«Қаржылық берешектермен жұмыс істеу жөніндегі орталығы» АҚ – ның Орал қаласындағы филиалының іс – қызметін жетілдіру

Мазмұны

 

  Кіріспе.................................................................................................................

 

 1. Мотивацияның теориялық аспектілері ..............................................................

 1.1Қажеттілік түсінігі мен мотивация мәні............................................................

 1.2.Мотивация теориялары......................................................................................

 1.3 Персоналды ынталандыру механизмдері...................................................

 

2. «Қаржылық берешектермен жұмыс істеу жөніндегі оралығы» АҚ-ның Орал қаласындағы филианың іс – қызметінің сипаттамасы.................................

2.1 «Қаржылық берешектермен жұмыс  істеу жөніндегі орталығы» АҚ-ның  Орал қаласындағы филиалының ұйымдық сипаттамасы......................................

2.2 Ұйымдағы персоналды басқаруды ұйымдастыру............................................

 

3. «Қаржылық берешектермен жұмыс істеу жөніндегі орталығы» АҚ – ның Орал қаласындағы филиалының іс – қызметін жетілдіру.....................................

3.1 Кадрларды іздеу және таңдауды жетілдіру..................................................

3.2  «Қаржылық берешектермен  жұмыс істеу жөніндегі орталығы» АҚ-ның Орал қаласындағы филиалының персоналдарын ынталандыруды жетілдіру жолдары..............................................................................................................

 

Қорытынды................................................................................................................

 

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі............................................................................

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кіріспе

 

Менеджменттің аса маңызды  міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы  адам ресурстарын тиімді пайдалану.

Қызметкерлерді ынталандыру  тақырыбы өзекті тақырып болып табылады. Себебі, персонал – бұл ұйымның  болашағын анықтайтын стратегиялық фактор. Тек адамдар ғана жұмысты  ойдағыдай орындайды, идеяларды  ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына мүмкіндік береді. Персонал ұйымды құраушы тұлға болып табылады.

Біреудің тапсырмасымен  адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп  жатқандығын басшы әрқашан да біліп отыруы керек. Кезінде адамдарды  қорқытып үркітіп құл ретінде  жұмсаған болса, келе келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, жұмыс істеуіне қолайлы жағдай туғызған сайын, оларды басқару күрделене түсті.

Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін. Сонымен қоса ұйымның өзі де жеке бір адамға бейімделген мотивация теориясын іс жүзіне асыруды күрделендіре түседі. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нітижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түсіреді.

Бұл жұмыс «Қаржылық  берешектермен жұмыс жөніндегі орталық» АҚ – ның Орал қаласындағы филиалының персоналы туралы толық мәлімет береді.

Бұл жұмыстың басты мақсаты  – филиалдағы персоналдардың іс –  қызметіне талдау жасау, оларды ынталандыру  шараларын зерттеу және оны жетілдіру  жолдарын ұсыну. Осы мақсаттан туындайтын міндеттер: персоналды басқаруға, кәсіпорынға жалпы сипаттама беру; көрсетілетін қызметтің көлемін және сұранысқа қаншалықты ие екендігін анықтау; қаржылық  есептерге салыстыру негізінде талдау жасау; кәсіпорын жұмысшыларының санын, жалақының мөлшерін және жалақы қорын анықтау негізінде оған талдау жасау; кәсіпорынның басқару және ұйымдық құрылымын қарастыру; персоналмен жұмыс істеуді зерттеу, персоналға қатысты барлық кемшіліктерді жою және оны жетілдіру жолдарын дамыту.

Бұл жұмысты жазу барысында «Қаржылық берешектермен жұмыс жөніндегі орталық» АҚ – ның Орал қаласындағы филиалының жарғысы, филиал туралы ережесі, жылдық есептері, құрылымдық бөлімшелер туралы ережелер, лауазымдық нұсқаулар пайдаланылды. Сонымен қатар отандық және шет елдік ғалымдардың еңбектері қолданылды.

Филиал Қазақстан Республикасының  нормативтік құқықтық актілері, Жарғысы  негізінде қызмет етеді.

