Антикризисная устойчивость

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

“Северный (Арктический) федеральный университет  имени М.В. Ломоносова”

филиал в  г. Коряжма Архангельской области

 

гуманитарно-экономический  факультет

кафедра менеджмента

 

 

Реферат на тему:

Антикризисная устойчивость

 

Выполнил:

                                                         Трудов Д.Л..

            студент 5 курса, 

                                                   Гуманитарно-экономического факультета,

                                                    специальность «Менеджмент организации»

                                                         группа 51.2

                                                                 

                    Научный руководитель:

                                                         Альхимович И.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Коряжма

2012 г.

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………..…………3

1. Понятие антикризисной устойчивости..……..……………..6
2. Механизмы повышения антикризисной устойчивости…....9
3. Инновации повышения антикризисной устойчивости.. ….13

Заключение…………………………………………………………15

Список  используемой литературы…………..…………………..16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Переход российской экономики на рыночные отношения  объективно предопределяет необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.

Рыночная  реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности. 

В течение  последнего десятилетия в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство российских предприятий легко подпадает под критерии признания их банкротами. Следует отметить, что банкротство одного отдельно взятого промышленного предприятия никогда не происходит «локально», кризисные явления не ограничиваются рамками данного предприятия. Любой, достаточно крупный,  субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют прежде всего определение понятия   банкротства,  глубокий и всесторонний анализ механизма его осуществления,  связь антикризисного управления и банкротства, причины и формы проявления банкротства как практически неизбежного  результата кризисных процессов на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений.

Термин  «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать  многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность  и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует  о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в  практическом отношении и требует  серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации  в России эта проблема  стала  практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного  сектора нашей экономики. В связи  с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных  условиях не только актуально, но и  жизненно важно для выживания  и функционирования  предприятий и организаций. 

Проблема  применения антикризисного управления рассматривается в публикациях ряда российских и зарубежных авторов. В этих публикациях наибольший интерес представляют работы, посвященные  опыту введения антикризисного управления с целью повышения эффективности функционирования рыночной экономики в условиях переходного периода, переживаемого российским социумом.

В работах  последних лет пристальное внимание уделялось  проблемам антикризисного управления предприятиями, вопросам проведения процедурах банкротства, анализу обстоятельств  и условий, приводящих предприятие на грань банкротства, исследованию роли и значения управленческого персонала в создании и преодолении кризисных ситуаций. Представляют интерес исследования ряда российских авторов, в которых дан анализ кризиса российской экономики в 90-е годы и обозначены конкретные пути выхода из кризиса, включая, в качестве мер первостепенной важности, меры совершенствования системы управления экономическими процессами. В них сделан вывод о том, что упущения в развитии системы управления экономикой оказали крайне  негативное влияние на развитие рыночных отношений в России.

Однако  в научной литературе не просматривается  системный подход к изучению всего  комплекса теоретических, методологических и практических проблем, решение которых позволит радикально изменить положение в определении объектов применения антикризисного управления, а также в определении форм и методов (инструментария) антикризисного управления, уместных в том или ином конкретном случае. Не разработаны и конкретные рекомендации по осуществлению антикризисного управления предприятием, независимо от того, к какой отрасли оно относится и какими размерами и производственным потенциалом обладает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Понятие антикризисной устойчивости

 

Залогом выживаемости и основой стабильности предприятия служит его антикризисная  устойчивость. Она отражает такое  состояние финансовых ресурсов, при  котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами и эффективно используя их, способно обеспечивать бесперебойный процесс производства, реализации продукции и услуг, а также затраты по его расширению и обновлению.

Недостаточная антикризисная устойчивость может  привести к неплатежеспособности предприятия, к отсутствию у него денежных средств для финансирования текущей и инвестиционной деятельности, а при усугублении финансового состояния - к банкротству. Поэтому определение границ антикризисной устойчивости предприятия, их соблюдение являются одними из важнейших задач в условиях свободного рынка.

