Анализ внутренней среды турфирмы

Актуальность 

В настоящее время в связи  с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением  конкурентной борьбы и глобализацией  бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии  у них стратегии своего развития на долговременную перспективу.4 Это в равной мере относится и к организациям отрасли туризму. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

6. Что составляет характеристику  внутренней среды предприятия  СКС и Т?

 
Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Внутренняя среда — совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура. 
 
Основные элементы внутренней среды организации представлены на рис. 6.1. 
 
 
Рис. 6.1. Внутренняя среда туристского предприятия 
 
Любую организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства туроператоров является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. 
 
Компании, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.  
 
На практике в процессе планирования руководство организации,  разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам. Однако в выработке  тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый работник знает, к чему он должен стремиться[15]. 
 
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. 
 
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда — закрепление определенной работы за специалистами. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 6.2). 
 
 
 
Рис. 6.2. Взаимосвязь должностей, структуры и целей 
 
Задача — это предписанная работа, часть ее или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации, 
 
Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Для турпредприятия к технологиям можно отнести приемы ведения работы с клиентами, агентами, поставщиками и т. д. 
 
Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 6.3). 
 
 
 
Рис. 6.3. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей 
 
Люди (трудовые ресурсы) — это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация[16]. 
 
Взаимосвязь внутренних элементов организации — целей, структуры, задач, технологии и людей — показана на рис. 6.4. 
 
 
 
Рис. 6.4 Взаимосвязь внутренних элементов туристского предприятия 
 
Характеристикой, отличающей внутренние факторы, воздействующие на турпредприятия, от внешних, является возможность управления и контроля за ними. По этой причине любой менеджер заинтересован в создании именно такой внутренней среды бизнеса, которая бы не только способствовала росту качества обслуживания клиентов, но и повышала эффективность работы всей структуры фирмы в целом, являясь своеобразной формой мотивации работников к более результативному труду и проявлению инициативы. 

7.Какова взаимосвязь отдельных  элементов среды предприятия  СКС и Т?

 
Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в  котором организация существует 
 
Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия[17].  
 
Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:  
 
1) Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.  
 
2) Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.  
 
3) Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.  
 
4) Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.  
 
К элементам внутренней среды организации относится структура.  
 
Структура управления предприятием сферы сервиса и туризма — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого. 
 
На конкретную структуру управления влияют: 
 
·         масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип — функциональная, дивнзиональная и т. п.; 
 
·        технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой; 
 
·         экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты; 
 
·        человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не хватает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна; 
 
·        естественные факторы — географические или природно-климатические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.; 
 
Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации.  
 
Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д.  
 
Сфера контроля включает в себя совокупность лиц, подчиненных конкретному руководителю. В зависимости от количества этих лиц, различают широкую и узкую сферы контроля. При широкой сфере контроля организация имеет плоскую структуру управления, а при узкой - многоуровневую структуру[18].  
 
С структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает, и характером ее деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних. Управлять организационной структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. 
 
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. 
 
К звеньям управления относятся структурные подразделения (иногда отдельные специалисты), выполняющие соответствующие функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. 
 
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. 
 
В организационной структуре выделяются вертикальные и горизонтальные связи, которые основаны на разделении труда. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников по выполнению отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. 
 
Характер горизонтальных и вертикальных связей в структуре организации определяется типом организационной структуры. 

8. В чем состоят задачи  менеджера предприятия СКС и Т по учету воздействия многообразных факторов внешней и внутренней среды?

 
 
Анализ среды организации —  это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние  на способности фирмы в достижении своих целей. 
 
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: 
 
- с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее; 
 
- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; 
 
- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций 
 
Менеджеры, в процессе управления, определяют, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности предприятия в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. 
 
Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). На предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. 
 
Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. 

а ее разработку уйдет много  времени. Но для большого предприятия  она как раз необходима, чтобы  победить на рынке и не обанкротиться  через год-полтора.

Исходя из всего вышесказанного, цель данной курсовой работы - рассмотреть  особенности стратегического управления туристической фирмой.