Филиал заңды тұлға  болып табылмайды, орталықтың оқшау  бөлімшесі болып есептеледі. Филиал Орталықтың атынан Кеңес Директорлар  шешімімен бекітілген және де Әділет Департаментінде тіркелген Ереже негізінде әрекет етеді. Филиал Директоры Орталықтың атынан берілген сенімхат арқылы жұмыс жасайды. Филиалдың жеке балансы жоқ. Өз жұмысын атқару үшін Филиал белгіленген заңды түрде банкілерде есеп шот ашады.

Орталықтың негізгі  міндеттемелері:

- салық берешегінің  есебіне салық төлеушінің билік  етуі шектелген мүлкін сату  бойынша аукциондар өткізу;

- жекелеген негіздер  бойынша мемлекеттің меншігіне  келіп түскен мүлікті, соның  ішінде тәркіленген және иесіз мүлікті сату бойынша аукциондар өткізу;

- таратылған заңды  тұлғаларды конкурстық массасын, сондай-ақ дебиторлық берешек  есебіндегі мүлік пен өзге  де мүлік түрлерін сату бойынша  аукциондар өткізу;

- бюджеттік несиелер  мен мемлекетпен кепілдендірілген  қарыздар бойынша республикалық бюджет алдындағы берешекті өтеу есебіне қарыз алушылардан алынған және өндіріп алынған мүлікті, сондай-ақ жекелеген негіздер бойынша мемлекет меншігіне түскен мүліктерді бағалау, есепке алу, сақтау және сату.

Ұйымның басты міндеттерінің бірі – сапаны жетілдіру және сәйкессіздіктердің алдын алу мен оны түзету бойынша дер кезінде шара ұйымдастыру. Күнделікті жақсарту үрдісі СМЖ нәтижелілігін жақсартуды қамтамасыз ету үшін арналған. Бұл үрдісті іске асыру сапа облысындағы мақсаттар мен саясатты пайдалану, аудит нәтижесін, ескертуші және түзетуші әрекеттердің мәліметтерін талдау және басшылар тарапынан талдау негізінде жүзеге асырылады.

Дипломдық жұмысты жазу барысында келесідей әдістер  қолданылды:

• статистикалық;
• монографиялық;
• есептік – конструктивтік.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Мотивацияның теориялық аспектілері

 

1.  Қажеттілік түсінігі мен мотивация мәні 

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі – өзінің қарамағындағы адам ресурстарын  тиімді пайдалану. «Біздің ең зор  байлығымыз - адамдар», - деген сөз тегін айтылмаса керек.

Басшы ойлаған  мақсатына тиімді жолмен жету үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға  жүктелген міндетін орындата білуі  тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі амалдарын  қолданады.

Мотивацияны басқару міндетіне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басұарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады. Әр адамның мінез-құлқын ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндай мінез – құлықтағы өзгешеліктердің себеп салдарын іздестіру қажет.

Біреудің тапсырмасымен  адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп  жатқандығын басшы арқашанда  біліп отыруы керек. Кезінде адамдарды  қорқытып үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылады. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, жұмыс істеуіне қолайлы жағдай туғызған сайын, оларды басқару күрделене түсті.

Бұл бағыттағы  алғашқы жүйелі зертеушілер АҚШ  – та Мэйо және оның қызметкерлері  Вестерн Электрик компаниясындағы  Хоторне заводында жүргізілген  болатын. Бұл зертеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұндай сырқы жағдайлар, климат жұмыс бөлмесі  мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ар шамасын реттеу тағы басқа жәйттар зерттеледі. [9]

Эхперементтер нәтижесін бағалау үшін қолайлы  жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.

Алайда, Хотернедегі эхмерименттер мотивация моделін бере алмады, мұнда еңбекке қорғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмады.

Мотивацияның  мәнін сондай-ақ концепциялары мен  ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыратты.

Мотивацияның  мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін әштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теория өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Гербенг және басқалар жатады.

