Антикризисное управление предприятием. 15

Содержание                           

Введение………………………………………………………...………………3

Глава 1. Теоретические  аспекты  антикризисного управления рисками  на предприятии

1.1.Основные понятия. Выбор  решения……………..........................................5

1.2. Анализ и принятие  управленческих решений в условиях 

определенности и неопределенности …………..………………………….….9

1.3.Анализ и принятие  управленческих решений в условиях риска …….…12

1.4.Общие модели и методы принятия решений

Глава 2. Анализ антикризисного управления рисками на примере  ФГУП  «Ревтруд»

2.1 Организационная структура системы управления рисками……………..27

2.2 Разработка управленческой  процедуры по проектированию  системы управления рисками ……………………………………………………………31

Глава 3. Возможные направления  совершенствования антикризисного управления рисками на на ФГУП «Ревтруд»…………………………..…….33

Заключение……………………………………………………………….……..37

Список литературы……………………………………………………….…….39

Приложение

Введение

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена  любого предприятия. Поэтому понимание  всех тонкостей процесса принятия решений  в различных условиях, знание и  применение различных методов и  моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности  работы управленческого персонала.

В нашей стране долгое время  проблеме обучения управленческого  персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной  системе основные решения принимались  на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения  только претворялись в жизнь. Также  на более низком уровне принимались  тактические решения, которые также  контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике  существенно увеличивается ответственность  при принятии решений руководителей  всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих  и контролирующих принятие стратегических решений.

 Риск присущ любой  сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий  и факторов, влияющих на положительный  исход принимаемых решений. Фактор  риска может возникнуть и оказывать  свое воздействие на любое  предприятие, независимо от степени  его устойчивости на рынке.  Это воздействие, как правило,  носит негативный характер и  может довести предприятие до  кризиса. Поэтому рассмотрение проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, очень актуально.

 Целью данного курсового  проекта является рассмотрение  основных понятий управленческих  решений, в частности в условиях  риска и неопределенности, а также  проведение теоретических исследований  в области антикризисного управления риском на предприятии. 

Задачами курсового проекта  являются соответственно: 

-рассмотрение основных понятий управленческих решений, в частности таких , как  “риск”, “определенность”, “неопределенность”. 

-рассмотрение некоторых  методов, моделей принятия решений  в условиях риска и неопределенности .

-анализ и разработка  мероприятий по совершенствованию  технологии управления риском  на предприятии. 

Объектом исследования данного  проекта является ФГУП “Ревтруд", расположенный по адресу: г. Тамбов, ул. Коммунальная, 51.

1. Аналитическая  часть.

1.1.Основные  понятия

1.Выбор решений

Эффективные решения залог  существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементом  каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать  решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти  правильное». Давайте вначале определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение это акт выработки окончательного суждения». Применительно к управленческим решениям это означает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив.

Процесс подготовки решения  можно рассматривать состоящим  из пяти основных этапов:

1. Постановка проблемы. 
2. Выявление альтернатив. 
3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.  
4. Внедрение решения в практику. 
5. Проверка результата.

1. Постановка проблемы. Многие  плохие решения были вызваны  тем, что принявший их человек  не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы  там, где их, по сути, нет. Есть  только их внешние признаки  или симптомы. Однако существует  несколько простых приемов, помогающих  понять, действительно ли правильно  вы понимаете проблему. Вот они.  Прежде всего, изложите проблему  письменно если не сможете, значит, вы ее не понимаете, Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по технике безопасности» бесполезны. Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: «Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно. Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы. Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за помощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

.2. Выявление альтернатив. 
 
Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

3. Выбор  лучшей альтернативы или альтернатив. 
Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения, Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие небольшие неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокнете, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. 
В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?» Помните поговорку «Осторожность мать мудрости». Не следует руководствоваться принципом «Все или ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все. Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему для сохранения здоровой психики полезно выработать привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу,

4. Внедрение  решения в практику. 
Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия. Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий пример из практики. 
Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. "Почему вы мне не позвонили?" - спросил он своего помощника. Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий ответил: "Нет". Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка  результата. 
После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими:

* Если решение хорошее,  вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с  подобной ситуацией.

