных систем

    Авдеев В.В.  в своем пособие «Управление персоналом: технология формирования команды» раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Специалисты в области управления персоналом давно пришли к выводу, что успех деятельности любой организации всецело зависит от того, насколько осознанно ее персонал реализует поставленные перед собой цели (в литературе нередко говорят об осуществлении миссии организации). Согласно исследованиям, проведенным в 2001 г. российской Ассоциацией менеджеров, около 70% из числа опрошенных менеджеров считают, что основная задача руководителя организации заключается в создании работоспособного коллектива. Мобилизации человеческого капитала можно добиться только при учете психологических особенностей личностей, объединенных в коллектив, команду.10

 

2. Методы анализа структуры управления организации

 

   Наука и практика  выработали инструмент  изучения  состояния действующей системы  управления организации, реализация  новой системы, методы построения  системы управления организации.  

   Методы управления организации:

1. Системный анализ – служит методическим средством системного подхода к решению проблем, совершенствует систему управления персоналом.
2. Метод декомпозиции – позволяет разделять сложные явления на, более простые. Чем проще элемент, тем полнее его можно описать при этом метод декомпозиционного моделирования может применять  логические, графические и цифровые модели.
3. Метод последовательной и подстановки – позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности.
4. Метод сравнений – позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации.
5. Динамический метод – предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции.
6. Метод структуризации целей – предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

 

7. Экспертно-аналитический метод – совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.11

 

   О методах управления подробно объясняют базовые понятия и положения теории организации как составной и неотъемлемой части менеджмента в книге «Теория Организации» Иванова Т.Ю. и Приходько В.И.

   Методы управления: кибернетический подход

  Разделение систем на управляющие и управляемые служит атрибутом кибернетического подхода. Он заключается также в обосновании информационной сущности управления, универсальности законов управления в системах различной природы, выявлении и организации механизмов обратной связи в системах управления, оптимизации поведения системы на основе обратных связей и в соответствии с заранее определенными целями. Если основываться на факторах обратной связи, одним из основных атрибутов кибернетического подхода, все изучаемые в менеджменте методы управления можно разделить на детерминированный, программно-целевой и ценностно-ориентированный методы.

 

            Критерий

 

 

 

 

Рис. 1.2.4 Детерминированный метод

   Использование  детерминированного метода (рис. 1.2.2) применительно к организации  предполагает прежде всего остановку цели. На основе этого разрабатывается программа действий, а затем создается механизм реализации намеченной программы с последующей оценкой полученных результатов.

     Достоинство метода – его простота и эффективность в условиях неизменного состояния внешней среды. Область применения метода в менеджменте: организации бюрократического типа.

   К  недостаткам метода можно отнести  его жесткость, т.е. невозможность  перестройки при изменениях внешней  среды, способных привести к противоречию  между планом и целью функционирования  организации.

 

   Более  эффективным в условиях непостоянства  внешней среды является программно-целевой  метод управления. Одним из первых, кто предложил рассматривать программо-целевой метод на основе изучения факторов обратных связей, был академик Н. Моисеев.

   Главное  отличие программно-целевого метода  от детерминированного заключается  в более развитом механизме  обратной связи, обеспечивающем  не только корректировку поведения  системы, но и корректировку самой  программы в интересах достижения  цели.

   Главным  критерием при использовании  программо-целевого метода является цель, а не план, как при использовании детерминированного метода. Рассмотрим структуру программно-целевого метода (рис. 1.2.3).

 

                                  Главный критерий

 Частный критерий

 

 

 

 

                             2                             1

 

                   Рис. 1.2.5 Программно-целевой метод

    Дальнейшим развитием  представлений  об управлении  является ценностно-ориентированный  метод управления( рис. 1.2.4).

   При  использовании этого метода механизм  обратной связи содержит три  петли обеспечивающие корректировку  поведения системы управления  в соответствии с разработанной  программой, её корректировку на  основе поставленной цели изменение.

 Глобальный критерий

 Главный критерий

                                            Частный критерий

 

 

 

 

Рис. 1.2.6 Ценностно-ориентированный метод

   Таким образом, ценностно-ориентированный  метод управления применительно  к организациям можно рассматривать  как модель обобщенной концепции  управления. Система ценностей со временем изменяется, но поиск абсолютного критерия более высокого уровня, чем система ценностей, неизбежно выводит исследователя за приделы науки.

   В последнее время увеличивается  число работ, показывающих, что менеджмент, ориентированный на социальную  или природную среду, способствует  достижению эффективности в деятельности  организаций.

   Это подтверждает актуальность  использования ценностно-ориентированного  метода, который, видимо, станет определяющим  в менеджменте 21 века. 12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Глава Практические основы

 

1. Тенденции анализа структуры управления организации в России

 

   Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистических принципов хозяйствования к экономике рыночно-предпринимательского типа вызвал также необходимость разработки новой программы управления.13

   В системе взглядов на управление экономикой в переходный период главными являются следующие положения.

1. Децентрализация системы управления, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Движение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство, так как рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т.д.
2. Переход к полицентрической системе хозяйствования для обеспечения значительного повышения роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых растет. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой — существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.
3. Установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики сокращается за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации.

