СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………...………5

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении………………………………………5

1.2. Разработка  антикризисной стратегии организации…………………………………..8

1.3. Реализация  выбранной антикризисной стратегии:  тактика управления…………16

2. АНАЛИЗ  И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ  ТУРФИРМЫ «ДЮЛА-ТУР»…………………………………………………………….24

2.1 Краткая  характеристика туристической компании………………………………….24

2.2 Анализ  кризисного состояния турфирмы  «ДЮЛА-ТУР»…………………………..27

2.3 Анализ  финансово-экономических показателей деятельности  «ДЮЛА-ТУР»……………………………………………………………………………………30

2.4. Анализ  и оценка эффективности антикризисного  управления «ДЮЛА-ТУР»……………………………………………………………………………………38

3. РАЗРАБОТКА  АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ «ДЮЛА-ТУР»……………………………………………………………………………………49

3.1 Разработка  антикризисной стратегии предприятия……………………………49

3.2 Расчёт  и обоснование экономической  эффективности проекта по формированию  конкурентных преимуществ туристической  фирмы……………53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..………60

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………………..63

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночной экономики в России предполагает и формирование циклической формы  её развития.

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов  в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с  переходной экономикой.

Анализ  циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные  возможности кризиса как стимула  новой ступени развития, которые  воплощаются в реальность не без  помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических  процессов, а также выработку  специальных антикризисных стратегий  для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение  кризисных процессов и использование  кризиса как стартовой точки  для нового витка развития экономической  системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях.

Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической  науки России проблема антикризисного регулирования - новая, неразработанная  тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне, ибо отечественная экономика после 70 лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на развитие, когда предприятия функционируют на основе частной собственности, когда управление фирмой, в том числе и антикризисное, во многом зависит от усилий самого предприятия. Именно это объясняет актуальность темы курсовой работы.

Целью данного  исследования является разработка антикризисной  стратегии предприятия. Для достижения этой цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Изучение теоретических аспектов антикризисной стратегии предприятия;
2. Анализ эффективности антикризисного управления на материалах предприятия;
3. Разработка антикризисной стратегии.

Объектом  исследования является турфирма «ДЮЛА-ТУР». Предметом исследования выступает антикризисная стратегия.

 Теоретической  основой данной работы являются  труды отечественных и зарубежных  авторов в области антикризисного  управления, управления персоналом  и финансового менеджмента.

Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Общий объем работы составил 70 страниц. Библиографический список включает в себя 37  источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

Почему  ранее благополучные предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали  стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями  внешней среды бизнеса (рис. 1.1).

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно  считать кризисной. Чтобы этого  не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия  оказалась в кризисе, и принять  меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых  предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (рис. 1.2);
• внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Рисунок 1.1 - Эволюция организации  и принципов управления [4]

Внутренние  факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также  могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают  действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

Рисунок 1.2 - Анализ внешних факторов кризисного развития [3]

При высокой  оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании  вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с  устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого  выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

1.2. Разработка  антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность  наступления кризиса. Характерной  особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут  возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные  ситуации не меняют сущности предприятия  как производителя прибыли, они  могут быть устранены с помощью  оперативных мероприятий. Если предприятие  в целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса  можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть  его наступление. В этом отношении  любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность  его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам  выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются  на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей  выхода из экономического кризиса непосредственно  связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [4]. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее методом  создания сценариев. Сценарии — это  реалистическое описание того, какие  тенденции могут проявиться в  той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или  иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней  среды, которые необходимо учитывать  предприятию, часть из них будет  находиться под прямым контролем  предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся  возможностью). При существовании  факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая  антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для  анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению [12].

Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [28].

1. Эффективность  текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место  предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые  предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области  производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам  более понятную картину стратегии  предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся  доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем  продаж (уменьшается или увеличивается  по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и  слабость, возможности и угрозы  для предприятия.

Самый удобный  и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость  — это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении  с другими. Когда сильные и  слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также  во многом определяют антикризисную  стратегию предприятия. Для этого  оцениваются все возможности  отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная  стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также  выводы о необходимости тех или  иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.

Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой  ценностей» (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Цепочка ценностей [18]

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими  видами деятельности могут стать  важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка  прочности конкурентной позиции  предприятия.

Оценка  конкурентоспособности предприятия  по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько  слаба или сильна) по отношению  к основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как  качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление  проблем, вызвавших кризис на  предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию  предприятия на момент кризиса и  определяют, на чем надо сосредоточить  внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий  предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ  состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия
1. доля на рынке
2. объем продаж уменьшается/увеличивается
3. размер прибыли
4. доходность акций
5. другое
2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
3. Конкурентные переменные
1. качество/характеристики товара
2. репутация/имидж
3. производственные возможности
4. технологические навыки
5. сбытовая сеть
6. маркетинг
7. финансовое положение
8. издержки по сравнению с конкурентами
9. другое
4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать  миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания  и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений  в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает  к действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых Центр Кузовного Ремонтаов,
• общества в целом.