Антикризисное управление. 19

Волгоградский Институт бизнеса

Кафедра экономики и управления

Доклад

по дисциплине «антикризисное управление»

Студент группы 6мт-91сз  ____________  Д.Б.Чувашин

Руководитель,преподаватель  ____________  Н.И.Морозова

Волгоград 2012

Оглавление

• Введение
• 1.Теоретические основы антикризисного управления
• 1.1 Понятие и сущность кризиса
• 1.2 Понятие антикризисного управления
• 1.3 Методы антикризисного управления
• 2. Анализ антикризисного управления за рубежом и в России
• 2.1 Особенности антикризисного управления в США
• 2.2 Специфика антикризисного управления в Японии
• 2.3 Анализ антикризисного управления в России
• Заключение
• Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В конце 2008 года в мировой экономике  произошел сильный спад и его  итогом стал кризис. Эта проблема и  на сегодняшний день продолжает затрагивать  многие предприятия, начиная с самых  малых, заканчивая предприятиями-гигантами. До сих пор большинство предприятий  отслеживают малейшие изменения  на уровне мирового рынка, и вследствие этого составляют свою экономическую  политику.

Цель исследования состоит  в том, чтобы на основе анализа  и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов и современного практического опыта научиться проводить анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса и рассмотреть меры, принятые предприятиями для преодоления кризисного состояния.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды  отечественных авторов. Информационной базой исследования явились данные из литературных источников, а также  данные, опубликованные в экономической  литературе и периодических изданиях.

Структура работы исследование состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам антикризисного управления предприятия. Во второй главе рассматривается антикризисное управление в США, Японии и России 
1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Понятие и сущность  кризиса

антикризисное управление

Ввиду тяжелых общеэкономических  условий в нашем государстве  на современном этапе развития, вызванных, помимо всего прочего, последствиями  негативного влияния мирового финансового  кризиса, достаточно большая часть  отечественных предприятий имеют  проблемы с платежеспособностью, некоторые  из них стоят на грани банкротства, а значительное количество уже обанкротилось. Поэтому именно сегодня растет актуальность данной темы, а именно исследование диагностики финансового кризиса  на предприятии.

Под финансовым кризисом понимают фазу разбалансированной деятельности предприятия и ограниченных возможностей влияния его руководства на финансовые отношения, которые возникают на этом предприятии. На практике с кризисом, к правило, идентифицируется угроза неплатежеспособности и банкротства предприятия, деятельность его в неприбыльной зоне или отсутствие у этого предприятия потенциала для успешного функционирования.[1]

К основным факторам, которые  могут повлечь финансовый кризис на предприятии относят: внешние, или экзогенные (не зависящие от деятельности предприятия), и внутренние, или эндогенные (зависящие от предприятия). Главными экзогенными факторами финансового кризиса на предприятии чаще всего являются:

- спад конъюнктуры в  экономике в целом;

- высокий уровень инфляции;

- нестабильность хозяйственного  и налогового законодательства;

- нестабильность финансового  и валютного рынков;

- усиление конкуренции  в отрасли;

- усиление уровня монополизма  на рынке;

- дискриминация предприятия  органами власти и управления;

- политическая нестабильность  в стране.

Среди основных эндогенных факторов развития кризисных явлений  следует назвать:

- отсутствие четко сформулированной  стратегии развития предприятия;

- недостатки организационной  структуры;

- низкий профессиональный  уровень менеджмента;

- низкое качество маркетинговой  работы;

- неудовлетворительное использование  производственных ресурсов;

- непродуктивное содержание  лишних рабочих мест.

Финансовый кризис на предприятии  характеризуют тремя параметрами: источниками (факторами) возникновения; видом кризиса; стадией его развития.

Выделяют такие виды кризиса [2]:

- стратегический кризис, когда на предприятии разрушен  производственный потенциал и  ощущается нехватка долгосрочных  факторов успеха;

- кризис прибыльности, когда  перманентные убытки попросту  «съедают» собственный капитал,  и это приводит к неудовлетворительной  структуре баланса;

- кризис ликвидности,  когда предприятие является неплатежеспособным  или существует реальная угроза  потери финансовой состоятельности.

