Анализ затрат предприятия при найме и увольнении сотрудника

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Очный факультет

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

КУРСОВАЯ

По дисциплине

«Управление персоналом»

 

 

ТЕМА: «АНАЛИЗ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ  ПРИ НАЙМЕ И УВОЛЬНЕНИИ СОТРУДНИКА»

 

 

                                                                    Исполнитель: студентка группы БМ-08

                                                                                                         Копылова Е.С.

                                                                                Руководитель: доцент

                                                                                                          Калитников И.П.

 

 

Екатеринбург

2010

Содержание

Введение

1. Текучесть кадров
1. Понятие текучести кадров
2. Приведение уровня текучести к приемлемому значению
2. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала на ОАО «ШААЗ»
3. Рекомендации по снижению текучести кадров на ОАО «ШААЗ»

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Увольнение работников с  их последующей заменой может  быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для компании. Стоимость  текучести кадров увеличивается, когда  работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• более низкий уровень производства в период обучения новичков;
• упущенный объем производства во время замены работника;
• оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
• возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
• стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
• стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
• затраты на обучение;
• административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком  значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В  своей курсовой работе я рассмотрю такое понятие  как текучесть кадров, способы  приведения уровня текучести к допустимому  значению, а также рассчитаю стоимость  текучести на ОАО «Шадринский автоагрегатный завод».

Цель работы – изучить  понятие текучести кадров, выявить  к каким затратам приводит этот процесс  и рассчитать затраты ОАО «ШААЗ».

 

Для выполнения поставленной цели решены следущие задачи:

- Рассмотреть сущность  текучести кадров

- Выявить затраты, связанные  с этим процессом

- Рассчитать затраты ОАО  «ШААЗ», вызванные текучестью кадров

- Дать рекомендации по  снижению затрат на ОАО «ШААЗ», связанных с текучестью

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
1. Понятие текучести кадров

 

При анализе текучести рабочей  силы общепринято начинать с понятия  «движения кадров». Под движением  кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит не только фирме, но и народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понимается то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также  одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности  персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб  и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть  существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными  и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее  время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции  на экономико-политическую ситуацию, взять  хотя бы последствия кризиса в  августе 1998 года, когда наблюдались  массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись  к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации  работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные  участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие  несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию  новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

 

1.2 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

 

Поэтапно приведение уровня текучести  к приемлемому значению можно  представить в частности через  возможность планирования предстоящих  увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым  работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и  в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним  из первых управленческих аспектов, которым  стали пренебрегать предприятия, стало  нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

• потери рабочего времени

- временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

• потери, вызванные проведением процедуры увольнения 
  - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если 
  они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности  начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия,  т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; 
  - затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение;
• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

- Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики

• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место 
  - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой 
  информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); 
  - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); 
  - затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); 
  - прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих  подбор персонала.
• затраты на обучение принятого на работу сотрудника 
  - затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); 
  - затраты на обучение с отрывом от производства;
• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

- Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

- В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести  кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин (п. 4, ст. 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п. 7, ст. 33 КЗОТ), по сокращению численности (п. 1, ст. 33 КЗОТ), в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

-  неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы, 
- причины личного характера, 
- тяжелые и опасные условия труда,  
- неприемлемый режим работы.

В рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого этапа меры можно разделить на три основные группы: 
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); 
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); 
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение  принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). 

Так, увольняемого работника  можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику  могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая  консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.  

Это позволит: 
-  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); 
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; 
- сохранить положительный имидж компании; 
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести  необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству  предприятия в данном случае следует  поступить так же, как и с  финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО УЩЕРБА, ВЫЗВАННОГО ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ШААЗ»

Для определения величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать определенные методы.

Проведем рассчеты на примере  ОАО «ШААЗ».

ОАО «Шадринский автоагрегатный завод», промышленное предприятие Курганской области - одно из ведущих российских производителей автокомплектующих, с 1999 года надежное звено в технологической цепочке Уральской горно-металлургической компании.

Шадринский автоагрегатный завод был организован в декабре 1941 года на базе эвакуированных из Москвы цехов автомобильного завода им. Лихачева (ЗиЛ). Основным видом деятельности ОАО «ШААЗ» является производство автомобильных  агрегатов. Номенклатура выпускаемых изделий составляет более 200 наименований. Предприятие выпускает: радиаторы водяные, маслянные, радиаторы отопителя, домкраты гидравлические, механические, насосы бензиновые, установки отопительные воздушные независимые, подогреватели жидкостные предпусковые, охладители наддувочного воздуха. Выпускаемая продукция поставляется на конвейеры автомобильных заводов (КАМАЗ, АЗ Урал, МАЗ, ГАЗ, ПАЗ, УАЗ, ЛиАЗ, КАВЗ, МЗКТ и др.) и рынок запасных частей.

