СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 
 

      По  динамике экономических реформ в  России можно констатировать, что  подавляющее большинство отечественных  предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении.

      Среди множества объективных и субъективных причин необходимо выделить неготовность руководства российских предприятий  к работе в новых условиях. В  сложившейся ситуации ключевую роль сыграло то обстоятельство, что в  СССР руководителями предприятий традиционно становились профильные специалисты: строители – в стройкомплексе, металлурги – на металлургических производствах, текстильщики – в текстильной промышленности и др. Они великолепно знают собственное производство и используемые технологии, за многие годы работы «обросли» многочисленными, полезными для предприятий связями. Однако зачастую их знания в таких областях, как финансовый анализ и управление, маркетинг, оценка бизнеса и т.п., которые необходимы для руководства предприятиями в современных условиях, достаточно поверхностны. Но хуже всего то, что в аппарате управления заводов требуемые специалисты также отсутствуют.

      В современной ситуации большинство  руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать  и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно – у собственников предприятий или его менеджеров; в других – такие программы появляются вынужденно – по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач.

      Термин  «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

      Кризис  в широком смысле, как смена  повышательной тенденции понижательной  неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Однако специфика российских условий заключается в существенных деформациях законов, присущих нормальной рыночной экономики. Однако в период перехода к рыночной экономики, когда кризис может служить целям как предстоящей модернизации отрасли так и симптомом плохого менеджмента, Тема курсовой работы является особенно актуальной.

      Цель  курсовой работы – разработать программу  антикризисного управления предприятием.

      Задачи  курсовой работы:

• Исследовать подходы к финансово-экономическому анализу кризисного предприятия;
• Разработать программу антикризисного управления предприятием.

       ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОБУЧЕНИЕ ЖИЗНЬЮ.

1.1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СМЫСЛ КРИЗИСА

      Не  секрет, что успех управленческой деятельности в любом ее виде, и  в особенности в антикризисном  управлении, напрямую зависит от личных качеств управленца. В соответствии с этим принципом была построена  программа психологического тестирования, включенная в краткосрочные "семинары по подготовке специалистов по антикризисному управлению". Эта программа была разработана на заре деятельности ФСФО России (тогда — ФУДНб) в 1993-94 гг. Руководил авторским коллективом психологов МГУ доктор психологических наук профессор Тахир Базаров.

      Однако  и сама по себе деятельность антикризисного управляющего оказывает довольно сильное  влияние на личность самого антикризисного управляющего.

      В качестве основных характеристик процесса антикризисного управления сами управленцы называли прежде всего многопрофильность управляющего, нестандартность складывающихся ситуаций, стрессогенность и цейтнот в режиме работы, ответственность и решительность, принципиальность и стремление к компромиссу, порядочность и умение соблюдать закон.

      У большей части антикризисных  управляющих такая деятельность составляет основную статью дохода, следовательно, можно говорить о полной, стопроцентной  включенности профессионала в свою деятельность. Профессионал, погруженный  в специфическую социальную среду со специфическими отношениями, будет стремиться действовать в соответствии с требованиями этой среды, при этом его личностные особенности с высокой долей вероятности также будут адаптироваться "под деятельность".

      Какие же требования выдвигает антикризисное управление к профессионалу-управленцу?

      Во-первых, это умение приспосабливаться к  изменяющейся ситуации.

      Сюда  входит аспекты мыслительный (умение изменять какие-то принятые ранее решения  в соответствии с изменениями  ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений). Согласно результатам исследования особенностей личности антикризисного управляющего в начале карьеры и через несколько лет, у профессионального антикризисного управляющего вырабатывается специфическое отношение к изменяющейся, часто противоречивой информации — это одновременно философское отношение к действительности и понимание того, что и "эти изменения не последние", и "будут новые вводные", и "так и положено в такой профессии".

