Анализ выбора поставщиков на ООО «Дав-Авто»

Содержание 

 

 

Введение

 

Надежность  поставщика является важной компонентой  успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.

Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками - это создание портфеля поставщиков и управление им.

Цель  курсовой работы заключается в анализе  выбора поставщиков на примере ООО  «Дав-Авто».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. определить особенности выбора  поставщиков;
2. определить основные критерии выбора поставщиков;
3. проанализировать особенности выбора и оценки поставщиков на ООО «Дав-Авто».

Объектом  исследования является торговое предприятия ООО «Дав-Авто».

Предметом исследования является анализ выбора поставщиков на ООО «Дав-Авто».

 

Глава 1. Теоретические аспекты  выбора поставщиков

1.1. Выбор поставщика

Когда потребности в  материальных ресурсах определены, наступает  следующий важный этап - выбор поставщиков. Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты всё больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы – покупатели становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижение затрат и улучшение качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры  недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления  выбора поставщика:

1. Выбор поставщика  из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность [1, с. 26].

В соответствии с общим  алгоритмом выбора поставщика первоначально  необходимо проанализировать возможные  источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка  поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

• Каталоги и прайс–листы.

• Торговые журналы.

• Интернет – сайты.

• Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в  СМИ.

• Конкурсы.

• Банки и финансовые институты официальных органов.

• Выставки и ярмарки (Экспо–центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные  выставки и др.).

• Торги и аукционы.

• Торговые директории («Желтые  страницы», «Оптовик», «Товары и  цены» ит.д.).

• Торговые представительства.

• Собственность исследования.

• Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

• Конкуренты потенциального поставщика.

• Торговые ассоциации, например, Торгово – промышленная палата РФ.

• Специализированные информационные агентства и исследовательские  организации (например, РИА «РосБизнесКонсалтинг»).

• Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая  инспекция, лицензионные службы и прочие, обладающие открытой для ознакомления информацией [4, с. 18].

Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственное исследование», является достаточно емким и может включать:

- неформальные личные  контакты с коллегами, знакомыми,  конкурентами;

- неформальные личные  контакты и переписка с возможными  поставщиками;

- общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие  официальных документальных запросов.

1.2. Основные критерии выбора поставщиков при осуществлении процесса закупки

Для успешного выполнения коммерческих операций по закупкам товаров предприятия должны систематически заниматься выявлением и изучением источников закупки и поставщиков товаров. Коммерческие работники должны хорошо знать свой экономический район и его природные богатства, промышленность, сельское хозяйство, производственные возможности и ассортимент вырабатываемых изделий на промышленных предприятиях.

В обобщенном виде всех поставщиков  товаров можно подразделить на две  категории: поставщиков-изготовителей и поставщиков-посредников, закупающих продукцию у ее производителей и реализующих ее оптовым покупателям, розничным торговым предприятиям, агентам, брокерам и т.д.

Изучая источники закупок  товаров, работники составляют на каждого  поставщика специальные карточки, причем их целесообразно группировать по местным, межсубъектным и иностранным поставщикам. В карточках указываются данные о производственной мощности предприятия, о количестве и ассортименте выпускаемой продукции, о возможности производства других товаров, условиях поставки товаров и другие сведения, интересующие оптовые базы [2, с. 158].

С поставщиками товаров  должны быть налажены рациональные хозяйственные связи, преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения, позволяющие закупать товары непосредственно у поставщиков-изготовителей на стабильной долговременной основе.

Оценка предложений, поступивших  к потенциальному потребителю, может вестись разными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурсных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высшее качество в сочетании с минимальной ценой.

Имеется два основных критерия выбора поставщика:

- стоимость приобретения продукции или услуги

- качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или  услуг и не имеющую денежного  выражения прочую стоимость, к которой  можно отнести, например, изменение  имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т. п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции  или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок, нарушений сроков доставки и т. п. Надежность можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя.

В отдельных случаях  качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения.

Кроме основных критериев  выбора поставщика, существуют и прочие критерии, количество которых может  быть достаточно велико, например, более 60. К ним относятся:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- наличие у поставщика резервных мощностей;

- организация управления качеством продукции у поставщика;

- психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

- риск забастовок у поставщика;

- способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

- кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр. [6, с. 203]

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:

- собственное расследование;

- местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

- банки и финансовые институты;

- конкуренты потенциального поставщика;

- торговые ассоциации, например, Торгово-промышленная палата России;

- информационные агентства;

- государственные источники, такие, как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В отборе источников информации следует руководствоваться правилами:

1. Нельзя ограничиваться  одним источником информации, вне  зависимости от объема и глубины  предоставляемой им информации.