Мотивацияның  іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама  кезекте адамдардың түсінігі мен  танымын ескере отырып, олардың өздерін  қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер-Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады. [20]

Жұртқа мәлім, адамдарға мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық  немесе психологиялық жетіспеушілікке  тап болғанда, қажеттілікті сезінеді Қажеттілік бірінші және екінші болып бөлінеді.

Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып  саналады және де, әдетте, тумастан пайда  болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға деген  қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктің  табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа  жетуге, өзін құрметтеуіне, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізінде, ал екінші өмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда  тәжіребенің жиналуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едіуір айырмашылығы болады.

Қажеттілік әрекет етуге  онда талаптану күйі сезіледі.Талаптану  – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін  сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жету ниеті ьолып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде оның қажеттілігі де қанағаттанады, не қанағаттанбайды.1 – сызбада мінез құлықтың осындай типі көрсетілген.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     1 – сызба.  Қажеттілік арқылы мінез-құлық  мотивациясының моделі

 

Қойылған мақсатқа жеткеннен  кейін қанағаттану дәрежесі адамның  мінез-құлқына ықпал етеді. Адамдардың мінез-құлқында қанағаттану сезімін  қайталау, керісінше жеткілікті қанағаттанбау сезіміне бой алдырмау байқалады. Бұл факт нәтиже заңы ретінде белгілі. [17]

Менеджерлер адамдардың өз мінез-құлқы арқылы қажетін қанағаттандыруға, сөйтіп ұйым мақсатына жетуге мүкіндік беретіндей жағдай туғызуы тиіс.

Адамдар толып жатқан нақтылы қажеттіліктері, және де адамның түсінігі бойынша сол қажеттілікті қанағаттандыратын мақсаты, сондай-ақ осы мақсатқа жететін мінез-құлық типтері болады.

Мотивация үшін таңдау деген  бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанымен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін. Сонымен қоса ұйымның өзі де жеке бір адамға бейімделген мотивация теориясын іс жүзіне асыруды күрделендіре түседі. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологиялардың жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.

Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. Әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығына да түрліше келеді.Мысалы, жүз долларлық банкнот толтырыла салынған чемодан көпшілік өркениетті ұлт адамдары үшін өте құнды сыйлық болып саналады, ал Филиппиндегі Тассадей тайпасының қарапайым мүшелері үшін ірі ақшадан гөрі чемодан ерекше құнды зат болуы мүмкін. Сол секілді біршама дәулетті адамдар үшін ірі ақшадан гөрі бірнеше сағаттық достық қарым-қатынас әлдеқайда құндырақ.[9]

Басшы марапаттаудың  ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.

Ішкі марапаттауды жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын  жұмыстың мазмұнды және нәтижесіне жету сезімі, өзін өзі құрметтеу. Жұмыс  барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі марапаттауға жатады.

Сыртқы марапаттауды ұйым береді. Сыртқы марапатиаудың  мысалдары – еңбек ақы, қызметін жоғарлату, мадақтау және марапаттау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу, қосымша  демалыс беру, тағы басқа.

Адам факторын белсендіруге бағытталған, адам іс-әрекет мотивациясының қазіргі заманғы тұжырымдамалардың бірі ретінде Мичиган университетінің профессоры Д.Макгрегордың тұжырымдамасы саналады, ол шарқа байланысты екі теорияны талдайды:

• Х теориясы;
• Y теориясы;

Х теориясы төмендегілерді тұжырымдайды:

• жалқау адам;
• жұмыстан қашуға тырысады;
• адамдарды жұмысқа жәжбүрлеу керек;
• олар өздерін басқарғанын қалайды;
• олар жауапкершілікті қаламайды, өзгерістерге шыдамайды;
• оларға сенуге болмайды;

Х теориясы бақылау  тактикасына аса көңіл бөледі, ол адамдарға қандай жұмысты орындауы керек екендігін, оның нәтижесі қалай екендігін, соған байланысты қолдау және жазалауды қолдануды тағайындайтын әдістер  мен процедураларға негізделген.

