Антикризисное управление предприятием в современных условиях

3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, цели, задачи антикризисного управления

1.2. Механизм антикризисного управления предприятием

2. МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КАРПЛАЗА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Карплаза»

2.2. Работа по антикризисному управлению на ООО «Карплаза»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КАРПЛАЗА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распоз­навания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих в результате негативных факторов. Антикризисное управление включает в себя комплекс методов, применяемых в разных функциональных подси­стемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проек­тов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганиза­ции — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов. Антикризисное управление представляет собой совокупность знаний антикризисного управляющего и результаты его прак­тического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регу­ляции систем, выявление скрытых ресурсов организации, ее потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управ­ления связана с необходимостью принятия сложных управленческих ре­шений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задач и, сталки­вается с необходимостью действовать своевременно и быстро, возрастает уровень его ответственности.

Любое предприятие, начиная с момента своего возникновения, сталки­вается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельнос­ти: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла предприятия. Жизненный цикл предприятия представлен следующими этапами: появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация. Предприятие может пройти их полностью, а может и остановиться в своем разви­тии, не достигнув ощутимых резуль­татов, прекратить существование.

В связи с этим особое значение приобретают проблемы антикризисного управления, опреде­ления механизмов оздоровления предприятий, их содержания и способов проведения соответству­ющих работ.

Цель курсового исследования – разработка механизма антикризисного управления на примере конкретного предприятия ООО «Карплаза».

Задачи исследования:

- раскрыть теоретические основы антикризисного управления;

- провести анализ антикризисного управления на предприятии;

- разработать механизм антикризисного управления предприятия.

Объект курсового исследования – ООО «Карплаза»; предмет –антикризисное управление на ООО «Карплаза».

Проблемам антикризисного управления уделяется достаточно большое внимание со стороны отечественных и зарубежных исследователей. Однако, существует целый ряд проблем и задач, которые до настоящего момента не получили удовлетворительного решения. В первую очередь, это относится к проблеме антикризисного управления на  отечественных предприятиях. Поэтому исследования, связанные с разработкой теоретических и методических основ антикризисного управления представляются актуальными и своевременными.

В современной экономической литературе различным аспектам теории и практики антикризисного управления уделяется значительное внимание. Элементы разработок в этом направлении отражены в работах И.К. Ларионова, К.В. Балдина, Т.Н. Беляцкой, В.А. Баринова, Р.А. Попова, А.М. Тавасиева и др. В процессе работы были использованы статьи таких авторов, как Л.А. Бердючина, О.В. Вишневский, Е.И. Иванова, А. Киреева, А.П. Смольский и др. 

Методы исследования: методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, экономического анализа, метод статистической обработки данных и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, цели, задачи антикризисного управления

Под антикризисным управлением в широком смысле понимаются меры по предотвращению и преодолению кризисов в деятельности предпри­ятий. С этой точки зрения в качестве антикризис­ного может рассматриваться обычное эффектив­ное управление деятельностью любой организа­ции, т.е. правильное планирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, учет, контроль и анализ работы во всех сферах.

В данной работе антикризисное управление бу­дет рассмотрено более узко — как деятельность по выводу предприятия из кризиса, в котором оно находится, переходу на более высокий уровень развития [1, с. 31]. Исходя из этого, целесообразно выде­лить особенности, определяющие специфическое содержание именно такого понимания антикри­зисного управления, основываясь на, рассмотре­нии основных фаз кризиса предприятия.

Условно можно выделить четыре фазы развития кризисной ситуации, каждая из которых характери­зуется соответствующими внешними проявлениями. В первой фазе кризиса происходит снижение пока­зателей абсолютной и относительной доходности де­ятельности предприятия (прибыль, рентабельность), что препятствует его дальнейшему развитию. При продолжении этих тенденций наступает следующая фаза, характеризующаяся убыточностью деятельнос­ти и прекращением расширенного воспроизводства. Третья фаза проявляется в неспособности осущест­вления простого воспроизводства, «проедании» со­зданных ранее фондов. И, наконец, четвертая фаза — невозможность расплатиться по долгам в течение длительного времени, устойчивая неплатежеспособ­ность, приводящая предприятие к банкротству [2, с. 83].

