Антикризисная стратегия

Факультет              ______              _Управления                           

Кафедра              ____Менеджмента и маркетинга______________________

Специальность              ___Гостиничный и туристический бизнес                            ___

Курсовая работа

Руководитель работы:                            Профессор Королев В.И.

(ученая степень, звание, фамилия и инициалы)

Москва 2011г

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….….3Глава 1. Антикризисная стратегия: понятие, разработка и принципы реализации..........................................................................................................4-15

1.1 Понятие антикризисной стратегии…………………………………...........4-5

1.2 Разработка антикризисной стратегии и принципы ее реализации……..5-15

Глава 2. Разработка и реализация антикризисной стратегии на примере предприятия…………………………………………………………………..16-24

2.1 История предприятия, анализ причин кризиса, корректировка его миссии и целей………………………………………………………………………...16-18

2.2 Меры, принятые в организации для преодоления кризиса; анализ возможных стратегий, их выбор и реализация…………………………….18-24

Заключение…………………………………………………………………….....25

Список литературы…………………………………………………………..26-27

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Антикризисная стратегия является одной из важнейших стратегий предприятия. Кризисные ситуации происходят на предприятиях довольно часто и вместе с тем исход их непредсказуем. Успех преодоления кризиса на предприятии определяется тем, насколько быстро и качественно будет скорректирована его деятельность.

Важную роль в разработке антикризисной стратегии играет менеджмент предприятия, именно от его своевременных и точных действий зависит возможность преодоления кризиса с наименьшими потерями.

Целью моей работы является рассмотрение антикризисной стратегии на примере конкретного предприятия, а именно ООО ЦИТ «Телеком Софт».

Задачи, которые я ставила перед собой:

1)     рассмотреть теоретический аспект разработки и реализации антикризисной стратегии;

2)     исследовать применение антикризисных мер на примере конкретного предприятия.

Актуальность данной темы в современных условиях очевидна. Наша страна находится в посткризисном положении. Для предприятий в данный момент очень важно до конца избавиться от кризисных проявлений.

Глава 1. Антикризисная стратегия: понятие, разработка и принципы реализации.

1.1    Понятие антикризисной стратегии

Антикризисная стратегия - это стратегия, направленная на оптимизацию поведения бизнеса в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.[1]

Еще одно определение, которое можно дать антикризисной стратегии - это система мер по реформированию компании (предприятия).

Интересно, что антикризисная стратегия может разрабатываться на любом этапе развития предприятия.

Она включает комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению компании (предприятия).[2]

Когда предприятие разрабатывает антикризисную стратегию, оно особое внимание уделяет проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и анализ информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия, выясняются причины кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды, с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.[3]

1.2    Разработка антикризисной стратегии и принципы ее реализации.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса предприятия и принять меры.

Основные этапы разработки стратегии:

Этап 1: Анализ причин кризиса и первоочередные действия.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (Приложение 1);

внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия (Приложение 2);

Анализ внешней и внутренней среды бизнеса, позволяет выделить те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Анализ макросреды (внешние факторы), можно условно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. [4]

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. [5]

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:

      место предприятия среди конкурентов;

      границы конкуренции (размер рынка);

      группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;

      функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.[6]

Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

После определения причин кризисной ситуации осуществляются первоочередные действия. Основная цель этих действий - предельно быстро остановить ухудшение ситуации, создать условия для ее улучшения.

Первоочередные действия могут быть такими:

- максимально быстрое снижение неэффективных расходов - экономия материальных затрат;

- принцип одного «зонтика»- управление издержками по всем направлениям;

- снижение, уменьшение количества персонала;

- остановка нерентабельных производств;

- продажа производственных и непроизводственных объектов;

Этап 2. Корректировка миссии и системы целей

Корректировка миссии и системы целей предприятия - это второй этап стратегического антикризисного планирования. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

      провозглашение убеждений и ценностей;

      продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

      рынки, на которых будет работать предприятие;

      способы выхода на рынок;

      технологии, которые будет использовать предприятие;

      политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:  собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей;  деловых партнеров; общества в целом. [7]Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.[8]

Этап 3. Анализ возможных стратегий

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов и структуры.[9]

Можно выделить 2 основных направления преобразований:

1.      плавное постепенное развитие с минимальными перестройками - постепенное улучшение показателей работы

2.      быстрое изменение или «прорыв»- улучшение показателей работы с минимальными затратами времени.