Различают три фазы кризиса:

а) фаза кризиса, который  непосредственно не угрожает функционированию предприятия (при условии перевода его в режим антикризисного управления);

б) фаза, которая угрожает дальнейшему существованию предприятия  и нуждается в немедленном  проведении финансовой санации;

в) кризисное состояние, не совместимое с дальнейшим существованием предприятия и приводит к его  ликвидации.

Диагностика финансового  кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение  потенциальных возможностей кризисных  ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий по их предотвращению.

Реализация на практике системы  раннего выявления и преодоления  финансового кризиса предусматривает  разработку теоретически обоснованной методологической базы, которая отображает современные требования.

Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в котором выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует сложившейся ситуации на рынке должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления вытекает из практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.[3]

Кризисы в деятельности конкретного  предприятия могут совпадать  и не совпадать с ритмами общего экономического развития. Они зависят  от него, но могут иметь и свой цикл. Интенсивные, масштабные экономические  явления могут лишь незначительно  влиять на экономическую ситуацию предприятия, и наоборот незначительные сдвиги могут  вызывать существенные и даже критические  для фирмы экономические последствия. Ясное понимание причин кризиса  помогает наметить адекватные меры его  предупреждения и преодоления.

В экономической литературе имеется немало определений кризиса, экономического кризиса, финансового  кризиса. В целом:

Кризис - это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Диагностика финансового  кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение  потенциальных возможностей кризисных  ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий по их предотвращению.

Фундаментальная диагностика  банкротства предприятий характеризует  систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, которая осуществляется на основе методов  факторного анализа и прогнозирования.

Основные цели фундаментальной  диагностики банкротства можно  сформулировать следующим образом:[4]

- углубление результатов  оценки кризисных параметров  финансового развития предприятия,  полученных в процессе экспресс-диагностики банкротства;

- подтверждение полученной  априорной оценки масштабов кризисного  финансового состояния предприятия;

- прогнозирование развития  отдельных факторов, которые влекут  угрозу банкротства предприятия,  и их негативных последствий;

- оценка и прогнозирование  способности предприятия к нейтрализации  угрозы банкротства за счет  внутреннего финансового потенциала.

Особенное значение для предприятий, которые находятся в кризисном  состоянии, имеет формирование и  реализация направлений антикризисного управления. Направление антикризисного управления должно учитывать положение  предприятия в матрице кризисных  состояний и должно быть направлено на устранение негативного влияния  наиболее значимых дестабилизирующих  факторов.

В программу, стабилизирующую  работу предприятия, прежде всего, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления  для предприятия, которое находится  в зоне банкротства, крайне ограничены, поскольку резервных фондов у  него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь  начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в изменении критериев принятия решений.

На сегодняшний день мы наблюдаем, как многие предприятия  объявляют себя банкротами. Часто  причиной этого явления становится мировой финансовый кризис. Те компании, которые останутся функционировать  на рынке после кризиса, будут  сильно изменены. Кризис - это проверка бизнеса на прочность. И от того, как осуществляется антикризисное управление зависит будущее деятельности всей фирмы.

1.2 Понятие антикризисного  управления

Антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). [6]

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных  режимов работы и разработка мер  по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный  менеджмент - это формирование такой  системы управления предприятием, которая  обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм  управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса  известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации  бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней  для предприятия среде.

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что  кризисные ситуации могут возникать  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным  на учете возможности и опасности  кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия  управления.

Формирование экономических  стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:[7]

- анализ внешних факторов  с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия,  находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и  системы целей предприятия.

Антикризисное управление в  первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как  многофакторная категория менеджмента  исследуется в динамике целенаправленного  циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Ниже представлены отдельные  примеры управленческого риска.

- Маркетинговый риск конкурентной  стратегии развития фирмы может  быть выражен в потере доли  рынка, в снижении объема продаж  и размера прибыли, а также  в величине вероятности проявления  негативных изменений во внешней  среде, например роста цен на  энергоносители, повышения процентных  ставок по кредитам.

