Антикризисное планирование

Содержание

Введение

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления  заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении  России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом  реформ станет кризис, но многие сегодня  понимают, что из кризиса экономику  способен вывести только новый тип  управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие  дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или  сугубо прагматическое значение? Зачем  же тогда изучать его, создавать  научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего  образования?

Конечно, обострение кризиса  в России вызвало потребность  в эффективном антикризисном  управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки  управления ведут нас к необходимости  разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства  и многие другие. Их совокупность свидетельствует  о реальной опасности кризиса  при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется  множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение  к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что  источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и  столкновение интересов.

Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая  формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность  кризиса. Вот почему в недавнем прошлом  часто употреблялись термины  «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие  «кризис», но по существу отражали те же процессы.

Однако наступление кризиса  определяется не тем, какими понятиями  мы оперируем, а реальными тенденциями  развития производства и экономики  в целом, потребностями их периодической  реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем  предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его  численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и т.п.). Прямолинейные  действия нередко приводят к плачевным  результатам. Персонал меньшей численности  не в состоянии справиться с резко  увеличившимся объемом работ. Снижается  заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают  платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что  важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий  на любые изменения во внешней  среде персонал фирмы.

В последнее время появились  публикации, в которых указывается  на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения  управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике  была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное  использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее  значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные  цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с  коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная  оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность  проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в  действительность. Результаты такой  работы впечатляют. Типичным просчетом  в работе с персоналом является недостаточная  или безадресная информация. Коллектив  должен знать суть антикризисной  стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Зарубежный, да и отечественный  опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе  реформирования экономической системы  в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных  условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических  отношений должны располагать высококвалифицированным  персоналом, способным быстрее и  эффективнее реагировать на изменения  во внешней среде, принимать необходимые  решения в сложных, кризисных  ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач  для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том  числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий  и организации регионального  народно-хозяйственного комплекса, местных  органов власти и управления.

Наряду со стимулированием  производственной деятельности персонала  и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких  мер к той части трудового  коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев  персонал стремится “растащить”  предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

Глава 1. Теоретическая  часть.

Антикризисное управление

1. Управление персоналом в условиях кризиса

Кризис повлиял на управление организациями  самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены  действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные  задачи. Управление часто переходит  из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать  нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом. Эта статья посвящена  именно особенностям управления персоналом, который является основой деятельности любой организации. С начала кризиса  прошло уже достаточно много времени  для того, чтобы делать выводы и  иметь возможность анализировать  проблемы управления. В статье будет  представлена информация, собранная  на основе изучения процесса управлением  персоналом в кризисных условиях в нескольких организациях.

Первая отличительная черта  управления, которая проявилась в  данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному  реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной  экономической конъюнктуры на ситуацию "экономического шторма", который  вызвал необходимость принимать  быстрые и точные решения в  различных аспектах деятельности, в  том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с  принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: "как  нужно действовать, какие решения  будут самыми эффективными?". Интересно, что многие менеджеры имеют специальное  образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.

То есть, у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен  план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического  сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить  психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать  удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие  в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так  называемые "олигархи", владельцы  миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и  психологически. Некоторые из них  напоминали боксера, пропустившего  сильный удар и попавшего в  нокаут. Помимо того, их аналитические  службы во многом "напрасно ели свой хлеб", не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Поведение  многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает  вопрос: "а чему учат в MBA и различных  школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?". Например, знают ли менеджеры о "школе  человеческих отношений", "антикризисном  менеджменте"?

1.2.Ошибки менеджеров

Далее о некоторых ошибках менеджеров, проявившихся в период кризиса.

1. Отсутствие должного внимания  бизнес-планированию, управлению по целям. Менеджеры стали основываться на известном заблуждении, что в период непредсказуемых сценариев рыночной ситуации трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива.

2. Многие менеджеры приняли решение  о сокращении зарплаты своим  подчиненным. Для обоснования  такого шага применялись различные  методы, в том числе и запугивание.  Людям говорили, что ситуация  крайне тяжелая и они должны  быть довольны хотя бы тем,  что в принципе получают зарплату. Затраты, безусловно, удалось сократить.  Но такие действия имели и  негативный эффект. Часть персонала  потеряла веру в свое предприятие,  поскольку возникло впечатление,  что впереди у него сплошные  проблемы. Таким образом, люди  начали "жить сегодняшним днем", думая, что не стоит напрягаться,  если завтра предприятие может  стать банкротом. Наиболее квалифицированная  часть персонала и вовсе приступила  к поиску работы на стороне.

3. Проведенные сокращения штата  проведены во многих компаниях  неразумно. Во-первых: сокращали  часто, тех кто как раз очень нужен. Например, маркетологи. Если у компании нет маркетинга, то нет и будущего. Во время кризиса 1998 года, те, кто не стал сокращать расходы на маркетинг, вскоре оказались в наиболее конкурентоспособной позиции. Во-вторых: сокращение у многих было "несправедливым". То есть сокращали не по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более или менее близкие отношения с руководством. Или просто по непонятному принципу. В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части "сидящих в креслах" и дефицит "боевых единиц". Знаю пример, когда, сократив несколько человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и пригласило их вернуться обратно. Но большинство из этих людей уже нашли себе работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как управление может быть построено по принципу "нужно жить сегодняшним днем". Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал.