Для достижения цели, необходимо решение ряда задач:

1. Рассмотреть методику  выбора стратегии управления  турфирмой;

2. Ознакомиться с особенностями  внутренней и внешней среды  туристической фирмы;

3. Выявить особенности  формирования миссии и целей;

4. Изучить особенности  формирования стратегии и цели  организации

5. Проанализировать стратегию  управления на примере турфирмы  ООО "Барнаульское бюро путешествий" г. Барнаул.

Объект исследования - стратегическое управление.

Предмет - туристические  фирмы.

Глава 1. Сущность и понятие  стратегического управления туристической  фирмой

1.1 Методика выбора стратегии  управления туристической фирмой

Разработка экономической  политики туристической фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью  и ориентиром в низовых звеньях  управления.

Поршнев А.Г. и ряд других авторов, говорят о том, что в  условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации туристические  фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Практика же показывает, что в действиях туристических  фирм стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению  в рыночной борьбе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

· анализ среды

· определение миссии и  целей

· выбор стратегии

· выполнение стратегии

· оценка и контроль выполнения

Анализ среды туристического предприятия обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

· Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, культура общества и  др.)

· Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

· Внутренней среды (кадры  фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; организационная культура).

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов - определение миссии туристической фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. С помощью  специальных приемов туристическая  фирма определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Очень часто наблюдаются случаи, когда турфирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия  не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. Оценка и  контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

1.2 Анализ внешней и  внутренней среды туристической  фирмы

Биржаков М.Б. в своей работе "Введение в туризм" отмечает, что анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы является центральным моментов формулирования стратегии развития предприятия (стратегического планирования). Для удобства изложения материала характеристику анализа внешней и внутренней сред предприятия рассмотрим в более широком контексте: охарактеризуем элементы процесса стратегического планирования и выделим значения анализа внешней и внутренней сред для осуществления каждого элемента стратегического управления.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Под внешней средой прямого  воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие  субъекты среды, которые непосредственно  влияют на деятельность конкретной организации - поставщики, законы и государственные  органы, потребители, конкуренты. Факторы  внешней среды косвенного воздействия  обычно не влияют на деятельность организаций  так же заметно, как факторы внешней  среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их - технологию, состояние  экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Фатхутдинов Р.А. в работе "Стратегический менеджмент" говорит что, стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Автор предлагает выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. Охарактеризуем их:

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Даже из названия этого элемента стратегического  планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и  внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных  и слабых сторон предприятия с  целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных  стратегий. Это деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое  может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Выполнив анализ внешней  и внутренней сред организации, руководство  может выбирать одну из стратегий  развития предприятия.

1.3 Формирование миссии  и целей туристической фирмы

Ильина Е.Н. и др. в работе "Основы туристической деятельности" констатируют факт, что некоторые  руководители никогда не заботятся  о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта  миссия кажется для них очевидной - получение прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может  выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы  заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде  руководство подыскивает общую  цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать  допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы  могут быть не рассмотрены и последующие  решения могли привести к низкому  уровню эффективности организации.

Существует широкое и  узкое понимание миссии. В широком  смысле миссия рассматривается как  констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко  меняется.

В узком смысле миссия рассматривается  как сформулированное утверждение  причины существования организации, смысл ее существования, в котором  проявляется отличие данной организации  от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение  интересов следующих групп людей  связанных с деятельностью организации:

собственники организации;

сотрудники;

покупатели продукта организации;

деловые партнеры;

местное сообщество;

общество в целом, в  первую очередь в лице государственных  институтов.

Успех работы туристической  фирмы в рыночной экономике в  первую очередь зависит от правильно  выбранной миссии.

Любая туристическая фирма  является открытой системой, поэтому  она может существовать только в  том случае, если будет удовлетворять  какую-либо потребность за пределами  предприятия. Это дает возможность  определить одну из основных целей  предприятия - завоевание новых клиентов, другими словами - создание новых  рынков.