      Во-вторых, это необходимость общения с разными людьми. Любой антикризисный управляющий в силу особенностей своей деятельности встречается с такими социальными позициями:

• с кредиторами — их надо убедить в собственной значимости, в правильности своего плана работы с предприятием, в собственных умениях довести запланированное до конца;
• с должниками предприятия — их надо убедить выплатить долги либо договориться другими способами;
• с администрацией — в любом случае необходимо сохранять более или менее хорошие отношения — очень часто антикризисные управляющие вынуждены отдавать на баланс города или области объекты, относящиеся к социальной сфере;
• с чиновниками различных рангов — представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т.д. — слишком часто с ними приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии.
• с персоналом предприятия, находящего в кризисном состоянии, — необходимо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;
• с собственной командой — обычно проблемы возникают редко, но и они случаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом зародыше, с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

      Тем не менее, необходимость постоянного  включения в разнообразное общение  неизбежно способствует выработке  таких качеств как самоконтроль и толерантность, проявляющихся  в большей терпимости по отношению  к разным людям и их профессиональным и личным взглядам.

      Наконец, в подавляющем большинстве ситуаций антикризисный управляющий должен самостоятельно принимать ответственные  решения, зная о возможной ответственности  за их последствия. Эта необходимость  способствует развитию таких личностных черт как решительность, а также ориентация на независимость в решениях.

      Вышеуказанные личностные изменения проверены  статистически.

      Всему этому достаточно сложно научиться  в процессе каких-либо тренингов, поскольку  реальная жизнь намного шире. В  реальной жизни зачастую возникают совершенно особые ситуации, характерные только для данного профессионала.

      Такого  рода личностные изменения характерны в той или иной степени для  многих видов управленческой деятельности. Однако антикризисное управление характеризуется  повышенной стрессогенностью, нехваткой времени, средств и прочих ресурсов, а также высокой значимостью принимаемых решений. Эти особенности профессии лишь усиливают воздействие данной деятельности на личность профессионала.

      Опыт  антикризисной деятельности обладает еще и тем достоинством, что по своему даже раннему опыту человек сможет сделать вывод о собственном профессиональном росте в данной сфере. Постоянные испытания могут либо надолго отвратить человека от желания занимать этой деятельностью, либо способствовать его профессиональному росту и обогащать бесценными навыками и знаниями багаж личного опыта антикризисного управляющего.

      Самым трудным в своей профессии  антикризисные управляющие, как  правило, называют анализ ситуации, то есть умение правильно увидеть проблему, оценить имеющиеся ресурсы, выбрать верную антикризисную стратегию работы на предприятии. В качестве же пожеланий начинающему антикризисному управляющему наиболее частый ответ — обучение и опыт. То есть сами антикризисные управляющие в качестве основного тренинга для себя и коллег признают прежде всего личный опыт.

      Проблема  большинства существующих обучающих  программ по антикризисному управлению — нехватка реального опыта действующих арбитражный управляющих, знаний о существующих реалиях и возможностях, о преимуществах и недостатках того или иного решения — то есть самого главного для успешной профессионализации — личного опыта. Для восполнения такого пробела в середине 90-х гг. была разработана игра "Стратегия и тактика антикризисного управления" (СТАУ), в которой на примере реального предприятия предлагалось попробовать себя в роли действующего антикризисного управляющего. Кроме того, у игроков была реальная возможность попробовать свои силы в качестве кредиторов, преследующих собственные интересы.

      Опыт  проведения данной игры показал, что  для более содержательной работы, даже в таком специализированном действе, необходимо участие реально  действующих антикризисных управляющих. Их участие позволяло другим участникам подтверждать или опровергать собственные, часто ошибочные представления о возможном развитии ситуации.

      Конечно, игровые процедуры не могут в  полной мере воспроизвести опыт антикризисного управления, хотя бы потому, что в  реальной ситуации очень сильна личная вовлеченность действующих лиц в происходящие события. Тем не менее, в игровых процедурах такого рода имеется хорошая возможность хотя бы "на пальцах" отрепетировать те или иные решения и их последствия, отработать навыки командной и индивидуальной работы, получить внешнюю оценку собственных действий.

      Если  говорить о дальнейшем развитии обучающих  программ, то в сфере антикризисного управления, скорее всего, будут востребованы те учебные процедуры, которые воспроизводят  прежде всего эмоционально-личностную сторону антикризисного управления — личную заинтересованность, стрессогенность, цейтнот, необходимость ведения переговоров и индивидуальных выступлений, разрешения кадровых конфликтов и финансовых проблем.

      Антикризисное управление в России развивается  по своим собственным законам, и программам подготовки и переподготовки специалистов в данной области суждено пережить качественные изменения, если авторы их заинтересованы в соответствии учебных программ реальной действительности, с которой придется столкнуться действующим управленцам [5, 49].

