Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В настоящее время для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

     Актуальность  проблемы маркетинга в антикризисном управлении связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

     Объектом  исследования выступает РЦ «Paint House».

     Предметом исследования является маркетинг в антикризисном управлении и его основные стратегии, обусловливающие характер и особенности формирования и использования маркетинговых программ в антикризисной политике развития организации.

     Целью исследования является изучение инструментов и механизмов маркетинга, а также анализ опыта осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования в РЦ «Paint House».

     Задачами исследования являются выявление роли маркетинга в антикризисном управлении, анализ финансового состояния РЦ «Paint House» за три последних периода деятельности, построение антикризисных маркетинговых программ в РЦ «Paint House».. 

1.Роль маркетинга в антикризисном менеджменте

1.1.Антикризисное управление и регулирование

     Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

     Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям [26].

     Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

     Необходимость антикризисного управления отражает потребности  преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

     Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, сфера услуг – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении – необходимость повышения профессионализма персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

     В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска – типов диверсификации производства, конверсии.

     Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы. [5, с. 171]

     Первая  группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

     Но  не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

     Вторая  группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

     Проблематику  антикризисного управления можно представить  и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса [27].

     Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

     Состав  типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

     Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

     Антикризисное управление имеет предмет воздействия – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

       Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

     а) кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

     г) кризисы можно смягчать;

     д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

     ж) управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [8]:

     - гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

     - склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     - диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

     Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

     - мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

     - осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

     - повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

     - усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

     - использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

     Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

     - мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

     - установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

     - интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

     - инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

     - корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

     Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

1.2.Понятие антикризисной маркетинговой стратегии

     Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления – сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

     Стратегия управления представляет собой хозяйственную  политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера  и последствий производственно-хозяйственной  деятельности путем определения  и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

     Стратегия в маркетинге – более устойчивый инструмент, чем цели, так как  служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и  подвержены корректировке в зависимости  не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

     Учитывая  комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом  цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

     Выделены  типичные для маркетингового цикла  четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

     Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая  информация к принятию антикризисных  управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации  из кризиса.

     Таблица 1 – Направления антикризисных управленческих решений [1, с. 168]

     В таблице 1 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию.

     Все другие стратегии ранжируются и  могут служить направлением тактических  действий на более коротких промежутках  времени. Чаще всего в кризисных  условиях разрабатывается среднесрочная  стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе.

     Маркетинговые программы включают мероприятия, которые  следует выполнить организации  для стабилизации ситуации на рынке  и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.

     При выборе маркетинговой стратегии  существенную помощь менеджеру может  оказать выделение признаков  и классификация стратегий (таб. 2).

     Таблица 2 – Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении [1, с. 169]

2.Анализ состояния финансового состояния РЦ «Paint House»

2.1.Общая характеристика и организационная структура РЦ «Paint House»

     Общество  с ограниченной ответственностью РЦ «Paint House» учреждено на основании действующего законодательства РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2004 г.

     Уставной  капитал организации составляет 10000 р., что составляет 100%. Данный капитал  внесен тремя учредителями в пропорциях 60% - 20% - 20%.

     Целями  деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, привлечение прибыли.

       Предметом деятельности Общества  являются:

     - предприятия общественного питания  и гостиницы;

     - бытовое обслуживание населения;

     - торгово-закупочная и коммерческо-посредническая  деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);

     - оказание услуг по обслуживанию  и ремонту зданий, а так же  оказание юридических, информационных, консалтинговых, агентских, посреднических, складских, представительских и других услуг юридическим физическим лицам;

     - проведение научно-исследовательских,  опытно-конструкторских, технологических,  ремонтных и проектных работ;

     - прочие работы и услуги, связанные  с использованием прогрессивных технологий в различных отраслях хозяйства;

     - транспортные услуги.

     В РЦ «Paint House» имеет место смешанная система управления: линейно-функциональная (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационная структура  РЦ «Paint House»

2.2.Анализ конкурентоспособности

      Наиболее  оптимальным для определения  уровня влияния эффективности рекламы  и средств стимулирования сбыта  на результативный показатель эффективности  маркетинга является метод экспертной оценки. [23, с. 8]

      В качестве экспертов были выделены менеджер по рекламе и управляющий. Мнение данных лиц так же учитывалось при определении весомости каждого показателя на общий показатель эффективности маркетинга.

      Данные  оценки эффективности рекламы и  средств стимулирования сбыта представлены в таблице 3.

      Таблица 3 – Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта РЦ «Paint House» и конкурирующих фирм

      Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта рассматривалась с учетом различных нюансов. В частности, за оптимальное значение было принят аналогичный показатель клуба «Отражение» , как конкурента с наибольшими темпами развития. При проведении анализа традиционных средств рекламы и стимулирования сбыта (аудио, видео реклама, акции, системы скидок и пр.), эксперты пришли к выводу, что используемый инструментарий, методы и средства конкурирующих компаний примерно равны.

      Мнение  экспертов достаточно достоверно, так как ассортимент услуг, уровень торговой наценки и прочие аспекты деятельности фирм не могут значительно отличаться, что подтверждается уровнем цен. Имея общее представление о средних расценках на аренду помещений, уровень заработной платы сотрудников и затратах можно с определенной долей достоверности рассчитать те или иные показатели экономической деятельности конкурентов.

       Сравниваемые  показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов представлены в таблице 4.

       Коэффициенты значимости показателей установлены едиными для всех объектов сравнения.

       Таблица 4 – Сравниваемые показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

       Для расчета показателя эффективность  финансов необходимо рассчитать относительный показатель платёжеспособности предприятия, относительный показатель ликвидности предприятия, относительный показатель оборачиваемости оборотных средств

       Расчет  эффективности использования финансов приведен в таблице 5. 

       Таблица 5 – Расчет эффективности использования финансов

       Для расчета показателя эффективность  трудовых ресурсов используются данные о размере средней заработной платы, численности и производительности труда. Данные об уровне средней заработной платы и среднесписочной численности берутся на основе отчетных данных о деятельности организации и сведены в таблицу 6.

       Таблица 6 – Средняя заработная плата и среднесписочная численность работников