Руководители и специалисты многих предприятий, находящихся в кризисной ситуации в течение дли­тельного времени, зачастую свыкаются с таким поло­жением, не видят иных возможностей оздоровления, кроме получения государственной поддержки или банковских кредитов. Однако в большинстве случаев именно эти люди, знающие, что делать, и желающие работать, могут вывести предприятия из кризиса. Бо­лее того, государство требует от них такой деятель­ности, предусматривая это не только в трудовых до­говорах и контрактах, но и в специальном законода­тельстве. Так, ст. 15 Закона Республики Беларусь от 18 июля 2000 г. № 423-3 «Об экономической несостоя­тельности (банкротстве)» (далее – Закон) и подп. 1.6 Указа Президента Республики Беларусь от 12 ноября 2003 г. № 508 «О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)» (далее — Указ) ус­тановлена обязанность руководителей, собственни­ков имущества, учредителей (участников) юридичес­ких лиц, индивидуальных предпринимателей свое­временно принимать меры по предупреждению эко­номической несостоятельности (банкротства), улуч­шению финансового состояния, созданию условий для стабильной и эффективной деятельности пред­приятий [8]. Невыполнение этих требований влечет от­ветственность. Так, согласно подп. 1.35 Указа, если банкротство должника — юридического лица вы­звана собственником его имущества, участниками или другими лицами, имеющими возможность оп­ределять его действия, то на них при недостаточ­ности имущества должника возлагается субсидиар­ная ответственность по его обязательствам; подп. 6.1 Указа устанавливает, что непринятие своевременных мер по предупреждению банкротства, а также принятие мер, приведших к нему, впекут наложение штрафа на физическое лицо в размере от 10 до 50 базовых величин, на юридическое лицо — в раз­мере от 50 до 500 базовых величин [13]. Кроме граждан­ско-правовой и экономической в ряде случаев пре­дусмотрена также уголовная ответственность, в час­тности за ложное и преднамеренное банкротство, сокрытие банкротства, срыв возмещения убытков кредитору.

Особенность антикризисного управления проявляется в объ­единении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выяв­ленные в результате диагностики изменения, угрожающие банк­ротством или нарушением нормального функционирования. Пра­вомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

При этом важно подчеркнуть, что одной из целей антикризис­ного управления является сохранение своей идентичности и ниве­лировка диспропорции внутренних и внешних параметров пред­приятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий [1, с. 96].

Существует, как минимум, четыре отличающиеся точки зрения на категорию «антикризисное управление»

Точка зрения первая. Отечественные экономисты отмечают не­обходимость реализации антикризисных процедур только на той стадии, когда организация получает систематические убытки, нано­сящие угрозу ее экономической безопасности, «при ее оздоровле­нии или ликвидации». Наиболее общие отечественные и российские подходы определяют антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применитель­но к конкретному предприятию-должнику.

Точка зрения вторая. Отдельные авторы не придают особого зна­чения выделению мер, связанных с управлением в условиях кризиса в отдельную категорию и отмечают, что «применяемое и в период досу­дебной санации и в процессе банкротства ни в какой мере не противо­стоят методам регулярного менеджмента». Особенности управления в ситуации кризиса рассматриваются ими в таких сферах менеджмен­та как стратегическое управление и управление персоналом.

Точка зрения третья. Еще одна точка зрения, прослеживаемая в отечественной литературе, опирается на то, что антикризисное управ­ление — это явление, обусловленное наличием кризиса, а антикри­зисный менеджмент рассматривается как особый тип управления.