Y теориясы бойынша қарым-қатынастардың табиғатына берілгендіктің пайда болуына себеп болатын және ұйым мақсаттарына жетуге жағдай жасайтын орта құруға, табыс кезінде даралыққа, жаңалық ашуға және ынтасы мол болуына көп көңіл аударылады. Соңғы жылдары Y теориясы  Калифорния университетінің профессоры В.Оучтың жапондық персоналды басқару тәжірибесін зерттееу кезінде ұсынған Z теориясы түрінде даму алды. Х.Йосихардың пікірінше «адамдық әлеуеті» дамытуды қамтамасыз ететін жапондық тәжірибенің айырмашылығы ретінде келесі негізге екі белгіні көрсетуге болады:

• сенімділік - ортаның  барлығы және жұмыспен қамтылу кепілдігі;
• корпорацияның құндылығы мен жариялығы.

Z теориясында әрбір жұмыскер бақылаусыз өзінше еңбек атқарады. Мұндай сенімдер олардың жеке мақсатары кәсіпорын мақсатарымен екендігіне сенетіндігін күшейтеді. Оучтің пікірінше, жоғарыдағы аталған белгілер, жапондық компаниялардағы ұжымдылықтың, адалдықтың және өнімділіктің жоғары деңгейімен түсіндіруге болады.[9]

 

 

1.2.Мотивация  теориялары 

 

Әрекет етуге  талаптанған адамдардың қажетін  анықтау әсіресе маңыздылық ауқымын  айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.

А.Маслоу бойынша  қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды  бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді  деп қана қоймай, оларды өзін жетілдіретін және өзін өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде  қарастырады.Ол адамдар иеархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттіліктердің болатындығын мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі:

1. Физиологиялық  қажеттілік өмір сүру үшін  қажет. Бұған тамақ, су, баспана,  демалу және ұйқы қажеттіліктері жатады.

2. Қауыпсіздік,  қорғану  және болашақта   сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған  орта тарапынан болатын физикалық  және психологиялық қауіп қатерден  қорғану қажеттілігі жатады.

3. Әлеуметтік  қажеттілік – бұл бір нәрсеге  немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық пен сүйемелдеушілік сезімі.

4. Құрметтеу  қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу,  жеке басының жетістіктері, біліктілігі,  басқа біреулердің өзін-өзі құрметтеуі, мақұлдауы жатады.

5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі – өзінің әлеуеті мүмкіндігі жеке басының өсіп жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.

А.Маслоу көзқарасы  «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. А.Маслоудың жорамалдауынша төменгі деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылған жағдайда ғана едәуір жоғары деңгейдегі қажеттілік пайда болады ба, адамдардың назарында осы жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру ой ниеті туындайды. Әрбір нақты уақыт кезеңіне орай адамдар өзіне аса маңызды немесе күшті қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылады.

Өзін өзі  көрсету қажеттілігі ешқашанда  толық қанағаттандырылмайды, өйткені  адамның жеке басының өй өрісі  дамуына орай оның потенциалдық мүмкіндігі ұлғая түседі. Сол себептен де мотивация  процесінде адамның қажетсінуінде  шек болмайды.

А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді.Бүкіл ұйымның ойлаған мақсатына жету үшін басшылар адамдардың ең қажетті нәрселерін мүмкіндігінше толық қанағаттандыруға тырысу қажет.

Басшы өзінің қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтіп, қандай қажеттілік олардың белсенділігін арттыратындығын  білуі тиіс.Қажеттілік уақыт өткен  сайын өзгеріп отыратындықтан, адамдарға  бір рет қолайлы жағдай жасағаннан кейін, ол үнемі жұмысқа тиімді әсер етеді деп есептеуге болмайды. Уақыт өте келе мотивация көзқарасыда өзгереді. Мәселен, бұрын экономикалық тәсіл басым болса, енді мотивацияға әлеуметтік – психологиялық басым бола бастады.

