ВСТУП

    На  сучасному етапі економічного розвитку суб’єкти підприємницької діяльності самостійно приймають рішення в  області своєї внутрішньої та зовнішньої політики. Підприємства функціонують як відкриті системи, здійснюючи кооперативні зв’язки з різними суб’єктами.

    Відволікаючись  від окремих приватних аспектів, можна сказати, що основними складовими будь-якої організації є люди, що входять у дану організацію, задачі, для вирішення яких дана організація  існує, і управління, що формує, і  мобілізує  потенціал організації для вирішення задач, які стоять перед нею. Спираючись на дане розуміння основних складових організації, її можна визначити як систематизоване, свідоме об'єднання дій людей, що переслідують досягнення визначених цілей. У тому випадку, якщо існують певні межі організації, якщо визначено її місце в суспільстві, організація приймає форму суспільного осередку і виступає у вигляді соціального інституту.

    Управління  будь-якою соціально економічною  системою передбачає цілеспрямований  вплив суб’єкта управління на виробничо – господарську діяльність об’єкта управління для забезпечення оптимального функціонування та розвитку останнього, створення нормальних умов праці та задоволення соціальних потреб членів колективу. Цей вплив здійснюється насамперед розробкою планової програми  діяльності соціально – економічної системи. Однак у зв’язку з динамічним характером виробничо-господарського процесу умови функціонування системи постійно змінюються.

    Виробничо-господарські ситуації можуть бути наперед передбаченими (мати плановий характер) або виникати випадково у зв’язку з непередбаченими обставинами. У будь - якому випадку виникнення певної господарської ситуації супроводиться порушенням зв’язків, що склалися у господарстві, зміною окремих елементів об’єкта управління: трудових ресурсів, основних і оборотних фондів, технології діяльності тощо. Все це зумовлює потребу втручання в хід господарського процесу, тобто прийняття і реалізації управлінського рішення з приводу виникнення ситуації, що характеризується певними кількісними та якісними параметрами.

    Вихід з ситуації, що склалася, може бути здійснений у різні строки, різними шляхами  та із залученням більших чи менших засобів. Усі ці аспекти мають  бути врахованими при розробці управлінського рішення.

    Від прийняття рішення неможливо ухилитись, адже само по собі ухилення від прийняття рішення є також прийняттям рішення.

    Рішення – це частина повсякденного життя. Деякі з них носять приватний  характер і приймаються рефлекторно. Іноді ми витрачаємо непропорційно  багато часу і уваги приймаючи рішення.

    Отже, управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу суб’єкта та дій колективу об’єкта управління з вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням  системи.

    Метою курсової роботи є вивчення методів обґрунтування управлінських рішень, а також напрямки вдосконалення прийняття рішень.

    Робота  виконана на основі статистичної та фінансової звітності ВАТ «Південний ГЗК».

    Теоретичною і методологічною основою роботи є теоретичні положення і розробки провідних вітчизняних та зарубіжних вчених з питань оцінки фінансового стану підприємства, законодавчі акти України, фінансова та статистична звітність підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 1. Сутність і роль управлінських рішень в процесі управління підприємством

1. Сутність та характерні особливості управлінських рішень

    Важливе питання господарюючої практики заключається в тому, як підприємницька структура може виявляти свої проблеми і як вона їх може вирішувати. Кожне  господарююче рішення повинно бути націлене на конкретну проблему, а правильне її рішення – це рішення яке дає максимум вигоди для господарюючого суб’єкту.

    Ні  одна людина, що стає дорослою, не може не пізнати на практиці процес прийняття  рішення. Здатність приймати рішення  це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас на протязі дня приймає сотні, а на протязі життя тисячі і тисячі рішень.

    Рішення – це свідомий вибір того, як себе поводити або яким чином міркувати  в конкретних умовах.

    Без прийняття рішень неможливо здійснити  процес управління підприємством. Рішення є основою процесу менеджменту. Прийняття рішень – процес вибору курсу дій з двох або більше альтернатив. Якщо вибір зроблено – рішення прийнято.

    Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

    Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

    В управлінні прийняття рішень більш  систематизований процес ніж у приватному житті. Приватний вибір перш за все впливає на особисте життя, а менеджери, вибираючи напрям дій не тільки для себе, але і для організації, сильно впливають на життя багатьох людей. Деякі управлінські рішення навіть змінювали хід історії.

    Розглянемо  основні види управлінських рішень.

    По-перше, всі рішення можна розділити на дві групи: організаційні і персональні.

    Організаційні – рішення, що приймаються менеджером в межах формальних рамок його офіційної влади і авторитету. Ціль організаційного рішення –  забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань.

    Персональні – рішення, що приймаються менеджером як приватною особою, у власних  інтересах.

    По-друге, всі організаційні рішення можна розділити на такі типи: запрограмовані і незапрограмовані.