Для выбора миссии туристической  фирмы необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые фирма берется удовлетворять.

Наиболее универсальной  миссией для любого туристического предприятия является как можно  более долгая его жизнедеятельность  на рынке. Такая миссия обусловливает  как развитие производства, так и  его ориентацию на потребности людей.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в  удобной для восприятия форме, письменно  изложена широко известна персоналу предприятия.

Жукова М.А. в работе "Индустрия  туризма: менеджмент организации" пишет  о том, что общая цель туристической  фирмы обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней  управления и исполнители будут  принимать решения, и действовать  на основе различных, несовместимых, нередко  конфликтных собственных представлений  о целях фирмы.

Главная цель туристической  фирмы - миссия - должна переводиться в  конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

По мнению Жукова М.А. цели становятся инструментом управления, когда они:

определены и сформулированы;

известны персоналу;

приняты работниками управления.

Цели должны быть установлены  для каждого вида деятельности, который по мнению туристической компании, является важным и выполнение которого она хочет измерять и контролировать.

Целям присущи такие свойства, как:

- соподчиненность, т.е.  цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего;

- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

При этом по времени цели могут быть:

краткосрочные (тактические) - до 1 года; среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные (стратегические) - планирования 5 и более лет.

- соотносительная важность.

1.4 Установление стратегии  и цели туристической фирмы

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия - это  средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит  изначально из модели поведения фирмы  и предложенных менеджерами новых  идей.

Стратегия организации постоянно  развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс  совершенствования стратегии бесконечен.

Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную  и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать  на все новое.

Сидоров В.А. в работе "Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия" пишет о том, что  разработка стратегии в крупной  туристической компании осуществляется на четырех различных организационных  уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1. Корпоративная стратегия  (общая для всего предприятия  и сфер ее деятельности).

2. Деловая стратегия (для  каждого отдельного вида деятельности  компании).

3. Функциональная стратегия  (стратегии функциональных систем  управления предприятия: стратегия  маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом)

4. Операционная стратегия  или "стратегия линейных отделений,  подразделений и других организационных  единиц, занятых конкретным бизнесом".

Все стратегии, реализуемые  на предприятии, должны быть согласованы  между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным  состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего  руководства туристической компании, могут быть применены следующие:

· Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

· Стратегия откачки капитала и ликвидации;

· Стратегия изменения  курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации  новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может  быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации  называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2007г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).

Другой вид стратегии - несвязанная диверсификация, организации  ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в  их портфеле, имеют между собой  слабые стратегические соответствия среди  родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады  в одних компенсируются подъемами  в других.

Стратегия международной  диверсификации, как правило, опирается  на стратегию глобализации, т.е. продвижение  на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг (например, франчайзинговая схема) .

Квартальянов В.А. анализирую современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. Применяется в  случае, если у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого рынка  и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые  способны создать и проводить  стратегии разных уровней для  реализации долгосрочных целей и  достижения желаемых результатов.

Глава 2. Анализ стратегии  управления ООО "Барнаульское бюро путешествий"

2.1 Характеристика деятельности  организации

Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" занимается организацией туров за рубеж - страны Европы, Азии, Африки, как на авиатранспорте, так и на автобусе. Главной целью фирма имеет - извлечения максимальной прибыли и удовлетворение потребностей клиента. "Барнаульское бюро путешествий" имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью, деятельность регламентируется уставом и учредительным договором. Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" на рынке туристических услуг г. Барнаула сравнительно недавно, но уже пользуется популярностью. Жизненный цикл организации, товара или услуги проходит четыре этапа: зарождение; стабилизация; зрелость; стагнация. Можно определить, что жизненный цикл организации находится на 2 этапе.

Персонал компании - это  специалисты с высшим образованием - выпускники АГУ, АлтГАКИ, РМАТ. Рассмотрим структуру персонала.

Таблица № 1 Структура персонала  туристической фирмы "Барнаульское бюро путешествий"