2. Как минимум один  из используемых источников должен  быть независимым, т. е. не  быть заинтересованным в возможных  последствиях использования предоставленной им информации [5, .с 23].

Окончательный выбор  поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.

Выбор поставщика компании осуществляется в настоящее время  двумя методами. Первый – анализ возможных вариантов и предложений  осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика, исходя, прежде всего, из более низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод заключается  в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ потребностей как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела  с производственным и отделом  контроля качества продукции.

Существует и третий путь, который применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться  в результате возникновения потребности  в принципиально новом для  компании сырье и комплектующих. В этом случае, отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, её качества, быстроты реализации полученных заказов.

Перед тем как выбрать  поставщика, закупочный центр определяет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. Затем проводится оценка каждого поставщика и выбирается тот, кто набрал наибольшее количество баллов. При этом часто используется модель оценки поставщика, приведенная в таблице 1 [5, с. 25].

Таблица 1.

Примерная оценка характеристик поставщика

Характеристика	Значимость характеристики
	Оценочная шкала	Плохо (1)	Удовлетворительно(2)	Хорошо (3)	Отлично (4)
Цена	0,3				х
Репутация поставщика	0,2			х
Надёжность продукта	0,3				х
Уровень обслуживания	0,1		х
Гибкость поставщика	0,1			х
Общая оценка: 0,3 (4)+ 0,2 (3)+ 0,3 (4)+ 0,1 (2)+ 0,1(3)=3,5

 

Выбор поставщика и значимость различных его характеристик  зависят от типа закупочной ситуации. Соблюдение сроков поставки, цены на продукцию  и репутация поставщика приобретают  особую важность при регулярных закупках. При закупках товаров для решения функциональных проблем, таких как производство копировальных аппаратов, на первый план выходят надежность техники, уровень сервиса и гибкость поставщика. При закупках товаров, имеющих отношение к политике компании, часто становящихся предметом внутренних раздоров (например, выбор компьютерной сети), необходимо учитывать цену, надежность техники, уровень ее послепродажного обслуживания, гибкость и репутацию поставщика.

Прежде чем сделать  окончательный выбор, закупочный центр  может провести переговоры с кандидатами для окончательного согласования цен и условий поставок. Производители могут ответить на предложение о снижении цен на их продукцию несколькими способами: представить аргументы, свидетельствующие, что с учетом сроков эксплуатации их продукции цена на нее ниже цен конкурентов; обратить внимание покупателя на качество услуг, особенно тех, которые выгодно отличают их от соперников. Уровень услуг, предоставляемых поставщиком, не менее важен, чем цены на продукцию.  Закупочный центр может рассмотреть вопрос об оптимальном количестве поставщиков. Раньше многие компании предпочитали иметь обширный круг поставщиков для обеспечения необходимых поставок и получения выгодных цен. Такие компании настаивали на ежегодных переговорах по вопросу возобновления контрактов и постоянно варьировали объемы закупок. Обычно максимальный объем закупок доставался основному поставщику компании, а остатки распределялись по второстепенным производителям. Естественно, что основные поставщики стремились упрочить свои позиции, а второстепенные старались увеличить объемы поставок. Оставшиеся «не у дел» производители пытались «просунуть ногу в дверь», предлагая очень низкие цены [7, с. 187].

Оценка работы поставщика осуществляется различными образами. Вполне возможно обратиться к конечным пользователям с просьбой высказать суждения о качестве материалов и комплектующих продукта, установить качество продукта поставщика, оценив значимость характеристик производителя. Ещё один метод оценки – расчёт общей суммы потерь, связанных с неудовлетворительной работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продолжении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок. Поэтому поставщик должен постоянно контролировать оценку своей деятельности покупателями и конечными пользователями.

 

Глава 2. Анализ выбора поставщиков  на ООО «Дав-Авто»

2.1. Характеристика  предприятия

 

«ДАВ-АВТО» - это мощный автомобильный холдинг и тысячи довольных клиентов. Компания «ДАВ-АВТО» успешно развивается на рынке автомобильного бизнеса Пермского края уже 12 лет.