1.2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

      Антикризисное управление —  это процесс использования  методов, форм и процедур,  для последующего  социально-экономического  оздоровления  финансово-хозяйственной деятельности частного  предпринимателя, отрасли, предприятия  так же  создания  и развития, различных условий    для  последующего выхода из состояния кризиса экономики региона или страны в целом.  

      Существуют  несколько видов  кризисов,  собственно которым и подвержена,  финансово-хозяйственная деятельность экономических субъектов. Это -  стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

      «Региональный кризис» -  на уровне региона или государства может, показывать себя  в  виде утери экономических способностей  работать  в режиме расширенного воспроизводства, утери  финансовой устойчивости,  или на данный момент бесполезного  регулирования государством  экономических процессов,  снижение  уровня и качества жизни населения.  

      Финансовое состояние в кризисном положении компании предполагает  проведение набора  нетрадиционных мероприятий, от менеджеров.

      Так же  полноценное  использование  и применение доступных средств, и  дальнейшие разработки всяческих действий, вполне позволяют  произвести переход  от спада к развитию и запланированному,  в дальнейшем, ростовому темпу [2, 224].  

      “Krisis” - в переводе с греческого -  следует понимать как решение или  поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании  - крайне не легкое  финансовое положение,  характеризующееся как  весьма низким значением показателей  и   коэффициентов:

      - платежеспособность;

      - рентабельности;

      - оборот;

      - финансовая  устойчивость и тому подобное.

      И аналогичных  показателей очень много.  

      Более  универсальными и наглядными индикаторами являются,  конечно же,  итоговые  финансовые результаты деятельности компании,  то есть: это сама величина валовой прибыли и уровень рентабельности. 

      В большинстве случаев,  первым признаком  состояния кризиса в  компании, считается  минусовой финансовый результат,   то есть – стойкое снижение  уровня рентабельности,   валовой убыток от деятельности,  и  сокращение размера прибыли с периодичностью (не  запланированные расходы, убытки,  не предусмотренные поэтапным развитием бизнеса).

      Необходимо  сделать уточнение,  идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не показатель того, что предприятие находиться в тяжелом финансовом положении.  Иногда наоборот: формальные убытки используются как  дополнительный  источник доходов, полученный  из экономии на налогах. 

      Основу, в изучении в кризисной ситуации, составляют, собственно ее причины.

      1. Исторический анализ.

      «Копать»  в поиске   “основной причины ” в компании, нужно  с составления и изучения «графика»  изменения наиболее значимых показателей деятельности,  по отрезкам.

      Как раз этот анализ, позволит выявить  тот именно тот момент, когда именно проявились негативные факторы.  По прошествии  “переломного” момента в «без проблемной» финансовом периоде, и это четком выявлении, следует понять,  что же,   из всего произошедшего,   привело к текущим событиям.

       2. Структурный анализ.

      Валовой финансовый результат компании по своей  сути схож с  некоторой  суммой  финансовых результатов от разнообразных  видов деятельности, так же  подразделений,  групп товаров  и  тому подобному. Все это, можно обозначить как  называемые центры рентабельности.

      Возникают случаи, когда для максимального  определения поискового ракурса  негативных явлений, необходимо определить, какие именно структурные элементы, составляющие результаты компании, проявили себя как отрицательные факторы. 

      Причины возникновения кризисного состояния  на предприятиях:

      * антикризисное управление предприятием

      * какие-либо перемены в  рыночных условиях;

      * злоупотребления со стороны менеджеров  или персонала;

      * деятельность  контролирующих  или проверяющих государственных организаций;

      * появление новых законов или  схожих  нормативных актов, в том числе и  международные соглашения;

      *  перераспределение власти ( изменения в политической ситуации);  

      * катастрофы  и т. д.

      Так же необходимо обратить внимание, что  не зависимо  от так называемых  «видимых причин», усугубление общего  финансового состояния.   Первопричиной  абсолютно любого  кризисного положения,  становятся  действия или же напротив,  бездеятельность,  управления компании.  Проще говоря,  основная причина, финансовых убытков, во всех случаях очень субъективна.  Пример:  в случае, если предприятие  несет  убытки в результате  наводнения или пожара, то ответственность за происходящее, в первую очередь ложиться на того,  кто своевременно не получил страховой полис (страховку) и т.д. Хотя,  ошибок  менеджеров все равно не избежать, как и  “дождя  в пасмурный день”.