 

4. Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами, означающая поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой.14

 

   В России в наши дни многие компании разрабатывают стратегии для оптимизации таких ресурсов, как капитал, технологии, бренды и т.д. Однако, как показали исследования в этой области, очень немногие организации с таким же вниманием относятся к выработке стратегий для своего самого ценного и дорогостоящего ресурса — рабочей силы. А вместе с тем четкая и убедительная стратегия в этой области является одним из основных условий эффективной реализации общей

бизнес-стратегии.

   В  пример возьмем проанализированную  деятельность  организационной структуры  управления ООО «Топ-книга».

   ООО «Топ-книга» - крупнейшее оптово-розничное книготорговое предприятие России, лидер книжного рынка.

   ООО «Топ-книга» является обществом с ограниченной ответственностью, основным видом деятельности которого являются  оптовая и розничная книжная торговля

   На рынке книжной продукции «Топ-книга» работает с 1992г. Сегодня «Топ-книга» является крупнейшей книготорговой фирмой за Уралом. Всей своей историей развития  «Топ-книга» показала высокую степень адаптации фирмы к меняющимся условиям рынка.

   Миссия «Топ-книги» - довести каждую книгу от издателя до конечного покупателя быстро, по приемлемым ценам, с хорошим уровнем сервиса.

   Организация  ООО «Топ-книга»  является хорошим  показателем в управлении, она  дает характеристику финансовой  хозяйственной деятельности, классификацию  типа финансового состояния(рис. 2.1.7), ведет анализ рынка, так же она наблюдает изменения не только на рынке продаж в России, но и за рубежом, предоставляя сравнительные характеристики,( рис. 2.1.8), так же ведет учет работы по прибыли и убыткам.15

 

 

 

Показатели	На начало 2002 г.	На конец 2002 г.
1	2	3
1. Общая величина запасов и  затрат	5 568, 9	10 020, 7
2. Наличие собственных оборотных  средств	2 313, 0	11 641, 8
3. Собственные и долгосрочные  заемные источники формирования  запасов и затрат	2 778, 0	12 224, 3
4. Общая величина собственных  и долгосрочных заемные средства, краткосрочные кредиты и займы  для формирования запасов и  затрат	2 778, 0	12 224, 3
5. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	- 3 255, 8	1 621, 1
6. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	- 2 790, 8	2 203, 6
7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины собственных и долгосрочных заемных средств, краткосрочных кредитов и займов для формирования запасов и затрат	- 2 790, 8	2 203, 6

 

Рис. 2.1.7 Коэффициенты финансовой и рыночной устойчивости

 

 

 

 

2003 г.	США	Россия
Покупок книг на человека в год	7,4	3,6
Население, млн. чел.	281	145
Цена книги, $	13	2,25
Оборот, $ млн.	26874	1183
Тираж всего, млн. экземпляров	2067	591

 

Рис. 2.1.8 Сравнительные характеристики российского и американского книжного рынка

   Чтобы  иметь такие же четкие и  ясные показатели как в организации 

ООО «Топ-книга», проект должен обладать следующими характеристиками.

1. Стратегическая важность. Проект должен быть непосредственно связан с процессом реализации стратегии фирмы. Независимо от того, какие проблемы он призван решить — операционные или стратегические, его итоги должны напрямую соответствовать общей стратегии фирмы.

 

2. Финансовая значимость. Эффективный дорогостоящий проект должен быть нацелен на те области деятельности трудовых ресурсов, которые требуют значительных и постоянных инвестиции.

 

3. Широкое влияние. Наиболее ценные дорогостоящие проекты должны обладать потенциалом влияния на значительную часть рабочей силы фирмы. Существует и альтернативный вариант: они должны быть нацелены на те категории служащих, которые тесно связаны с общим успехом бизнеса. Так, проект по определению рентабельности инвестиций в программу обучения, которая оценивается в миллионы долларов, оказывает влияние на тысячи служащих и реализуется на протяжении многих лет, может стать источником важной и очень объемной финансовой информации.16

 

 

 

4. Связь с элементами бизнеса, характеризующимися значительным непостоянством. Успешные дорогостоящие проекты должны оценивать характеристики рабочей силы фирмы или архитектуру трудовых ресурсов с высоким уровнем непостоянства результатов деятельности или показателей эффективности. Например, если система развития менеджмента определенной фирмы очень успешно работает в одной области бизнеса, но катастрофически неудачна в прочих аспектах, то анализ затрат и результатов поможет найти причины подобного явления.
5. Сосредоточенность на основном вопросе, проблеме или решении, с которыми сталкиваются менеджеры по производству. И наконец, эффективные дорогостоящие проекты должны предоставлять ответ на ключевой вопрос или проблему, которые беспокоят фирму. Например, нужно ли поручать процесс найма на работу другой фирме, или же стоит осуществлять эту деятельность в рамках организации? Является ли уровень текучести кадров оптимальным? Перед стартом такого рода проекта определите, существует ли всеобщая заинтересованность в результатах предложенного исследования.17