Анализ внешней среды организации. 4

1. Теоретические аспекты управления внешней средой организации

1. Понятия и основные элементы внешней среды организации

Внешняя среда – окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном [2, с.199].

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники  трудовых ресурсов, значимые по отношению  к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют  следующие характеристики [4, с.134]:

1) Взаимосвязанность факторов - это  уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует  на другие факторы;

2) Сложность внешней среды - это  число факторов, на которые организация  обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения  в окружающей среде.

4) Неопределенность внешней среды  - относительное количество информации  о среде и уверенность в  ее точности.

При рассмотрении влияния на организацию  внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы  как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных  органов, потребителей и конкурентов.

К элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся [10, с.98]:

1) Поставщики осуществляют поставки  материалов, оборудования, энергии,  капитала и рабочей силы.

Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков  зависит  жизнеспособность многих организаций.

С точки зрения системного подхода организация – это  механизм преобразования входов и выходов. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия  среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение  ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее  усилением таких факторов подвижности  среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

2) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

3) Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

По мнению многих специалистов в  области менеджмента, единственно  подлинная цель бизнеса - создавать  потребителя. Фирма существует и  тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет  его потребности.

Изучая потребителя, фирма  уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к  ней в процессе торга.

Потребители, решая, какие товары и  услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации  почти всё, относящееся к результатам  её деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей  влияет на взаимодействие организации  с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным

4) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Конкурентная среда формируется  не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и рекламирующими её на одном и  том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции [1,с.9-15.].

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок.

Факторы косвенного воздействия внешней  среды организации обычно не влияют на деятельность организаций так  же заметно, как факторы внешней  среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.

Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает  достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение [8, с.235].

К элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся [9, с.195]:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно – технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое – влияют на организацию непосредственно.

4) Политические факторы – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

5) Отношения с местным населением.

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Таким образом, прогнозирование внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде.

Для успешного же планирования руководство  должно иметь полное представление  не только о существенных внешних  проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

2. Анализ внешней среды организации

Анализ факторов внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших  для организации факторов деловой  среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может  оказывать непосредственного влияния.

Основными целями анализа факторов внешней среды организации являются предвидение потенциальных угроз  со стороны внешней среды и  выявление новых возможностей для  организации, которые она открывает.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических  факторов, воздействующих на предприятие  и оказывающих влияние на эффективность  его функционирования.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые  из общих переменных, предназначенных  для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой  среды, приведены ниже [13, с.52].

- Степень изменения цен поставщиков.

- Степень изменения цен конкурентов.

- Степень изменений в предложении  труда.

- Степень изменения в кривой  спроса на продукт.

- Степень изменения цены капитала.

- Степень изменений в возможностях  финансирования.

- Степень изменения в методах  конкуренции.

- Степень изменений в политике  регулирования рынка.

- Уровень продаж в отрасли  по результатам выхода на рынок  с новой продукцией.

- Уровень активности, обусловленной  новыми конкурентами, появившимися  на рынке.

- Степень изменений в результате  отклонений от нормы жизненного  цикла товара.

- Степень изменений в результате  влияния новой технологии, появившейся  в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких  категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа  окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающую среду  обычно подразделяют на [13, с.54]:

- общую (дальнюю) окружающую  среду;

- специфическую (ближнюю) окружающую  среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические  прогнозы (так называемая система  PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической среды  является первым и важнейшим компонентом  анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в  показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного  обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Политическая стабильность государства  является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых  стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов  по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному  пересмотру [2, с.190]:

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются  как на общенациональном, так и  региональном уровнях, что обусловлено  следующими обстоятельствами [13, с.56]:

- усиление конкуренции между  товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам  потребителей требуют более детального  изучения последних.

- с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных  центров напрямую связано с  социокультурными факторами, поскольку  зависит от образовательного  уровня населения, национальных  особенностей, с точки зрения  общественного разделения труда,  и других факторов.

Технологическая среда анализируется  при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три  основных цели [2, с.191]:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).
2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).
3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура  такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений  возможного развития и некоторые  количественные характеристики), структурные  сдвиги в промышленности, а также  конкуренцию при производстве отдельных  групп товаров (конкурентный анализ) [3, с.58]. Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентный анализ специфической  окружающей среды проводится чаще всего  по трем основным параметрам: структурный  анализ конкурентного окружения, определение  конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером [7, с.119]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на 
   их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли 
   конкурентами.

Первая конкурентная сила—угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являются равными.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами.

Анализ структуры рынка (позиций  на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент  продаж товара данного предприятия  к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной  и качеством доли. Очевидно, что  если размер доли увеличивается, то увеличиваются  объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием.

Для облегчения анализа факторов внешней  среды их разделяют на факторы  прямого и косвенного воздействия.

3. Методы анализа внешней среды организации

Анализ среды организации —  это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние  на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя [6, с.81]:

- внутренний анализ (управленческий  анализ);

- оценку конкурентоспособности  предприятия (сопоставление с  основными конкурентами).

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа:

- SWOT-анализ;

- определение стратегического  потенциала фирмы;

- «цепочка ценностей» Портера др.

При этом внутренние ресурсы и потенциал  их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов.

1.Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ.) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Организация может дополнить каждую из четырех частей  теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа  окружения организации методом  SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление  таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных  благоприятных возможностей (О) и  внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

2.Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

СПФ — категория, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия.

Поэтому СПФ - понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других – низким [12, с.69].

3.Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, или STEP, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31] .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более  широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого  нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают  серьезное влияние на выбор стратегии  фирмы.