      Сам первопричинный анализ   кризисного состояния, по  своей сути, представляет собой  выявления ошибок такого плана.

      На  кого же положиться в этом вопросе?

      Для поиска  причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, в которую должны войти лица,   подчиненные  лишь собственникам компании.

      Организацией  данной  аналитической группы,  продуктивнее  осуществлять  с привлечением  бизнес-консультантов или независимых аудиторов и других  специалистов «по профилю».

      При всем при этом,   специалисты и руководство  компании, чья деятельность подлежит непосредственной проверке,  в обязательном порядке  должны полноценно участвовать в работе проводимой   привлеченными экспертами. А именно  предоставлять в срок требующиеся данные  и обеспечить  оптимальные  рабочие условия.

      То  есть по причинам,   рассмотренным выше,  сформированная  группа аналитиков,  должна обладать широкими полномочиями и  особым  статусом, закрепленные за ней решением учредителей или приказом руководства.  

      Основное  отличие  руководства  компанией в условиях внутреннего кризиса,  состоит в  том,  что возникает  прямая необходимость в применении методов и подходов в управлении, весьма отличные от руководства компанией в нормальных условиях.

      Руководство с применением антикризисных мер ни в коем случае не должно полагаться  на повышении  производительности труда, сокращению издержек и  поиску новых рынков для дальнейшего использования капитала. Так же  уменьшению или увеличению линий ассортимента, повышению качества менеджмента и  продукции,  внесению поправок в  реструктуризацию  активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д.  

      Рассмотренные выше проблемы нужно  решать постоянно, без поправки на положение компании. Во время использоваться. Применение антикризисного управления требует от менеджеров организаций и проведения не стандартных  мероприятий.

      Состав  и спектр этих средств, несомненно,  зависит от  конкретных неточностей  и ошибок, приведшие  к финансовым затруднениям в компании. Хотя, главное  отличие эффективных антикризисных мер – это  увеличенный  риск проводимых операций,  совершенно не допустимый в обычных  условиях [1, 149].

1.3. «АНТИКРИЗИСНЫЙ» УПРАВЛЯЮЩИЙ.

      В последнее время все большее  значение начинает приобретать настоящий профессионализм в антикризисном управлении. Однако вопрос, кто же может являться и называться профессиональным антикризисным управляющим, далеко не так прост, как кажется. Перед ФСФО, обучающими организациями, кредиторами остро стоит проблема подготовки профессионала; действующие антикризисные управляющие стремятся развиваться и совершенствоваться. Но, как показывает практика, строить программы подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих, планировать карьеру специалистов невозможно, не поняв реально особенностей их деятельности и не разобравшись, какие люди успешно работают в качестве антикризисных управляющих. Для этого нужно разобраться в глубинных противоречиях в деятельности антикризисного управляющего в условиях современной России, при этом не забывая, что антикризисный управляющий — не робот, выполняющий приказы и распоряжения, а живой человек со своими интересами, целями, опытом, переживаниями и опасениями.

      У арбитражного управления много социально  значимых функций, однако на переходном этапе развития экономики России возможности, предоставляемые законодательством о банкротстве, часто используются различными структурами как эффективный способ передела собственности. Арбитражный управляющий часто становится инструментом в процессе передачи собственности в новые руки. Принципиально важным в деятельности антикризисного управляющего является принадлежность к той или иной группе, имеющей определенные интересы, т.е. понимание всеми игроками, “чей ты человек”. Нужно определить позицию, понять, с кем ты, и суметь соблюсти собственные интересы.

      К арбитражному управлению в целом  и антикризисным управляющим  как представителям этой новой для  нашей страны профессии сложилось  устойчиво негативное отношение  как в обществе вообще, так и со стороны отдельных субъектов. Для всех сторон (трудового коллектива, руководства предприятия, администрации города/района, криминала и др.) он представляет потенциальную угрозу, за исключением, может быть, кредиторов, да и то не всех. Работники предприятия боятся, что они могут оказаться на улице без каких-либо средств к существованию и надежды найти работу. Прежнее руководство понимает, что с приходом антикризисного управляющего невозможно будет заниматься тем, чем оно занималось ранее (воровством). Администрация, которая была “на прикорме” у прежнего руководителя, теряет контроль над предприятием. Криминалитет также может потерять часть своих доходов, получаемых им от прежнего руководства. Арбитражный управляющий практически всегда занимает маргинальную позицию: он всеми воспринимается как чужак.