 

    Кесте -1 Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері

Әлеуметтік қажеттілік

1. Қызметкерлерге  өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс  тапсыр 2. Жұмыс орнында  тату бірлік орнат  3. Қол астындағылармен  ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр 4. Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа 5. Ұйым мүшелерінің  әлеуметтік белсенділігін арттыруға  жағдай жаса

Құрметтеу қажеттілігі

1. Қол астындағыларға  неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр 2. Оларға қол  жеткен нәтижесі бойынша қолайлы  кері байланыс орнатуды қамтамасыз  ет 3. Қол астындағылардың  қол жеткен нәтижесін жоғары  бағала,көтермеле 4. Қол астындағыларды  мақсатты тұжырымдауға және шешім  қабылдауға қатыстыр 5. Қол астындағыларға қосымша құқықтар мен өкілдіктер бер 6. Қызметін жоғарлатуға  тырыс Қызметкерлердің біліктілігін артыруды, оқыту мен  қайта даярлауды қамтамасыз ет

Өзін өзі көрсету қажеттілігі

1. Қол астындағылар  өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуын және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса 2. Қол астындағыларға  күрделі, әрі маңызды жұмыстар  тапсырып, оның толық орындалуын  талап ет 3. Қол астындағылардың  шығармашылық қабілетін көтермеле

 

А.Маслоу пирамидасының  жалпы құрылымыны сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылды. Оның теориясында қате жақтардың болуы, ұсыныстарының бәріде жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда, көптеген ой-пікірлердің айрықша маңызы бар екені сөзсіз.[22]

Мак-Клелланд теориясы жоғары деңгейдегі қажеттілікті негіз етеді және адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп санайды:

1. Билік қажеттілігі. Ол басқа адамдарға ықпал ету ниетімен көрінеді. Билік құштар адамдар өз пікірлерін батыл, ашық айтып, пікір таласынан тайсалмайды, өз пікірлерін іске асыруға тырысады.
2. Жетістік қажеттілігі. Ол адамның жетістігін жариялаумен шектелмейді, керісінше, оның жұмыс процесін ойдағыдай орындаумен қанағаттандырылады.Жоғары дамыған жетістік қажеттілігі бар адамдар тәуекелге сақ, өзіне жауапкершілік алу кезеңін жақсы көреді, өзінің қол жеткізген нәтижесінің ерекше аталғандығын қажетсінеді.Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады.
3. Қатыстылық қажеттілігі. Мұндай қажеттілігі бар адамдар таныстарымен жие араласуды, достық қарым-қатынас орнатуды, басқаларға көмек жәрдем беруді қолдайды. Қатыстылық қажеттілігі жоғары дамыған адамдар оларға кең әлеуметтік қарым-қатынас мүмкіндігін беретін жұммыспен қамтылуы қажет.[31]

Герцберг көптеген  инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап  беруін сұрады: «Сіз өзіңіздің қызмет міндеттеріңді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді ерекше жақсы сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?  Және «Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?»

Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, оларды «гигиеналық факторлар» және «мотивациялар» деп бөлінеді.

 

Кесте-2 Мотивациялар және гигиеналық факторлар          

Гигиеналық  факторлар жұмыс, қызмет іске асырылатын қоршаған ортамен байланысты	Мотивация –  жұмыстың сипаты, мәні және мазмұнымен байланысты
Факторлары: Фирманың және әкімшіліктің саясаты, жұмыс жағдайы Еңбек ақы, жұмыс  басшыларымен, әріптестерімен қарым  – қатынастары, жұмысты тікелей  бақылау дәрежесі	Факторлары: Жетістік, қызметте жоғарылау, жұмыс нәтежиесін мойындау, әрі мақұлдау, ерекше жоғары жауапкершілік, шығармашылық іскерлік,өсу мүмкіндігі

 

Герцберг бойынша: егер олардың (яғни факторлардың) іс-әрекеттері жеткіліксіз болса, онда жұмыскерлердің еңбек қуанышын бәсеңдейтін факторлардың басым болғаны.[20]

Маслоу, Мак-Клелланд және Герцберг теорияларының салыстырмасы:

Маслоу теориясы:

1. Қажеттіліктер бірінші және екінші болып бөлінеді, бес деңгейлі иерархиялық құрылымы болады, олар басымдылықтары бойынша орналасады.
2. Адамның іс-қимылын иерархиялық құрылымның ең төменгі сатысында қанағаттандырылмаған қажеттілік анықтайды.
3. Қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, оның мотивациялық ықпалы тоқталады.