Компания «ДАВ–АВТО» официально зарегистрировала свое рождение в 1999 году. Однако фактически учредители организации начали свою деятельность 5 июня 1996 года. В этот день трое пермских студентов - Дмитрий, Алексей и Владимир, из первых букв имен, которых сложилось название компании, занялись продажей комиссионных автомобилей [10].

Все началось с небольшой площадки по продаже комиссионных автомобилей, где каждый автолюбитель, воспользовавшись услугами компании, мог цивилизованно реализовать свою четырехколесную любимицу, сэкономив время и нервы. Для того, чтобы готовить автомобили к продаже, вскоре был открыт автосервис. Со временем у компании появились постоянные клиенты – как продавцы, так и покупатели автомобилей. Клиенты росли и развивались, вместе с ними развивалась и компания. Когда вчерашние покупатели подержанных автомобилей захотели владеть новыми машинами, компания начала поставлять им новые «Лады». В 2004 году компания стала официальным дилером «АвтоВАЗа», в 2006 – дилером Kia, Opel и Chevrolet., в 2008 году - дилером коммерческого автотранспорта Fiat. Эти марки были выбраны не случайно – они являются лидерами по популярности среди жителей Перми. Но не забыто и направление комиссионных автомобилей – то, с чего все начиналось. Центр комиссионных автомобилей «Липовая гора» существует в своем нынешнем виде с 2006 года.

За это время предприятие  приобрело структуру холдинга. На сегодняшний день в холдинг входят следующие подразделения:

Автосалон по продаже автомобилей  ЛАДА;

Автосалон по продаже автомобилей KIA;

Автосалон по продаже  автомобилей Opel, Chevrolet;

Коммерческий автотранспорт Fiat;

Станция по обслуживанию автомобилей ЛАДА;

Станция по обслуживанию автомобилей KIA;

Станция по обслуживанию автомобилей Opel, Chevrolet;

Центр кузовного ремонта;

Филиалы по продаже и обслуживанию автомобилей в г. Верещагино, г. Чайковский и в г. Чусовой;

Центр комиссионных автомобилей «Липовая гора»;

Единая служба такси «Мигом».

Кроме того, 2006 год в компании «ДАВ-АВТО» принято считать как «год прорыва». Открылись новые салоны - Kia, Opel и Chevrolet, а по итогам года компания  вышла на второе место по продажам автомобилей КIА среди дилеров компании СоКИА Москва [10].

Миссия компании  

Постоянно расти и развиваться совместно с нашими клиентами для того, чтобы они оставались с нами всегда. Быть лидерами, создавая надежный фундамент для дальнейших достижений. Оправдывать ожидания тех, кто нас выбрал.

2.2. Выбор и оценка  поставщиков

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала логисты ООО «Дав-Авто» провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям:

Некритические для производства/продаж - те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;

Основные материалы  для производства/продаж. К ним, в  том числе, относятся и расходные  материалы для оборудования;

Проблемные материалы - это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);

Стратегические материалы - те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

Шаг 2. Определение  роли поставщика в процессе производства.

Далее в зависимости  от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см. рисунок 1).

 
Рисунок 1. Зависимость  роли поставщика от роли материалов на ООО «Дав-Авто»

Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Потом определили, каким  основным требованиям должен соответствовать  тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик 

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

- удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.

- стандартное качество и низкие цены

- целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным  количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с  разделением объема закупок между  ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте  всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Квалифицированный поставщик 

Основные материалы - наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

Надежное снабжение: строгое  соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика

Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик  берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует  проверку качества

Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом логисты предприятия определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски  и затраты по ним были очень  высокие. Среди них оказались  также и товары, которые приходилось  закупать в большом объеме в Китае  из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов  проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать  следующим требованиям:

Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.

Совместное фокусирование  на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.

Близость поставщика. Для удаленных поставщиков - наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.

Долгосрочные  договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это - предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Для того чтобы снизить кредиторскую задолженность при низкой платежеспособности, необходимо сместить все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платить вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачиваться сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платить тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегический  поставщик 

Стратегические материалы - это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, логисты определили следующие требования к стратегическому поставщику:

Готовность к системной  интеграции и согласованной предпринимательской  политике на основе уже имеющейся  на предприятии технологии

Оптимальная организация  собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками

Наличие достаточных  средств для осуществления научно-исследовательских  и конструкторских работ, нацеленность на инновации