Основные варианты антикризисной стратегии:

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Происходит отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к существующим условиям.

Стратегия сокращения основана на постепенном или быстром сворачивании бизнеса - избавление от нерентабельных производств, в крайнем случае, происходит ликвидация предприятия.

Стратегия агрессивного роста - связана с тем, что развитие компании обеспечивается за счет концентрации внимания на маркетинге и дистрибуции.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.[10]

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1.      Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.

2.      Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

3.      Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

4.      Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

5.      Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.[11]

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения:

      креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

      приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

      преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Этап 4. Выбор стратегии

После того, как предприятие провело анализ причин кризиса, скорректировала миссию и систему целей, а также провела анализ возможных стратегий, оно может переходить к выбору стратегии.

При выборе стратегии особое внимание обращается на возможные ограничения, которые сужают диапазон решений.

Ограничения могут выражаться в:[12]

- навыки и ресурсы (финансовые, трудовые, информационные, технологические)

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии

- структура предприятия (возможность приспособления к внешней среде)

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

- система управления

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

При выборе стратегии также обращается внимание на:[13]

- сопротивление персонала и способы его уменьшения

- возможности использования факторов внешней среды

- выход на новые рынки и поиск партнеров

- использование имеющегося опыта

Этап 5. Реализация стратегии

1 этап: окончательное уяснение выбранной стратегии и ее целей;

2 этап: доведение новой стратегии до всех руководителей  и сотрудников;

3 этап: приведение в ресурсов в соответствие с выбранной стратегией;

4 этап: выработка решений по поводу организационной структуры;

В процессе выполнения стратегии особое значение приобретает фактор времени. В условиях кризиса роль времени возрастает.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.[14]

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т. е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны – внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений – в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке

Глава 2. Разработка и реализация антикризисной стратегии на примере предприятия

2.1 История предприятия, анализ причин кризиса, корректировка его миссии и целей.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров.

Помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС (Сопровождения правовых систем). В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. Он состоит из 3 работников. Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». Здесь работает 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

В ноябре 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности. Таким образом, можно было говорить о кризисе на предприятии.

Анализ внешних причин повлиявших на положение данного предприятия:

- Состояние национальной экономики - в период 2008-2009 произошел мировой финансовый кризис, появившиеся проблемы у данного предприятия были закономерны; 

- Социальная ситуация - коррупция в местных и федеральных органах государственной власти;

- Взаимоотношения с покупателями и поставщиками - задержки платежей за продукцию.

Анализ внутренних причин повлиявших на положение предприятия:

- неудовлетворительное качество управления компанией - контроля со стороны компании над финансовым состоянием предприятия;

- низкая ответственность работников за рост неплатежей;

После вышеприведенного анализа причин кризиса было выявлено, что на рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности т.к. предприятие было не способно погасить свои долги перед государственными органами, а также кредитными организациями.

Причиной такого кризиса, скорее всего, являлись несвоевременные поступления средств на счет компании от клиентов. Усугубило ситуацию то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относился к краткосрочному, тем не менее, как показало время, потребовалась достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определялся как обратимый. Администрация предприятия способна была самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановилась.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Обычно возникает в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Миссия компании «Консультант Плюс», представительством которой является ООО ЦИТ «Софт Телеком»: «широкое распространение правовой информации среди населения нашей страны».

Во время кризиса в представительстве данной компании миссия соответственно не менялась, цели также остались прежними: