Антикризисное управление предприятием. 25

       ВСТУП 

       В умовах розвитих ринкових відносин кожна  фірма, кожен підприємець повинні  мати свою стратегію, знайти головну  ланку для перемоги в гострій  конкурентній боротьбі. Конкуренція  – один з наріжних каменів ринку. Тільки конкуренція в сполученні зфінансовим оздоровленням і структурною перебудовою в спромозі вивести економіку з кризи й підняти її на новий рівень.

       Становлення ринкових відносин в Україні складне  і суперечливе. Як свідчить господарська практика, процес адаптації вітчизняних  підприємств  до роботи в умовах нестабільного зовнішнього середовища і динамічно мінливої кон’юктури ринку відбувається важко. Говорячи про труднощі роботи в сучасних умовах, традіційно виділяють дві основні проблеми – непосильний податковий тягар і недолік оборотних коштів. Дійсно, зниження податкових ставок і наповнення реального виробничого сектора коштами істотно полегшили б життя підприємств. Однак ці міри не вирішать усіх проблем, та підприємства вже зараз, не чикаючи реалізації відповідної державної економічної політики, у значній мірі можуть послабит і податкову проблему, і проблему нестачі оборотних коштів шляхом упровадження системи управлінського обліку. Як показує практика, одним з найбільш істотних недоліків роботи виробничих компаній у сучасних ринкових умовах є майже повна відсутність системи керування ресурсами підприємства – виробничими, матеріальними, фінансовими, трудовими.

       Одна  з найважливих задач розвитку підприємтсва і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забеспечення випуску  необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.

       Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї  продукції, за місце на ринку) поміж  фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішнння покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.

       Передовий закордонний досвід свідчить , що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою  конкуренотоспроможності, але разом  з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.

       Темою теоретичної частини даної роботи є «Організація керування на підприємстві в період кризи». Дана тема є актуальною зважаючи на те, що сьогодні економіка України перебуває у кризі та багато підприємств змушені були прекратили свою діяльність через невміння та не вірну організацію керування підприємством у період кризи.

       Задачі  данної роботи – проаналізувати рівень конкурентоспромож-ності ВАТ”ЕМЗ”Металіст”та намітити шляхи щодо її підвищення.

       О`бєктом дослідження є ВАТ “ЕМЗ ”Металіст  ”, який як і інші підприємтсва країни в сучасних умовах, повинні вміти  виробляти конкурентоспроможну  продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режимі ринкових відносин.

       Предметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях на конкурентоспроможність пвдприємства, продукції та персоналу.

       Особливість даної роботи полягає в тому, що:

       - зроблені теоретичні і практичні  розробки проблеми у тому аспекті,  як вони поставлені сучасним  розвитком нашої економіки;

       - предмет розробки  має складний  та суперечливий характер;

       - комплексний (всеохоплюючий) підхід  до вивчення діючого господарського  механізму підприємства та його  доопрацювання до рівня, який  би забеспечив конкурентоспроможність  персоналу, підприємства, і усіх  видів його продукції на світовому  рівні;

       - напрвленість на рішення суто практичних питань, в стислі строки по всьому діапазону проблеми єфективного функціонування заводу в умовах ринкових відносин.

       Мета  роботи:

       - розкрити в повному обсязі  теоретичне питаняя;

       - зробити аналіз конкурентоспроможності  основної продукції  з оцінкою ринку збуту і конкурентів;

       - зробити дослідження і визначити  рівень конукрентоспроможності  підприємтсва в контексті з  навколишнім середовищем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1  ОРГАНIЗАЦІЯ КЕРУВАННЯ НА ПIДПРИЄМСТВІ В ПЕРІОД КРИЗИ

       1.1 Сутність та відмітні особливості антикризового управління підприємством 

       Висока  імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого  підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень.

       За  останні роки у країнах СНД  видано значну кількість спеціалізованих  колективних та індивідуальних монографій, науково-методичних видань, присвячених  проблемам антикризового управління підприємства, в яких поряд з іншими питаннями знайшли висвітлення і змістовні ознаки цього терміну. 
Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством (як різновид організації"), тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією". Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні антикризового управління проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання".

       Окремими  українськими дослідниками, зокрема  в роботі Н.В. Туленкова, висловлюється  думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій. Цю ж точку зору підтримує проф. Е.М. Короткое. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу -проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву". 
Відповідно до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковим пропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії (глибини) кризи на такі підвиди:

       1) передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі;

       2) управління в умовах кризи,  метою якого визнається стабілізація  нестійких станів та збереження  керованості системи;

       3) управління процесами виходу з кризи, яке здійснюється з метою мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємства зі стану кризи.

       Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим  більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи. 
Водночас визнається некоректним змішування (певне ототожнення) понять „антикризове спрямування управління" та „антикризове управління".

       Особливістю антикризового управління є не тільки спрямування, а й структурно-логічна  побудова, спеціальний інструментарій, окремий суб'єкт проведення, що в  комплексі і дає змогу розглядати антикризове управління як виокремлений напрям управлінської діяльності.

       Існують три концептуально різні філософські  підходи до поведінки та відношення до кризи:

       • криза - зло, з ним необхідно боротися і використовувати усі наявні засоби та можливості;

       • криза - удар долі, його треба перетерпіти, перебороти; він має свою логіку розвитку, тому повинен визріти і використання агресивних дій („міцної артилерії") не є виправданим;

       • криза — благо, яке треба використовувати  для свого блага, наприклад звільнення від неефективних бізнес-ідей, надлишкових ресурсів, персоналу, формування характеру та управлінської „хватки" тощо. 
Виходячи з цього, антикризове управління не завжди має бути агресивним за своєю суттю, може використовуватися і тактика нейтралітету, очікування тощо. 
Можливість здійснення антикризового управління базується на наступних положеннях теорії кризи, що були розглянуті вище:

       • кризи явища можуть бути певним чином  керованими, тобто кризи можливо  передбачати, очікувати, викликати, прискорювати, запобігати, відтягувати; їх зовнішній прояв та наслідки - пом'якшувати;

       • до криз можливо та необхідно готуватися;

       • управління в умовах кризи потребує застосування особливих підходів, спеціальних  знань та навичок.

       Можливість  антикризового управління визначається насамперед людським фактором. Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв'язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалій поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства.

       Доцільність впровадження антикризового управління продовжує залишатися одним з  дискусійних питань, особливо в -закордонній  літературі та практиці. Так, англійські фахівці базують свою точку 30РУ на теорії Дж. Дарвіна щодо виживання сильніших. При капіталізмі ресурси суспільства перерозподіляються через механізм банкрутства від власника неефективного до власника ефективного, який спроможний використовувати їх з максимальною віддачею для себе та суспільства. Якщо втручатись до цього механізму шляхом зменшення кількості банкрутств, чи не призведе це до зниження ефективності економіки? Отже, визнання доцільності та суспільної підтримки антикризового управління повинно бути диференційованим, тобто не варто витрачати сили та кошти на утримання від краху неефективно функціонуючих компаній.

       Антикризове управління в закордонній літературі найчастіше розглядається як зовнішнє управління, що здійснюється спеціально підготовленими та запрошеними на підприємство фахівцями і доцільно тільки на підприємствах, банкрутство яких має негативні суспільні наслідки. На інших підприємствах організація такого антикризового управління не має сенсу, оскільки це обтяжить їх власників додатковими витратами, продовжить неефективне використання ресурсів, що призведе до агонії підприємства. 
Іншу точку зору висловлює проф. А.В. Малявіна, яка пов'язує даний термін з „самоорганізацією системи на базі активного та кваліфікованого, перш за все внутрішнього, менеджменту". Його основні процедури повинні застосовуватися не тоді, коли єдиним засобом управління є зовнішнє регулювання його діяльності, а постійно, не допускаючи входження в кризовий період, по можливості обмежуючись гомеостатичними перетвореннями, тобто превентивними діями. Таким чином, внутрішнє антикризове управління повинно здійснюватися протягом усього життєвого циклу підприємства і розглядатися не як тимчасовий захід, а постійна складова системи менеджменту.

       Цю  ж позицію поділяє проф. Г.М. Курошеєва, визначаючи антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані.

       Хибними представляються також обмеження  періоду антикризового управління ситуацією банкрутства та специфічними управлінськими зусиллями, які здійснюється в перебігу зовнішнього управління підприємства арбітражними керуючими, яке пропонується окремими дослідниками, оскільки кризові явища потребують відповідного реагування суттєво раніше початку ініціювання відповідних судових процедур. 
Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності. Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню, полягають у наступному:

       1) специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого  суб'єкта та відновлення його  життєздатності;

       2) використання специфічного управлінського  інструментарію, тобто засобів та  прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може  бути зведено, наприклад, до  пошуку резервів зростання продуктивності  праці, скорочення витрат, пошуку  нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів - ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямування; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятного, в нормальних умовах складу управлінських засобів;

       3) відокремлення суб'єктів здійснення, які мають відповідну фахову  підготовку, повноваження, знання та  навички, беруть на себе відповідальність  за результати своєї діяльності;

       4) суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів, насамперед - фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької (навіть від'ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;

       5) суттєві часові обмеження, обумовлені  можливими агресивними діями  кредиторів підприємства та виникненням  загрози ініціювання банкрутства  та обмеження дієздатності існуючого  керівництва підприємства;

       6) орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

       7) підвищена ризикованість управлінських  рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

       8) підвищення значимості інформаційно-аналітичної  підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший  обсяг використання аналітично-розрахункових  та прогностичних процедур;

       9) орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб - власників, персоналу, кредиторів, держави;

       10) використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення  типу поведінки в кризовій  ситуації та пошуку шляхів  виходу з неї;

       11) забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

       Узагальнюючи  наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну „антикризове управління" - постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта. 
Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

       Враховуючи  різноманітність кризових явищ та наявність  багато-варіантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового  управління по відношенню до окремих параметрів кризи (рис.1.1):

       Рисунок 1.1 – Класифікація концепцій (моделей) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи 

       1) залежно від впливу на початок кризового періоду: 
• „наближення" - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи; 
• „віддалення" - яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди); 
• „невтручання" - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;

       2) залежно від впливу на кінцевий  результат:

       • „запобігання виникненню" - сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;

       • „стабілізація положення" - при  реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи  в перебігу проходження кризового стану;

       • „ пристосування" - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації  зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;

       • „вихід з кризи" - метою якої є  завершення кризового періоду 
незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;

       3) залежно від характеру поведінки  протягом кризового періоду:

       •„сприяння  розгортанню" - сутність якої полягає  в реалізації спеціальних дій  та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили  виникнення кризи, та активізацію їх прояву;

       • „нейтралітету" - сутність якої полягає  в неприйнятті будь-яких управлінських  заходів, а лише в накопиченні  ресурсів;

       • „боротьба з негативними проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;

       4) залежно від об'єкта управлінських  зусиль:

       • „наслідки кризи" - при використанні якої антикризове управління орієнтоване  на наслідки розгортання кризи з  метою їх мінімізації;

       • „причини кризи" - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;

       •„тривалість  кризи" - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;

       • комбіноване антикризове управління, яке передбачає викорис 
тання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта 
управлінських зусиль;

       5) залежно від залучення зовнішніх  ресурсів та фахівців:

       • зовнішнє антикризове управління, яке  здійснюється за ініціативою зовнішніх  агентів (кредиторів, держави тощо) та з залученням зовнішніх ресурсів;

       • внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;

       • комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.

       Використовуючи  медичну термінологію, у рамках анти-кризового  управління має проводитися комплексне „лікування" підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіот-ропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління. 

       1.2 Суб'єкти антикризового управління та вимоги щодо їх професійних знань та навичок 

       Суб'єктами антикризового управління підприємством  як управляючої підсистеми є певне  коло осіб, що реалізують його завдання. Сучасна практика дає можливість виокремити вісім груп суб'єктів  антикризового процесу (рис. 1.2). 
Власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Таке становище характерно для малих та середніх підприємств з обмеженою чисельністю апарату управління або взагалі без нього. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми анти-кризових заходів, оскільки вони пов'язані зі стратегічними цілями та завданнями підприємства, мають враховувати економічні інтереси та фінансові можливості власника. 

       Рисунок 1.2 – Суб’єкти антикризового управління 

       В Господарському кодексі України (ст. 211) визначено, що засновники (учасники) суб'єкта підприємництва, власник майна, органи державної влади та органи місцевого самоврядування, наділені господарською компетенцією, у межах своїх повноважень зобов'язані вживати своєчасних заходів щодо запобігання його банкрутству, в тому числі шляхом надання йому фінансової допомоги.

       Економіст-фінансист (фінансовий директор, заступник з  економічних питань тощо) підприємства найчастіше реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату. Це зумовлено тим, що впродовж певного часу кризові явища та банкрутство розглядалися лише як наслідок неефективного управління фінансами, а завдання антикризового управління - як одне з функціональних завдань фінансового менеджменту. Отже, головна увага приділялась фінансовим питанням антикризового управління без врахування інших функціональних сфер діяльності підприємства, потенційних каталізаторів кризових явищ. 
Функціональний антикризовий менеджер-співробітник підприємства спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку (як правило, на рівні магістра).

       Впровадження  посади функціонального антикризового  менеджера в Україні та інших країнах СНД є свідченням гостроти та глибини кризи, що охопила підприємство, а отже він приступає до реалізації завдань антикризового управління вже по факту „розгортання кризи в повному обсязі", з усіма негативними явищами, що її притаманні. Як свідчить закордонний досвід, великі потужні корпорації обов'язково мають в своєму штаті фахівців з ризик-менеджменту, до функцій яких входить антикризове управління. їх головним призначенням визнається постійний моніторинг за станом підсистем підприємства, раннє виявлення ознак кризи та недопущення її розгортання (оперативна локалізація), проведення профілактичних оздоровчих заходів. 
В Україні поки що не розпочата підготовка фахівців за спеціальністю „Антикризове управління", хоча окремі вищі навчальні заклади, і зокрема Київський національний торговельно-економічний університет, відкрили відповідну спеціалізацію в межах спеціальності „Менеджмент організацій".

       Доцільність такого підходу підтверджується  і закордонним досвідом - вже п'ять  років відповідна спеціальність (062000) введена в Російській Федерації. В основу його підготовки покладено вивчення:

       • теорії та практики антикризового управління;

       • відповідних розділів права (господарського, адміністративного, трудового, кримінального  тощо) в обсягах, необхідних для здійснення антикризового управління;

       • основ оцінки бізнесу та нерухомості;

       • теорії та практики маркетингу;

       • основ загального та функціонального  менеджменту (операційного, фінансового, інвестиційного);

       • бухгалтерського, податкового та управлінського обліку, фінансового аналізу тощо.

       Функціональний  антикризовий менеджер-співробітник консалтингової фірми залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління. Цей суб'єкт анти-кризового управління повинен не тільки володіти спеціальними знаннями, але й навичками, мати досвід розв'язання подібних проблем на інших підприємствах, що підвищує ефективність його діяльності. Але існує і недолік орієнтації лише на зовнішніх фахівців - вони не знають повною мірою специфіки окремого підприємства; обмежуються консультативною та навчальною діяльністю.

       Певним  чином завдання діагностики кризи  та розробки пропозицій щодо її подолання  покладаються на незалежні аудиторські  фірми, оскільки відповідно до міжнародних  стандартів в аудиторському висновку за результатами перевірки обов'язково повинна бути оцінена ступінь загрози банкрутства підприємства, а також визначені можливі заходи по відновленню платоспроможності.

       Державні  та відомчі органи з-поміж спеціалістів Агентства з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації здійснюють антикризове управління державними неплатоспроможними та збитковими підприємствами, що занесені до Реєстру неплатоспроможних підприємств або включені до галузевих планів реструктуризації. Завдання антикризового управління, що вирішуються в цьому разі, та повноваження цього суб'єкта управління визначаються відповідними нормативними актами.

       Представники  кредиторів залучаються до антикризового  процесу з ініціативи кредиторів, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства - це вимушений захід, спрямований на повернення боргів. Оскільки у підприємства-банкрута реальних коштів немає, а в разі судового розгляду справи інтереси кредиторів можуть бути задоволені частково або зовсім залишитися без грошової компенсації (це стосується кредиторів 3-4 черг), їх зацікавленість у проведенні антикризового управління цілком зрозуміла - тільки за умови виходу підприємства з кризового стану кредитори можуть повернути свої борги. Завдання антикризового управління в цьому випадку, як правило, обмежуються тактичними діями, спрямованими, по-перше, на недопущення порушення справи про банкрутство, по-друге, на акумуляцію грошових коштів, достатніх для розрахунків з кредиторами. 
Іншою може бути тактика захищених та привілейованих кредиторів, вимоги яких будуть задовольняти в першу чергу (наприклад, у разі застави майна), або які мають вирішальний вплив на прийняття рішень комітетом кредиторів (впливова частка в загальному обсязі кредиторської заборгованості). Фахівці з антикризового управління, що залучаються ними, головну увагу приділяють сприянню призначення ліквідаційної процедури та її швидкій реалізації виходячи з наявних інтересів.