* Если решение плохое, вы будете знать, что не следует  делать в следующий раз.

* Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения  приступили к проверке его  последствий, иногда можно исправить  положение.

На практике хорошие управляющие  пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости  можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

Количественные методы подготовки решений. 
Внедрение ЭВМ привело к широкому применению количественных (математических) методов в экономике. Обучение количественным методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах бизнеса им уделяют все больше внимания. Несмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизнеса, руководители среднего звена редко прибегают к количественным методам принятия решении. Их чаще применяют на верхнем уровне управления.[2; 165  ]

2. Дегтярев А.А. Принятие политических  решений. М.: КДУ, 2004.-203 с.

1.2. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности.

Определенность.

Решение принимается в  условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного  решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных  или персональных решений принимается  в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме  того, элементы сложных крупных решений  можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии  твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей  уровень риска.

В условиях рыночной экономики  степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое  практическое значение приобретают  методы перспективного анализа, когда  нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.  
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать  один из возможных вариантов. Степень  сложности процедуры выбора в  данном случае определяется лишь количеством  альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два  возможных варианта;

n=2  
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:  
определяется критерий по которому будет делаться выбор;  
методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;  
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.  
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

-методы ,основанные на дисконтированных оценках;

-методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов  основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие  в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,....,Fn коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i

 
где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной  упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический  смысл этого представления в  следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через  i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.  
Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта): [ 4; 155 ]

-рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

-оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

-устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

-определяются элементы приведенного потока, Pi;

-рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi - IC

-сравниваются значения NPV;

предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих  решений: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.-271с.

(отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической  нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов  продолжает использование в расчетах прогнозных значений F.

Один из самых простых  методов этой группы - расчет срока  окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

-рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

-оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

-выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.  
n > 2

Процедурная сторона анализа  существенно усложняется из-за множественности  вариантов, техника «прямого счета  «в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и  пр.), но на практике в экономических  исследованиях относительную известность  получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.  
Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу: E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы  решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило для расчетов применяется ЭВМ.  
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель обьекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.[ 5; 381  ]

1.3. Анализ  и принятие управленческих

решений в условиях риска.

Риск.

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие  решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого  возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень  возможности совершения данного  события. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице.

Риск при принятии решений  может быть различным. В экономике  различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Эта ситуация встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов  и присвоение им вероятностей. При  этом пользуются:  
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);  
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих переудов известнавероятность появления бракованной детали);

5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятий АПК.-Минск: Экоперспектива,1999.-494 с.

б) предыдущими распределениями  вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих переудов известна вероятность появления бракованной детали);  
в) субьективными оценками,сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.  

5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятий АПК.-Минск: Экоперспектива,1999.-494 с.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:  
прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1,2,....., n;  
каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем

Е рк = 1

-выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли);  
-выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Процесс принятия решения  может быть выполнен в несколько  этапов:  
Этап 1. Определение цели.  
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.  
Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)  
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:  
а1 = { покупка станка М1 }  
а2 = { покупка станка М2 }  
Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).  
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:  
х1 = 1200 едениц с вероятностью 0. 4  
х2 = 2000 едениц с вероятностью 0. 6  
Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:  
1200 20 * 1200 - 15000 = 9000  
М 0.4  
 
0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000  
 
а1  
 
а2  
1200 24 * 1200 - 21000 = 7800  
 
0.4  
М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000  
 
Е (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600  
Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320  
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Принятие решений в  условиях риска.

Как указывалось выше, с  точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно  представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения  описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует  ситуации риска. Принятие решений в  условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

· критерий ожидаемого значения;

· комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

· известного предельного  уровня;

· наиболее вероятного события  в будущем.

Рассмотрим более подробно применение этих критериев.

1. Критерий ожидаемого  значения (КОЗ).

Использование КОЗ предполагает принятие решения, обуславливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного  результата при том или другом решении. По существу, КОЗ представляет собой выборочные средние значения случайной величины. Естественно, что достоверность получаемого решения при этом будет зависеть от объема выборки. Так, если обозначить

КОЗ - Е(x1, x2,..., xn)

, где x1, x2,..., xn - принимаемые решения при их количестве, равном n, то

E(xI) (?) M(xi)

, где M(xi) - математическое ожидание критерия.

Таким образом, КОЗ может  применяться, когда однотипные решения  в сходных ситуациях приходится принимать большое число раз.

2. Критерий "ожидаемого  значения - дисперсия".

Как указывалось выше, КОЗ  имеет область применения, ограниченную значительным числом однотипных решений, принимаемых в аналогичных ситуациях. Этот недостаток можно устранить, если применять комбинацию КОЗ и выборочной дисперсии s2. Возможным критерием при этом является минимум выражения:

E(Z, ?) = E(Z) ± k*U(Z)

, где 

E(Z, ?) - критерий "ожидаемого значения - дисперсия";

k - постоянный коэффициент;

U(Z) = mZ/S - выборочный коэффициент вариации;

mZ - оценка математического ожидания;

S - оценка среднего квадратического ожидания.

Знак "минус" ставится в случае оценки прибыли, знак "плюс" - в случае затрат.

Из этой зависимости видно, что в данном случае точность предсказания результата повышается за счет учета  возможного разброса значений E(Z), то есть введения своеобразной "страховки". При этом степень учета этой страховки  регулируется коэффициентом k, который как бы управляет степенью учета возможных отклонений. Так, например, если для ЛПР имеет большое значение ожидаемые потери прибыли, то k>>1 и при этом существенно увеличивается роль отклонений от ожидаемого значения прибыли E(Z) за счет дисперсии.

3. Критерий предельного  уровня.

Этот критерий не имеет  четко выраженной математической формулировки и основан в значительной степени  на интуиции и опыте ЛПР. При этом ЛПР на основании субъективных соображений  определяет наиболее приемлемый способ действий. Критерий предельного уровня обычно не используется, когда нет  полного представления о множестве  возможных альтернатив. Учет ситуации риска при этом может производиться  за счет введения законов распределений  случайных факторов для известных  альтернатив.

Несмотря на отсутствие формализации критерием предельного уровня пользуются довольно часто, задаваясь их значениями на основании экспертных или опытных данных.

4. Критерий наиболее  вероятного исхода.

Этот критерий предполагает замену случайной ситуации детерминированной  путем замены случайной величины прибыли (или затрат) единственным значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного критерия, также как и в предыдущем случае в значительной степени опирается на опыт и интуицию. При этом необходимо учитывать два обстоятельства, затрудняющие применение этого критерия:

· критерий нельзя использовать, если наибольшая вероятность события  недопустимо мала;

· применение критерия невозможно, если несколько значений вероятностей возможного исхода равны между собой.

Учет неопределенных факторов, заданных законом распределения.

Случай, когда неопределенные факторы заданы распределением, соответствует  ситуации риска. Этот случай может учитываться  двумя путями. Первый - анализом адаптивных возможностей, позволяющих реагировать  на конкретные исходы; второй - методически, при сопоставлении эффективности  технических решений. Суть первого  подхода заключается в том, что  законы распределения отдельных  параметров на этапе проектирования могут быть определены с достаточной  степенью приближения на основе сопоставления  с аналогами, из физических соображений  или на базе статистических данных и данных прогнозов.

Методический учет случайных  факторов, заданных распределением, может  быть выполнен двумя приемами: заменой  случайных параметров их математическими  ожиданиями (сведением стохастической задачи к детерминированной) и "взвешиванием" показателя качества по вероятности (этот прием иногда называют "оптимизация  в среднем").

Первый прием предусматривает  определение математического ожидания случайной величины v - M(v) и определение зависимости W(M(v)), которая в дальнейшем оптимизируется по u. Однако сведение к детерминированной схеме может быть осуществлено в тех случаях, когда диапазон изменения параметра u невелик или когда зависимость W(u) линейна или близка к ней.