Мак-Клелланд теориясы:

1. Адамдарды жандандыратын, құлшындыратын, сезімдерін оятатын үш қажеттілік бар.Олар билік, жетістік және қатыстылық қажеттіліктері.
2. Қазіргі жағдайда осы жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктердің маңызы зор, себебі төменгі деңгей қажеттіліктері негізінен орындалған.[20]

Герцберг теориясы:

1. Қажеттіліктер гигиеналық және мотивациялық болып бөлінеді.
2. Гигиеналық факторлардың болуы жұмысқа қанағаттанбаудың дамуына түрткі болады.
3. Маслоу мен Мак-Клелланд теорияларындағы жоғарғы деңгейге сәйкес келетін мотивациялар адамдардың іс-қимылдарына қатты ыөпал жасайды.

Қарамағындағы адамдар тиімді ынталандыру үшін басшының өзі жұмыстың мәні және мазмұнына түсінуі керек.

Мотивацияның  іс жүгізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар мен әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай  бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты  түрін таңдайтындығының талдайды. Қажеттіліктің  болатындығын теріске шығармай, іс жүргізу теориясы адамның мінез-құлқын сол ғана айқындап қоймайды деп есептейді. Осы теория бойынша жеке бастың мінез-құлық типінің мүмкін болатын себеп – салдарына байланысты қабылдау және үміттену функциясы да болып саналады.

Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер Лоулер моделі.

Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден-бір себебі – мотивация болып саналмайды. Адам өзі тандап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатқа жеткізетіндігіне сенеді.

Үміттену –бұл жеке адамның белгілі бір оқиға  ықтималдығын бағалауы.Көпшілік адамдар, мәселе, жоғарғы оқу орындарын  бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына және де, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Мотивация үміттену факторының: «еңбек щығыны-нәтижелері», «үміттену нәтижелер-көтермелеу»  және валенттілік «көтермелеуге  қанағаттану» ункциясы болып саналады.Еңбек шығыны тарапынан үміттену – нәтижелер (3-Р) бұл жұмсалған күш, жігер мен қол жеткен нәтижелер арасында тікелей жоқтығын сезінсе, онда үміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады. Мұндай өзара байланыстын жоөтығы жұмыскердің өзін-өзі дұрыс бағаламауынан, олардың даярлығының нашарлығына немесе жұмыскелердің өзіне бекітілген міндетті орындауына жеткілікті құқық берілмеуінен болуы мүмкін.

Нәтижелер тарапынан  үміттену – (Р – В) – қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты  көтермелеуді немесе мадақтауға үміттену.

Үміттену теориясындағы  мотивацияны айқындайтын үшінші фактор – бұл валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік – белгі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын  қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдар қажетсіну мен мадақтауды қабылдауы түрліше болғандықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер валенттілік төмен, яғни адам үшін көтермелеу құны шамалы болса, онда үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы әлсірейтін болады.Егер жоғарыда айтылған үш фактордың мәні шамалы болса, онда мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.

Бұл факторлардың ара-қатынасы 3-кестеде келтірілген.

                                          

                   Кесте-3 Врум  бойынша мотивация моделі                                

Күш-жігер қалаған  нәтиже беретіндігіне үміттену          Е - Р

+

Қол жеткен нәтиже үміттенетін көтермелеу болатындығына сену          Р -О

+

Үміттенетін көтермелеу құны              валенттілік

=

мотивация

 

Жұмыс күшінің  мотивациясын күшейтуде үміттену теориясының  практикалық  маңызы барӘр түрлі  адамдардың қажетсінуі түрліше болғандықтан, олар нақты көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуді салыстыруы тиіс.

Әділеттілік теориясы. Әділеттілік теориясы бойынша адамдар  жұмсаған күш – жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар  қалай қабылдайтындығын салыстырады.Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленіс пайда болады.Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегін дұрыс бағаланбады  деп санаса, онда ол күш-жігер жұмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағаланды деп санаса, онда ол керісінше, күш –жігерін жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.