В таблице 1 приведен перечень основных показателей  антикризисной устойчивости (он может  быть дополнен в зависимости от специфики  деятельности предприятия).

ТАБЛИЦА 1

Границы антикризисной устойчивости предприятия

Показатель	Зона
	безопасности	опасности
Рентабельность капитала, %	> 15	< 5
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	< 1
Доля заемного капитала в активах, %	0,2-0,6	> 0,7
Качество продукции	Мировой уровень	Республиканский уровень
Уровень диверсификации производства (доля основной продукции), %	30-40	>60
Износ основного оборудования, %	30-40	> 50
Доля оборудования, соответствующая уровню промышленно развитых стран, %	40-50	< 20
Объем реализации от выпуска, %	>95	<90
Уровень маркетинга, исследований	Высокий	Низкий
Срок окупаемости инвестиций, лет	<0,5	> 3
Квалификация кадров	Высокая	Низкая

 

Уровень антикризисной устойчивости предприятия  способен снижаться под воздействием факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия).

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Выделяют  такие внешние факторы возникновения  кризиса, как:

• социально-экономические - инфляция, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение доходов населения, безработица;
• рыночные - снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов;
• прочие - политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

• управленческие - высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, неудовлетворительная кадровая политика, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности;
• производственные - необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы;
• рыночные - низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях потребует взаимосвязи  организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Механизмы повышения антикризисной устойчивости

 

Цель  повышения антикризисной устойчивости - максимально быстро и радикально снизить неэффективные расходы. Несмотря на то что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода времени за счет продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена (до безопасного уровня) финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо предпринять. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то такое производство следует остановить, чтобы немедленно предупредить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная практика на предприятиях, где существует возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая  ошибка состоит в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку она является еще одним выражением "заботы о будущем". Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (если только данная мера не приведет к аварии). При этом приход оборудования в негодность или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра, соответственно, прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных  объектов - еще один способ снять  непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу их персонала.

Совершенствование организации труда и оптимизация  численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала. В период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Следовательно, при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок нужна осторожность. Прямолинейные действия здесь нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

Вместе  с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Обычно на большинстве предприятий, переживающих кризис, существует задолженность по заработной плате. В первый же месяц следует объявить, что зарплата уменьшается всем рабочим, но выплачивается она регулярно. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и руководством.

Уменьшение  текущей финансовой потребности  на практике осуществимо только через  те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

• - выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• - сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей хозяйственной потребности. Другими словами, нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• - допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, то есть выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Конвертация может  быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через  уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет - все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные  контракты на поставку продукции  предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Инновации повышения антикризисной устойчивости

 

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся  при антикризисном управлении:

1) изготовление  нового, т. е. еще неизвестного  потребителям, блага или создание  нового качества того или иного  блага;

2) внедрение  нового, т. е. данной отрасли  промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего  товара;

3) освоение  нового рынка сбыта, т. е.  такого рынка, на котором до  сих пор данная отрасль промышленности  этой страны не была представлена, независимо от того, существовал  этот рынок прежде или нет;

4) получение  нового источника сырья или  полуфабрикатов равным образом  независимо от того, существовал  ли этот источник прежде, или  считался недоступным, или его  еще только предстояло создать;

5) проведение  соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания  трестов) или подрыв монопольного  положения другого предприятия.

 

Механизм  применения инноваций в антикризисном  управлении представлен на рисунке 10.1.

 

 

10.1. механизм  применения инноваций в антикризисном управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Из сказанного можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.

Рыночная  реформа и введение процедуры  банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Итак, антикризисное  управление, применяемое и в период досудебной санации и в процессе банкротства, ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации, но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов  последнего направлен на развитие и  выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1. Якубова Л. М. Специфика антикризисного планирования// Вестник

ТИСБИ. -  2003 - №1 

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ – М.:  

Юнити, 2001.

3. Предприятия в нестабильной экономической среде: Учеб. Пособие Под. ред. Г. Б. Клейнера. – М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: Дашков и Ко, 2003.