- Финансовый риск - риск  финансовой стратегии фирмы может  быть выражен в величине потерь  доходности ценных бумаг вследствие  финансового кризиса и падения  валютного курса и в вероятности  возникновения такой ситуации. Следует  отметить, что финансовые риски  наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

- Производственный риск - превышение текущих расходов  предприятия в сравнении с  бизнес-планом из-за непредвиденных  ситуаций: простоев оборудования, недопоставки  материалов. Вероятность возникновения  таких ситуаций непосредственно  связана со снижением уровня  организации управления на предприятии  из-за внешних и внутренних  факторов.

- Инвестиционный риск - риск  неопределенности возврата вложенных  средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Все эти виды рисков непременно следует учитывать при разработке плана антикризисного управления. «Осведомлен - значит, вооружен» - это правило  еще никто не отменял.

Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться  в докризисное состояние.

Под антикризисной устойчивостью  понимается способность предприятия  возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно  было выведено из него негативными  возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной  устойчивости включает в себя:

- диагностику финансовой  устойчивости;

- потенциала ее кадрового  состава;

- адаптации организационных  структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры  сотрудников;

- изменения научно-технического  потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля  на деятельность организации  в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической  ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации  в организации.

Признаки кризиса в  деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия  своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность может  быть как случайной, временной, так  и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый  объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных  и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных  обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

В свою очередь существуют следующие методы формирования антикризисной  устойчивости:[8]

- методы усиления финансовой  устойчивости за счет управления  ликвидностью и структурой активов  и источников средств;

-методы управления себестоимостью  за счет оптимизации постоянных  и переменных затрат;

- методы управления доходами  предприятия по основному виду  деятельности, операционным и вне реализационным доходам;

- методы антикризисного  управления персоналом.

Последний метод очень  интересен в своей сущности, так  как здесь задействован человеческий фактор.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами  производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

Дать понять всем, что  руководитель действительно владеет  ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной  ситуации);

Подобрать команду для  работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник  должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать  слишком бурно, не терять голову, ибо  подчиненные будут делать то же самое.

Специально замедлять  шаг, дабы персонал думал, что все  находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных  предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями  предприятия и состоянием рынка  труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.[9]

Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет  четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии  кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий  работы.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия  имеет удовлетворительный диагноз  и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для  воздействия на нее.

В экономической литературе антикризисное управление трактуется по-разному. В одних случаях под  ним понимают управление фирмой в  условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что  антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику  угрозы банкротства на ранних стадиях  ее возникновения и акцентируют  внимание только на "лечение" кризиса. Например, в своих работах С.Г. Беляев и В.И. Кошкин и другие определяют антикризисное управление как обеспечивающее эффективную работу при определенном уровне риска. Эти авторы рассматривают  лишь завершающую стадию антикризисного управления, т.е. в условиях, когда  кризисная ситуация уже наступила. Такое определение вряд ли принесет успех предприятию-банкроту, потому что авторы не рассматривают стратегическую составляющую, в рамках которой представляется возможным подготовиться к наступающему кризису.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же, считают подобный подход, т.е. когда кризисная ситуация уже наступила, неприемлемым.

Главное в антикризисном  управлении - обеспечение условий, когда  финансовые затруднения не могут  иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком  подходе быть не должно, поскольку  должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем  до того, пока они не приняли необратимый  характер. А упор делается на преодоление  временных трудностей, в том числе  и финансовых, посредством использования  всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых «рыночных  бурях».

1.3 Методы антикризисного  управления

Одной из ключевых задач  анализа финансового состояния  предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность - это  способность предприятия выполнять  свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность  его баланса.

Основная цель оценки ликвидности  баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью  достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами .

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение  между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения  мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного  назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют  большую важность при расчете, и  выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент - находится оно в устойчивом положении или же в состоянии  кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов  антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков  в компании может быть затрачено  значительное время, некоторые антикризисные  мероприятия должны быть начать еще  до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые  распространенные универсальные методы[10]:

Метод “Оптимальной отчетности” . На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов  связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных  рычагов управления персоналом или  структурными подразделениями. Чтобы  избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.