Анализ вида организации ОАО «Галургия»

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ПЕРМСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ ИСКУСТВА И КУЛЬТУРЫ»

Факультет культурологии

Кафедра Управления и  экономики социально-культурной сферы

Курсовая работа

 Тема: «Анализ вида организации ОАО «Галургия»

Курсовая работа по предмету

«Теории организации»

Выполнила: С.Н. Носова

студентка 2 курса гр. ЗМТ-21В

Проверил: Е.Н.Волк

Пермь

2010

Содержание

Введение

Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными предприятиями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.               

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль – это  мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к  статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых  рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие  и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления – «менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию  управления принято рассматривать  как важнейшую характеристику любой  системы, отличающейся внутренним распорядком  ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда  как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов [12, С.125].

Создание и деятельность каждой организации происходит с  учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования [1, C.95]. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как  специфической функции управления состоит в том, чтобы создать  сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации  субординации между ними.

Функция организации  предполагает формирование управляющей  системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А. «Менеджмент», Аникина Б.А. «Высший менеджмент для руководителей», Веснина В.Р. «Менеджмент»,  Виханского О.С. и Наумова А.И. «Менеджмент», Жолобова Ю.В. «Формула управления. Практические рекомендации»,  Кнорринг В.Н. «Искусство управления», Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. «Теория управления», Румянцевой З.П. «Менеджмент организации», Уколова В.Ф. «Теория управления», и др. 

Целью данной работы проанализировать и выявить вид организационной структуры ОАО “Галургия”

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

• провести анализ традиционных видов организаций, определяя положительные и отрицательные стороны данных видов.
• провести анализ применения различных видов структуры.
• дать характеристику предприятию ОАО «Галургия»
• определить вид организационной структуры ОАО «Галургия»

           Объектом исследования является состояние структуры организации проектного   института ОАО “Галургия”, предметом – организационная структура управления ОАО «Галургия»

1. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

1.1 Линейная структура.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 1)  [13, С.257]. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [2, С.54].

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством  при отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [13, С.258]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения [2, С.55].

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления [13, С.258].

Структура предъявляет  очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [2, С.55].

Функциональная  структура.

Функциональная структура  сложилась как неизбежный результат  усложнения процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2) [2, С.258].

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [13, С.259].

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей [2, С.56]. Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [13, С.260].

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259]. Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [2, С.56]. Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. [13, С.259].

Также к числу недостатков  можно отнести [2, С.57]:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Линейно-функциональная структура

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) [8, С.83]. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) [13, С.259].

Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [13, С.260]. Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники [8,С.85].

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом [1, С.98].

Недостатки усугубляются на практике за счет [1, С.99; 8, .86]:

• несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Линейно-штабная  структура.

Дальнейшим развитием  и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) [1, С.99].

Главная задача линейных руководителей заключается в  координации действий функциональных звеньев и направление их в  русло общих интересов организации.

1.2 Дивизиональная структура.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых  подходов к организации управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. [13, С.261].

Структура характеризуется  сочетанием централизованной координации  с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [2, С.59].

Производственные отделения  могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и  дивизионально-продуктовая структуры управления [2, С.59].

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура  позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная – более  эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему  и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная  на потребителя – дает возможность  наиболее качественно учитывать  запросы тех потребителей, от которых  предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор  дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей [13, С.264].

Дивизиональная структура  существенно ускоряет реакцию предприятия  на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности – вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата [13, С.264].

Адаптивные  структуры.

Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменение внешней среды. Эти  структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура  формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [13, С.265].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В  ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов [8, С.92].

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации [2, С.60].

Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.5).

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов [8, С.92].

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура  представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [13, С.266].

Преимущества  матричной структуры управления:

• позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;
• существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

Таким образом,   организационная структура включает в себя несколько видов, которые сводятся к четырем типам организационных структур:

1. линейная структура – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.
2. функциональная структура – при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие  характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

• линейно-функциональные – основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;
• линейно-штабные – суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

3. дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

4. Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

• проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

• матричный – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Галургия»

2.1  Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество “Уральский научно-исследовательский  и проектный институт Галургии”  (ОАО “Галургия”) основано в 1994 году путем приватизации работниками предприятия и частично с привлечением ОАО “Уралкалий” и ОАО “Сильвинит” Уральского филиала Всесоюзного научно-исследовательского и проектного института галургии, который был основан 1972 году.

Основным видом деятельности ОАО  “Галургия” является разработка проектной  и рабочей документации, проведение научных исследований и инженерных изысканий для горно-добывающих предприятий, таких как ОАО “Уралкалий”, ОАО “Сильвинит”, ОАО “ГиПор”, ОАО “КУГР”, ОАО “Декор-1”, ОАО “АЛРОССА”.

Основной продукцией ОАО “Галургия” является проектная документация, и  отчеты о проведении научно-исследовательских  работ и инженерных изысканий.

Численность работающих 384 человек. Предприятию принадлежит шестиэтажное здание (кроме четвертого этажа), часть площадей которого (около 25 %)  сдается в аренду другим организациям. Производственные отделы и вспомогательные подразделения полностью укомплектованы современной офисной и компьютерной техникой, информационными системами и программными продуктами. На предприятии имеется собственная типография, постоянно действующий архив научно-технической информации, архив проектной и рабочей документации собственного производства и приобретенной и сторонних организаций для использования в основном производстве в качестве аналогов и ссылочных документов.