 

 

 

 

 

№	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов  и других аналогичных платежей), тыс. руб.	2 719 528	3 035 581	3 706 348
2	Расходы на производство и  продажу продукции (товаров, работ  и услуг), тыс. руб.	2 572 905	2 786 152	3 398 030
	Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода, тыс. руб.	47 456	138 962	161 785

 

Таблица 1. Показатели экономической деятельности ОАО «ШААЗ»

 

1. Потери, вызванные  перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт 

где Nпр - потери, вызванные  перерывами в работе;

      В - среднедневная  выработка на одного человека;

      Т - средняя  продолжительность перерыва, вызванного  текучестью;

      Чт - число  выбывших по причине текучести.

Рассчет:

В = 860 рублей

Т = 72 минуты

Чт = 361 человек

Nпр = 860*72*361=22353120 рублей

 

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные  необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

        Зо - затраты на обучение и переобучение;

        Ди - доля излишнего оборота, текучести;

        Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

Рассчет:

Зо = 2269000 рублей

Ди = 69.6 % (всего уволились 519 человек, по причинам текучести 361 человек)

Ки = 2,4 % (численность на конец 2008 года – 3996 человек, на конец 2009 – 4092 человека         4092/3996*100%=2,4%)

По = 2269000*69,9*2,4 = 380647440 рублей

 

3. Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

       Ксп  - коэффициент снижения производительности  труда перед увольнением; 

       Чу - число  дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности  труда. 

Рассчет:

Срв = 750,9 рубля

- выработка за первые 10 рабочих дней – 980 рублей  980*10=9800 рублей

- за следующие 2 дня  - 860 рублей   860*2=1720 рублей 

Выработка за 10 дней перед  увольнением 500 рублей   500*10=5000 рублей

Итого: (9800+1720+5000)/22= 750,9

Ксп = 62,5 рублей

-производительность за  первые 10 рабочих дней 9800/80=122,5 рублей

- за следующие 2 дня   1720/16=107,5 рублей

- за последние перед увольнением 10 дней  5000/80=62,5 рублей

Чу = 10 дней

750,9*62,5*10 = 469312,5 рублей

 

4. Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности  труда вновь принятых рабочих  Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная  выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

        Км - помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации; 

        Чм - число дней в соответствующем  месяце.

Рассчет:

Срва = 650 рублей

(500 + 650 + 800)/3 = 650 рублей

Км = 62,5 рублей

Чм = 22 рабочих дня

650*62,5*22 = 893 750 рублей

 

5. Затраты по  проведению набора персонала  в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) / Кизм

где Зн - затраты на набор;

        Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

        Дт - доля текучести. 

 

Рассчет:

Зн = 335 200 рублей

- оплата инструкторам производственного обучения за подготовку рабочих- 266 700 рублей

- материальное стимулирование цеховыхорганизаторов, преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения – 63 500 рублей

- типографские расходы – 5000 рублей

Итого: 266 700 + 63 500 + 5000 = 335 200 рублей

Кизм. = 10,2

Дт = 69,6 % (всего уволилось 519 человек, уволено по причинам текучести 361 человек)

(335200*69,6) / 10,2 = 2287247,06 рублей

 

6. Потери от  брака у вновь поступивших  работников определяются как сумма общей величины потерь от брака и потери брака у новичков, умноженная на  долю потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

((Пбн + Об )* Дбр) / Кизм

где Пбн - потери от брака  у новичков;

      Об - общие  потери от брака; 

      Дбр - доля  потерь от брака у лиц, проработавших  менее одного года;

      Кизм - коэффициент  изменения численности работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода; 

 

Рассчет:

Пбн = 1 480 000 рублей

Об = 7 400 920 рублей

Дбр = 12.02 %

890 000/7 400 920*100%=12,02%

Кизм = 10,2

((1 480 000 + 7 400 920)*12,02) / 10,2 = 10465554,7 рублей

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ОАО «ШААЗ»

Для снижения затрат важно предотвращать увольнения. Для этого следует  разработать регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем нужно определить действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Основная задача – разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге должны участвовать все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.

Дальнейшей  задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять  причины, побудившие сотрудника увольняться. Нужно рассмотреть все пожелания и сопоставить их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, должны быть уволены.

В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что  каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие  сотрудники не вредят компании, разнося  о ней негативную информацию.

Главное, результат такой работы будет налицо: текучесть персонала снизится, сотрудники активно будут обращаться в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.

Кроме того, в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками следует выделять наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. Составить на их основании отчет.