4. Правда, некоторые менеджеры сами  потеряли веру в будущее, и,  находясь в состоянии депрессии,  не смогли совладать со своими  нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад и смятение в души своих подчиненных. Менеджер - это лидер. Если лидер не может обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще, лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства.

5. Довольно распространенной ошибкой  стала для многих руководителей  "информационная блокада" относительно  своего персонала. Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из принципа "меньше знают - будут лучше работать". В действительности отсутствие информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление информации является правилом поведения при нахождении группы людей в экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на корабле во время шторма и т.п., то лидер группы обязательно предоставляет людям информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно, умелый менеджер должен определить, какую именно информацию нужно предоставить подчиненным, а какая не принесет пользы.

6. Менеджеры забыли о том,  что без мотивации подчиненных  эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях  кризиса возможности мотивации  ограничены, искусство менеджера  проявляется в умении найти  для каждого подчиненного индивидуальный  план мотивации. Мотивация поможет  "вытащить автомобиль из болота", усилить действия персонала на  приоритетных направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения  заемных средств для того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации.

Не стоит забывать и про моральную  мотивацию. Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны своему предприятию. В одной компании весной в самый тяжелый момент кризиса  провели самое простое мероприятие - выехали на шашлыки и директор вечером возле костра рассказал  о планах на будущее, роли каждого  сотрудника, при этом отметил, какие  положительные черты каждого  сотрудника будут способствовать достижению поставленных целей. Люди получили заряд  энергии, поверили в себя и свою компанию. Нашим менеджерам стоит поучиться у лучших иностранных тренеров по футболу, которые отличаются тем, что не только стучат кулаком по столу требуя от игроков результат, но и находят слова убеждения игрока в его потенциале, возможности добиться высокого результата. Российские футболисты под руководством Хиддинка стали "летать на крыльях", а не с трудом передвигать ноги, как при предыдущих тренерах.

7. Менеджеры решили сокращать  расходы на обучение и повышение  квалификации персонала, исходя  из того, что в кризис на  такие затраты нет средств.  Безусловно, проблема есть. Но одновременно  нужно заметить, что кризис не  только проблема, но и возможность.  Появляется больше времени для  того, чтобы подготовить персонал  для выхода на новые рубежи. Корпоративное обучение всегда  помогало сконцентрироваться на  новых целях, определить план  их достижения. В нынешних условиях  цены на такое обучение стали  ниже, почему бы не использовать  появившуюся возможность? Ведь, несмотря  на кризис, многие люди отправляются  в туристические поездки, понимая,  что таких скидок в перспективе  может и не быть. Здесь мы  видим, что менеджеры до сих  пор не осознали важность обучения  персонала.

Важнейшей составляющей развития экономики  России является профессиональный, эффективный  менеджмент, который включает в себя умение осуществлять грамотные действия в условиях кризисных ситуаций. В  настоящее время у нас появилась  возможность не только собрать большой  массив информации об управлении в  кризисный период, но и получить практический

Глава 2. Практическая часть

2.1. Система стейкхолдеров антикризисного управления

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами.

Группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих. Приложение 1.

Необходимо определить стейкхолдеров  как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум по трем различным  категориям: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной  штаб-квартиры. Каждая группа может  получить специальное сообщение, адресованное именно ей. И разные представители  компании могут быть определены для  работы с одной или более группами стейкхолдеров. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается мри более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена следующим образом.

Служащие компании. Работники  с почасовой оплатой; работники  по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного  офиса; персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики. Большой, средний и малый объем деловых  операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты — заказчики  проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

Потенциальные клиенты и  заказчики. Наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров. Председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное  управление, внешние директора.

Инвесторы. Институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или  малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьюторы. Самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики. Большой, средний  и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации. Местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной  общественности. Мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных управ, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики. Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков  — дело ответственное, оно требует  навыков, знания стейкхолдеров и  ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Последнее  объясняется важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что будут затрачены время, деньги, человеческие усилия, непропорциональные тому возможному вкладу в процесс АКУ, который реально могут внести те или иные стейкхолдеры.

                                Заключение

Одной из важнейших проблем  является построение и совершенствование  системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к  решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. 

Список использованной  литературы

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.

2. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429. 

 3. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — 544 с.

4. Фомин Я.А. "Диагностика  кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.

5. Бобылева А.З. "Финансовое  оздоровление фирмы: теория и  практика". — М.: "Дело", 2003. —  с. 256.

Приложение

Приложение1.

Глоссарий

Кризис - повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи.

Первая отличительная  черта управления - которая проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию.

Группа стейкхолдеров  имеет специфические интересы - однако существуют области, где эти интересы перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса.

Государственные служащие и политики - Местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти