Анализ сущности стратегического управления на предприятии

     Оглавление. 
 

   Введение………………………………………………………………………………2

1. Предприятие, его виды, признаки и функции………………………………….3
2. Понятие стратегия и ее классификация…………………………………………6
3. Формирование стратегии для предприятия…………………………………….13
4. Сущность и структура стратегии предприятия………………………………..18
5. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия………..24
6. Заключение……………………………………………………………………….27
7. Список литературы………………………………………………………………28

Введение.

     В последнее время все более  популярными становятся слова "стратегия", "стратегическое планирование", "стратегический менеджмент". Рассмотрение проблем  социально-экономического развития с  позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

     Стратегический  менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки  в промышленно развитых странах. В нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления.

Поэтому для него характерны все признаки "болезни роста": не устоявшаяся  терминология, эклектичность теоретических  построений, разобщенность ученых и  практиков, работающих в данной области.

     Стратегическое  управление уже почти в течение  трех десятилетий является одним  из общепризнанных направлений экономической  науки в промышленно развитых странах. Вместе с тем для российской экономики оно является новым  непривычным явлением.

     Актуальность темы; формирование стратегии для предприятия. Оно в России заключается в том, что необходимо в весьма сжатые сроки данного переходного периода осуществить практически полное обновление существующей производственной базы и укрепление для того чтобы в дальнейшем на предприятие была стабильность и рост.

1.Предприятие, его виды, признаки и функции.

     Предприятие (производственное) специализированная единица, основанием которой является профессионально-организованный трудовой коллектив, с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказывать услуги) соответствующего профиля, элемента.

     Предприятие - это первичное звено производственной сферы, которое занимается производством продукции, оказанием услуг или выполнением работ с целью удовлетворения рынка и получения прибыли

Предприятием  является самостоятельный хозяйствующий  субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленным законодательством для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается после уплаты налогов и других обязательных платежей. Главная цель предприятия – получение максимальной и стабильной прибыли от реализации продукции и услуг.

     Предприятия выступают в единстве двух сторон: с технико-экономической стороны; социально-экономической.

Технико-экономическая  сторона определенный технико-технологический  комплекс средств производства и рабочей силы, то есть на предприятии функционируют специфические орудия труда, перерабатываются определенные виды сырья, происходят особенные технологические процессы, функционирует рабочая сила конкретных профессий.

     Социально-экономическая  сторона трудовой коллектив, его  отношение к собственности на средства производства, к результатам  производства, распределения, обмена и  получения доходов.

Основные  организационные формы предприятий; к производственным предприятиям относятся: заводы, фабрики, комбинаты, шахты, порты. Завод (фабрика) производственная единица промышленности, предназначенная для изготовления каких-либо изделий или для выполнения конкретной стадии производственного процесса.

     Основными организационными формами  являются:

- предприятия с полным технологическим циклом, в котором осуществляются все стратегии производственного процесса (заготовительная, обрабатывающая, сборочная);

- заводы механосборочного типа, работающие на заготовках и полуфабрикатах, полученных от других предприятий; завод сборочного типа собирающий изделия из деталей, узлов и агрегатов, изготовляемых на других специализированных заводах; заводы, специализирующиеся только на производстве заготовок (паковка, штамповка); заводы, специализирующиеся на изготовлении отдельных деталей.

     Задачи  предприятия: - получение максимально возможной прибыли; - обеспечение продукцией потребителей; - обеспечение персонала заработной платой, нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста; - создание рабочих мест для населения; - охрана окружающей среды; - соблюдение законов;

- преумножение вверенного государством или акционерами имущества материальных и денежных средств.

     Обязанности предприятия: - соблюдать условие режима работы предприятия и его подразделений (сменность, продолжительность); -определять продолжительность отпусков, размер оплаты; -определять условия и формы оплаты труда по категориям работников.

       Предприятием является самостоятельно хозяйствующий субъект, который создается в порядке, установленном законодательством страны, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребностей людей и получения прибыли. Деятельность любого предприятия (фирмы) следует рассматривать функционально (технологически) и институционально (организационно). Функционально под фирмой понимается экономический субъект, который занимается производственно-коммерческой деятельностью и обладает хозяйственной самостоятельностью. Для этого фирма технологически объединяет необходимые ресурсы с целью производства и продажи определенных экономических благ. Институционально под фирмой понимается объединение (коалиция) собственников различных ресурсов, связанных между собой сетью договоров, в результате чего достигается минимизация трансакционных издержек и повышается прибыль. (Трансакционные издержки – это затраты, которые включают в себя: расходы по поиску информации о ценах и качестве необходимых товаров и услуг; расходы связанные с заключением контрактов, контролем за их исполнением и юридической их защитой; расходы на специализированные ресурсы). Институциональный подход позволяет объяснить многообразие форм предприятий (фирм), разрешенных законодательством страны.

     Каждое  предприятие, в какой бы форме  оно не существовало, должно иметь  собственника, имущество и трудовой коллектив. Собственником предприятия является его учредитель, в качестве которого может выступать отдельный гражданин, группа людей, муниципалитет или государство. Создав предприятие, собственник его автоматически получает статус предпринимателя. Законодательство регулирует права, обязанности, ответственность и защиту интересов предпринимателей. Имущество предприятия может быть собственностью учредителей или находиться в пользовании предприятия на основе договоров аренды с другими собственниками. Для осуществления уставных задач предприятия формируется его трудовой коллектив. Наряду с учредителями трудовой коллектив образуют все граждане, которые работают на предприятии на основе трудовых договоров. Каким бы ни было предприятие, большим или малым, простым или сложным, оно должно выполнять шесть функций (операций), обеспечивающих его жизнедеятельность и получение прибыли: 1) технические добыча, обработка, переработка ресурсов или одним словом производство продукции и услуг; 2) коммерческие закупка сырья и оборудования, продажа готовой продукции, реклама и т.п.; 3) финансовые привлечение денежных средств и их рациональное использование; 4) страховые страхование и охрана имущества предприятия и его персонала; 5) учетные бухгалтерский учет, калькуляция затрат, статистическая отчетность, анализ хозяйственной деятельности; 6) административные планирование, организация и контроль.

     В зависимости от размеров и формы  предприятий для выполнения этих функций создаются специальные  подразделения или назначаются  ответственные исполнители.

2. Понятие стратегия и ее классификация.

     Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

       Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это предполагаемая стратегия. 
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать  взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное  достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные  группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

1. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
2. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

     Стратегия в компании разрабатывается и  реализуется на всех уровнях управления:

       «Первый уровень корпоративный присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень сферы бизнеса уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  функциональный уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

     Четвертый линейный уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Например, классификация стратегий предприятия  согласно уровню принятия решений имеет  следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

     Усложняющим фактором при классификации стратегий  является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

     Реализация  стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит  высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может  быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

     Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Формирование  стратегии для  предприятия.

     Формирование  стратегии следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив. Уже  в процессе стратегического анализа  руководители компании склоняются к  выбору одного из возможных вариантов стратегии того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют специфические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существование в среде неформальных, вне законных контактов и отношений. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

       Другая черта, вернее, причина незаконных отношений отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта отсутствие моральных барьеров для незаконного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например, таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм при разработке стратегии внедрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров. Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа: формирование общей стратегии компании; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. При разработке общей стратегии решаются две основные задачи: отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы; 
установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

       Для удобства их разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Стратегия стабильности сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерны и для российских фирм монополистов

     Стратегия роста увеличение предприятия, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностями этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами: поглощение конкурирующих фирм в результате приобретения контрольного пакета акций; слияние объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании; совместное предприятие объединение предприятий разных стран для реализации совместного проекта, который не по силам одной из сторон. Многие совместные предприятия в России действуют по схеме: иностранные капитал и специалисты российские естественные ресурсы. Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет несколько разновидностей. Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла критической точки. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов реализации и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста. Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится  отказываться, например, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании. Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага. В этом случае определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании. Подобный результат обусловлен удачным дополнением к данной компании или плодотворным сотрудничеством между бизнес-единицами. Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

     Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства компании. Они включают следующие элементы.

       1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярны имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций. 3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). 4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами. Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, расчет такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Стратегия выживания для российских предприятий это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания  имеет несколько вариантов:

       1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.