    Запрограмовані рішення – ґрунтуються на встановлені політики, правил і порядку. Тобто є певна послідовність кроків або дій, подібних до тих, що приймаються при вирішенні математичних рівнянь.

    Незапрограмовані  рішення – не обмежуються політикою, правилами і процедурами. Вони необхідні в ситуаціях, що є новими, внутрішньо не структурованими або пов’язаними з невідомими факторами.

    Результатом обраного рішення повинна бути якась  дія. Можна дійти висновку, що "прийняття  рішень означає процес, завдяки якому  обертається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

    Найповніше  визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить наступним чином: “Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату”. Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це - виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності - розв'язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації.

    Управлінські  рішення можна класифікувати  насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та не програмовані (не програмні) рішення.

    Мургед  і Гріффін розробили зведену  таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Порівняльний аналіз програмованих і не програмованих рішень

     Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

    Коли  виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або  особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Запрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

    Інколи, у складних ситуаціях, практикують  компроміси - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.

2. Класифікація управлінських рішень

    Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

    Наведемо  кілька загальних прикладів:

    Функція планування

    Глобальне питання - чого ми прагнемо досягти своєю діяльністю і чи реалістичні ці плани?

    Конкретизація:

• яке наше спецзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпорядженні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання?
• яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)?
• які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири, плани та завдання?
• від кого ми залежні у своїй діяльності (визначення сил зовнішніх по 
  відношенню до підприємства, що нам непідвладні)?
• яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та 
  діють у даний час чи з'являться незабаром?
• які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у розпорядженні, як краще використати конкурентні переваги?

    Функція організації діяльності

    Глобальне питання - як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?

    Конкретизація:

• яким чином необхідно структурувати роботу організації?
• як    раціонально    розподілити    роботу    підлеглих    та    сфери 
  відповідальності?
• скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?
• як координувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?
• ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?
• чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до 
  змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?

    Функція мотивації

    Глобальне питання - в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загально організаційних цілей?

    Конкретизація:

• чого потребують підлеглі?
• яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?
• в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?
• що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?
• що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?

    Функція контролю

    Глобальне питання - об'єктивно оцінити та проаналізувати результати діяльності.

    Конкретизація:

• як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?
• як часто це слід робити?
• на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?
• як це співставляється з тим, що було передбачено?
• якщо це просування занадто повільне, то чому?
• що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?
• які корективи необхідно застосувати?
• хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?

    Управлінські  рішення можна систематизувати  за ознаками:

     1. За сферою охоплення чи масштабом  можливих наслідків:

• загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації
• часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних 
  відділів та служб, локальних проблем).

     2. За тривалістю дії:

• перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
• поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління - вищого, середнього чи технічного).

4. За  характером  розв'язуваних  завдань   (програмовані, не програмовані та компроміси).
5. За способом прийняття:

• одноособові;

• колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
• колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості 
  голосів).

     6. За способом обґрунтування:

• інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);
• засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу,  а тому звертається за допомогою до професіонала;
• раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:

    Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає.

    Прийнято  вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

    При використанні групового ухвалення  рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

    Чим різноманітніша за складом група, тим  більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.

    Методика  групового ухвалення рішень.

    Існує три відомих методи групового  ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1. колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення

    Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2. номінальний груповий спосіб - цей метод засновано на таких принципах:
• з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі 
  висловлює свої ідеї з цього приводу;
• кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;
• групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити 
  висунуті ідеї;
• кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що 
  визнана найдосконалішою.

     Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

     3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

     Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

• кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;
• результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;
• учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;
• ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

    Дельфійський  метод надто громіздкий та повільний  для використання у більшості ситуацій.

    Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної  техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту  дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

    Розрізняють такі класи (типи) моделей:

• фізичні;
• аналогові;
• математичні.

    Серед способів моделювання домінують  такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого  середовища   (конкурентів,   партнерів,   споживачів тощо).
2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування}.
3. Управління   запасами   (логістика)   визначає   час  розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.
4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.
5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.
6. Економічний   аналіз   -   метод   оцінки   витрат,    структури  собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.
7. Платіжна матриця -  статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.
8. Дерево рішень являє собою  схематичне  відображення  послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

     9. Екстраполяція - це прогнозування  набутого досвіду, існуючих тенденцій,  динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:

    Кількісні методи:

• аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;
• причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

    Якісні  методи:

•  думка журі - поєднання та усереднення думок експертів;
•  наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими 
  агентами;
•  передбачення запитів споживачів за результатами опитування 
  клієнтів;
• метод експертних оцінок.
3. Принципи прийняття управлінських рішень

    Рано  чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

    Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає  дії (альтернативи), що можуть часто  реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.

    Існуюча невизначеність у процесі прийняття  рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.