Точка зрения четвертая. Ряд авторов рассматривает антикризис­ное управление шире. Предполагается, что антикризисное управ­ление должно априорно опережать и предотвращать неплатежес­пособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане — обеспечить предприятию в течение длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные де­нежные средства для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и продажах. Понимание антикризисного управле­ния с данных позиций в наибольшей степени ориентируют его на будущее развитие организации. Из этого определения вытекает не­обходимость прогнозирования, планирования, активного использо­вания технологий маркетинга, финансов, психологии управления [11, с. 10].

Очень важная особенность западных трактовок антикризисного управления состоит в том, что такое управление направлено на раз­витие организации и ее экономический рост, оно носит опережаю­щий характер и ориентирован на процессы самовыживания.

Отечественное же определение в большей степени предполага­ет разработку и исследование внешних инструментов управления организацией. Это влечет за собой некоторые отрицательные пос­ледствия для организации, переживающей кризис, так как исклю­чает механизм мотивации поиска внутренних источников самораз­вития и «выживания» [6, с. 11].

Антикризисное управление — это понятие, отражающее необхо­димость: во-первых, осознания кризиса или определения степени от­клонений в параметрах, характеристиках какой-либо системы. Здесь речь идет о диагностике, анализе состояния системы, то есть получе­нии достоверной информации. Во-вторых, выработки целей, задач и соответствующего комплекса мер, действий, решений, направленных на преодоление кризиса, практической реализации поставленных це­лей, задач и комплекса антикризисных мер, обеспечение «обратной связи».

Понятие «антикризисное управление» можно рассматривать с трех сторон: как система экономического управления, как орган уп­равления, как форма предпринимательской деятельности.

Как экономическая категория антикризисное управление — это совокупность экономических отношений, возникающих между кре­диторами, аппаратом управления, государственным регулирующим органом, хозяйственным судом и внешним управляющим по поводу преодоления кризисной ситуации (восстановления платежеспособнос­ти). Как философия бизнеса антикризисное управление представляет собой деятельность, направленную на преодоление, предотвращение кризисной ситуации при которой основным вопросом становится вы­живание. Антикризисный менеджмент как метод управления, пред­ставляет собой систему последовательных шагов, техник, методик (финансовых, маркетинговых и др.), позволяющих эффективно управ­лять организацией в ситуации кризиса, а также прогнозировать ее и управлять изменениями после преодоления ее наиболее острой фазы [3, с. 121].

По вопросу о целях и задачах антикризисного управления до­стигнуто относительное единство мнений. В стратегическом пла­не антикризисное управление должно обеспечить предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и до­статочно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и продажах.

Объектом антикризисного управления могут быть любые эле­менты системы, подверженные кризису, рассматриваемые в самом широком контексте.

Как видно из выше изложенного антикризисное управление имеет разнообразные цели и задачи, определяемые факторами раз­вития организации, горизонтами планирования и т. д.

К субъектам антикризисного управления можно отнести орга­ны государственного управления (Государственная организация по санации и банкротству, система хозяйственных судов). Основными субъектами антикризисного управления являются доверенные лица в производстве по делу об экономической несостоятельности и бан­кротстве субъектов хозяйствования [5, с. 13].

В последние годы в России и Беларуси субъектом антикризис­ного управления все чаще становится руководитель неплатежеспо­собного предприятия, а также консалтинговая фирма.

Антикризисное управление имеет более широкий экономичес­кий смысл, чем категории «несостоятельность» и «банкротство». Институт несостоятельности — понятие более узкое, чем антикри­зисное управление и в гораздо большей степени подлежит государс­твенному регулированию и внешнему вмешательству.

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодо­лению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [7, с. 106].

Таким образом, антикризисное управление, в качестве термина, может приме­няться в двух значениях, в широком и узком смысле. В широком смысле определение антикризисного управления дано несколько выше. Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление — это система ор­ганизационно-управленческих мер в отношении отдельного пред­приятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодо­лимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.

1.2. Механизм антикризисного управления предприятием

Особенность механизма антикризисного управ­ления предприятием заключается в по­вышенной сложности управленческих процессов. Уровень требований к ру­ководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, воз­растает в геометрической прогрессии. Финансовый кризис проявляется в не­хватке денежных средств, росте про­сроченной кредиторской задолженно­сти, падении продаж, недовольстве пер­сонала и других неблагоприятных фак­торах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродить­ся вновь, после проведения кардиналь­ных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от уме­ния ведущих менеджеров своевремен­но предпринять адекватные действия.

Механизма преодоления фи­нансового кризиса на предприятии включает:

—  сокращение затрат;

—  увеличение поступления денеж­ных средств в организацию;

—   проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

—  определение стратегии развития организации;

—  проведение реорганизации или реструктуризации предприятия [2, с. 301].

Сокращение затрат является необ­ходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые вли­яют на движение материальных акти­вов предприятия, сократить или замо­розить расходы, связанные с развити­ем существующих долгосрочных про­ектов: НИОКР, капитального строи­тельства и других вложений, окупае­мость которых превышает один год. Методы сокращения затрат включают; контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классифика­цию по степени зависимости от объе­мов производства, проведение мероп­риятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные на­правления деятельности по снижению затрат включают в себя: сокращение фонда оплаты труда; сокращение зат­рат на сырье и материалы за счет ис­пользования более дешевых компонен­тов изделий, горизонтальной интегра­ции с поставщиками, работы с местны­ми производителями, внедрения ресур­сосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследова­тельские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию и условиях кризиса осу­ществляется в оспенном по трем глав­ным направлениям: во-первых, прода­жа и сдача в аренду активов компа­нии; во-вторых, оптимизация продаж (привлечение новых заказчиков, зак­лючение стратегических альянсов и союзов, заключение контрактов на давальческом сырье и т. д.); в-тре­тьих, изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости деби­торской задолженности [9, с. 84].

Реструктуризация кредиторской задолженности — это процесс подготов­ки и исполнения ряда последователь­ных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которых является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: со­кращение общей суммы задолженнос­ти, освобождение от уплаты процен­тов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежей. При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80 % от всей за­долженности. Очередность может быть определена и с точки зрения по­следствий задержки платежа. Напри­мер, если задержка платежа приведет к прекращению поставок сырья, по­ставщик может быть отнесен к при­оритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, поскольку некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банк­ротства.

При анализе кредиторской задол­женности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов.  Прогноз де­нежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, ко­торую необходимо реструктуризиро­вать, а также оценить возможную сум­му выплат кредиторам в будущем. Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансо­вого кризиса помогут организации выйти на новый этап деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет при­быльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и прово­дить кардинальные изменения, направ­ленные на получение прибыли в наи­кратчайшие сроки.  Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия [6, с. 29].

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и ре­ализации проекта кардинального изме­нения состояния существующей орга­низации, ее структуры.  Реструктури­зация может быть реализована в фор­ме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интег­рации. Предполагается разработка чет­ких стратегических действий и форми­рование нового бизнес-портфеля ком­пании, что может сопровождаться из­менением организационно-правовой формы. Особенности проведения рес­труктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционировани­ем на рынке стратегического продук­та, изменением Профиля предприятия. При создании программы реструктури­зации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом воз­можной прибыли и рисков,

Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты деятельности: про­дукт, ассортимент, факторы производ­ства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затраги­вать структуру, стратегический про­дукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыноч­ной среде и стать прибыльным [9, с. 84].

Крайним проявлением кризиса в организации является банкротство. Оно означает фактическую несостоя­тельность организации, то есть пол­ную неспособность удовлетворить кре­диторов по денежным обязательствам.

Различают следующие виды банк­ротства.

1. Реальное банкротство организа­ции, которое характеризуется неспо­собностью организации восстановить платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капи­тала. В этом случае проводится кон­курсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юри­дического лица, исходящая из анали­за конкретного состояния активов и пассивов организации.

2. Временное, условное банкротство, которое характеризуется таким состо­янием неплатежеспособности органи­зации, которое вызвано существенной просрочкой кредиторской задолженно­сти, а также большим размером деби­торской задолженности, затоваривани­ем готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосхо­дит объем долгов. Такой вид банкрот­ства организации при антикризисном управлении путем использования сана­ции и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвида­ции организации. В условиях прове­дения арбитражных процедур финан­сового оздоровления и внешнего уп­равления появляется реальная возмож­ность восстановить платежеспособ­ность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем нормальное функционирование.

3.   Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризует­ся преднамеренным созданием руково­дителями и собственниками организа­ции состояния неплатежеспособности, нанесением экономического вреда (хи­щение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные фак­ты преднамеренного банкротства пе­редаются в суд для привлечения ви­новных к уголовному преследованию.

4.  Фиктивное банкротство — это ложное объявление о неплатежеспо­собности организации с целью введе­ния в заблуждение кредиторов для получения отсрочки платежей по сво­им финансовым обязательствам, либо получения скидки с долгов, либо для передачи  готовой  продукции,  не пользующейся спросом на рынке, для погашения долгов [14, с. 72].

Банкротство предприятий имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительными сторона­ми проведения процедур банкротства являются возможности:

— закрытия предприятия должника (больной организации) и возвращения долгов кредиторам цивилизованным способом через суд;

—  начала нового бизнеса;

— замены некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передачи бизнеса в более надежные руки собственников;

— очищения активов предприятия, восстановления финансовой устойчи­вости и реструктуризации с целью выхода на эффективный бизнес;

— передачи бизнеса организации от государства в частные руки и наобо­рот [12, с. 98].

В то же время банкротство предприятия (ликвидация) имеет и негатив­ные последствия, поскольку затраги­ваются права и интересы большого круга юридических и физических лиц (работников организаций, партнеров, кредиторов и т. д.), а также возмож­ны и другие социальные издержки. Поэтому в странах с развитой рыноч­ной экономикой, как правило, предус­матривается комплекс мер по восста­новлению платежеспособности фир­мы-должника, а банкротство (ликви­дация) или сокращение бизнеса рас­сматриваются как крайне нежелатель­ная мера. К негативным сторонам банкротства относятся:

—  потеря кредиторами части капи­тала;

—  возможность вызвать последую­щие банкротства — так называемый эффект домино;

— ухудшение материального положе­ния работников предприятия вследствие длительной задержки причитающихся заработной платы, пособий и т. д.;

—  сокращение рабочих мест, воз­никновение социальной напряженно­сти и, как результат — снижение пла­тежеспособности населения;

— сужение потребительского рынка [12, с. 99].

Таким образом, эффективное решение задач по разработке механизма антикризисного  управления, по пре­дотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможны за счет применения методов антикри­зисного управления. В результате чего может быть достигнута стабильная финансовая устойчивость и платежес­пособность, позволяющие рассчитать­ся по всем финансовым обязательствам и обеспечить дальнейшее развитие производства.

2. МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КАРПЛАЗА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Карплаза»

Общество с ограниченной ответственностью «Карплаза» создано путем реорганизации Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза». Уведомление о реорганизации и изменении местонахождения предприятия представлено в Приложении 1.

В соответствии с Уставом (Приложение 2), ООО «Карплаза» является правопреемником Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза» на все имущество, все финансовые, а также все иные обязательства Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза», в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. В соответствии с передаточным актом к ООО «Карплаза» в порядке правопреемства переходят все права и обязанности, все имущество, все финансовые, а также все иные обязательства в отношении всех кредиторов и должников реорганизуемого Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза».

ООО «Карплаза» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов участников (учредителей), а также произведенное и приобретенное ООО «Карплаза» в процессе его деятельности; несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс; может открывать текущий (расчетный), валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печати, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.