      При этом арбитражный управляющий социально  незащищен, по нашему законодательству он имеет статус индивидуального  предпринимателя, что сильно ограничивает его в правах и возможностях и  явно недостаточно для осуществления такой сложной и напряженной деятельности.

      В нормативных условиях деятельности существует явное противоречие. Деятельность арбитражного управляющего, с одной  стороны, очень жестко регламентирована законодательно, есть четко определенный алгоритм действий, который необходимо соблюдать. При этом наше законодательство несовершенно, и в нормативных актах существует большое количество “дыр”, которыми пользуются другие субъекты. Практически единственный выход в этой ситуации — знать пробелы и противоречия в нормативной базе и уметь их использовать. Можно указать еще на одно противоречие: по закону антикризисный управляющий должен отстаивать интересы кредиторов, но, являясь предпринимателем, бизнесменом, он, естественно, преследует собственные интересы (например, хочет заработать деньги, адекватные его уровню профессионализма). Законодательство несовершенно и неоднозначно, и если раньше проверяющие органы закрывали глаза на “проделки” прежнего руководства, то антикризисного управляющего начинают с особенной силой пытаться наказать за то, что директору всегда сходило с рук.

      Управляющий всегда работает в условиях ограничения  основных ресурсов: критически не хватает  времени для реализации необходимых  дел (временной дефицит регламентирован  законодательно), не хватает профессиональных сотрудников, которые бы могли в кратчайшие сроки провести анализ, подготовить отчет, недостаточно денег (например, даже для того, чтобы отправить уведомления кредиторам) и т. д.

      При назначении на предприятие управляющий  вынужден работать с озлобленными людьми (трудовым коллективом), которые, не получая заработную плату, тем не менее, не хотят ничего менять. Проблемой является бывшее руководство, которое стремится всеми силами “вставлять палки в колеса”, не давая необходимую информацию, уничтожая документы, саботируя работу. Часто это руководство нужно еще найти. Администрация города, района, субъекта федерации — если ты не “свой человек” — постарается и, скорее всего, сможет существенно затруднить работу. Криминалитет, который, как правило, был в тесной связи с прежним руководством, обеспечивал “охрану”, тоже имеет собственные интересы, которые проявляются очень быстро. И при этом нужно каким-то образом сохранить нейтралитет, основываясь на понимании того, что “если тебя один раз купили, за тебя уже не дадут большую цену”.

      Ситуация  на предприятии и вокруг него развивается  стремительно и непредсказуемо. Опыт, приобретенный ранее, очень важен, но он не всегда работает. Все приходится начинать заново.

      Потенциальная конфликтность — основная характеристика профессии арбитражного управляющего. Все игроки ситуации арбитражного управления (кредиторы, трудовой коллектив, администрация и др.) не взаимодействуют, а находятся в постоянном противодействии и борьбе друг с другом. Управляющий находится на пересечении интересов различных сторон, в центре потенциальных и действующих конфликтов, что представляет реальную угрозу делу, здоровью и даже жизни (собственной и близких).

      Необходимость постоянно противостоять ситуации приводит к внутренней напряженности, потере смысла деятельности, изменениям личности.

      Управляющие отмечают, что часто теряется ощущение осмысленности собственных действий, поскольку приходится осуществлять действия бессмысленные, либо делать то, что не может завершиться итоговым результатом.

      Управляющие часто вынуждены идти на сделку со своей совестью, когда человек  понимает, что его действия приведут к разрушению предприятия в угоду  интересам некоторых структур или  заинтересованных лиц (даже если юридически все сделано безупречно). При этом очевидно, что если он и проявит принципиальность, откажется от того или иного дела, не пойдет на уступки, то очень быстро найдется другой, у которого подобных ограничений не будет. Хочется достичь видимого результата, помочь другим, получить признание собственных заслуг, а это невозможно.