Автоматизация бизнес-процессов производственной компании ООО «Leather & Co» с помощью выбранной Информационной системы

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение  высшего профессионального  образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

ПРОЕКТНАЯ РАБОТА по дисциплине «Информационные системы управления производственной компанией»

на тему «Автоматизация бизнес-процессов производственной компании ООО «Leather & Co» с помощью выбранной Информационной системы»

Выполнили студентки группы БИ 33-д/о факультета ФМЭИ Задорожная И.А. Гладенкова К.М.

Научный руководитель: Тимофеев Александр Гурьевич

 

 

Данная работа предоставляет информацию о деятельности предприятия, его организационной структуре, также содержит описание бизнес-процессов, на основе которых выявляется слабое место предприятия. Далее, анализируя слабые стороны компании, мы выбираем конкретную ее часть для автоматизации, тем самым окончательно налаживая бизнес-процессы предприятия.

 

 

Оглавление

 

 

Введение

 

Уже давно наступило время, когда под автоматизацией предприятий стало подразумеваться не просто приобретение компьютеров и создание корпоративной сети, но создание информационной системы, включающей в себя и компьютеры, и сети, и программное обеспечение, а главное - организацию информационных потоков. Проанализировав опыт внедрения информационных систем (ИС) на российских предприятиях, можно заметить, что время от времени ИС на базе какого-либо интегрированного продукта либо внедряются не до конца, либо руководство компаний ими практически не пользуется.

Анализ внедрений, осуществленных на сегодняшний день, выявляет несколько причин неудач при создании ИС:

1. Первая состоит в том, что  готовые западные системы ориентированы  на некие идеальные бизнес-процессы, оторванные от реальной структуры  конкретной компании. А реальные  учреждения, компании и корпорации  вовсе не идеальны, а наоборот, очень сложны с точки зрения  иерархии управления. Более того, зачастую формальная иерархия  причудливо переплетается с реальной.

2. Вторая причина - в том, что  исторически разработкой систем  занимались программисты, в силу  чего они строились согласно  теории автоматизированных систем. Получался замкнутый автоматизированный  процесс, по возможности исключающий  человека. В результате весь средний  менеджмент такой системой отторгался. Поэтому руководители среднего  звена противятся внедрению таких  систем и сознательно, и бессознательно.

3. Третье - это недостаточный анализ  существующих задач на этапе  проектирования. Например, на Западе, в частности, в США, у компаний-заказчиков, как правило, есть специальные  отделы, которые планируют работы  по автоматизации и анализируют: что надо автоматизировать, что  не надо, что выгодно, а что  убыточно, и как вообще должна  быть построена система, какие функции она должна выполнять. У отечественных компаний подобные структуры, как правило, отсутствуют.

Опыт показывает, что успешны, бывают те проекты, в результате внедрения которых клиент полностью владеет своей системой, понимает, как она работает. Этот, труднодостижимый при традиционных способах, результат получается тогда, когда руководство предприятия уделяет значительное внимание проекту, вникает во все его тонкости, детально разбирается в организации всех бизнес-процессов на предприятии. В противном случае руководитель с недоверием относится к цифрам, выдаваемым системой, так как не знает, откуда они берутся, и кто за них несет ответственность. Но много ли найдется руководителей, способных не только возглавить, но и, по сути, самим выполнить проект? И разве в этом функция руководителя? Конечно же, нет!

Сегодня необходим новый подход к созданию информационных систем.

Новизна заключается не в создании системы на базе какого-либо интегрированного продукта, а в тщательном проектировании системы и лишь потом реализации ее с помощью адекватных программных средств.

В данной компании появились проблемы в некоторых бизнес-процессах, и наша цель наладить их и автоматизировать.

 

 

 

 

 

Глава 1. Характеристика предприятия

 

1.1.Основные сведения

 

Компания ООО «Leather & Co» предлагает российскому потребителю широкий ассортимент искусственных кож для мебельной, галантерейной, обувной и швейной промышленности. Основная деятельность компании – производство кожзама. Одно из преимуществ ООО «Leather & Co»» – это широкий ассортимент и постоянное наличие на складе коллекций искусственной кожи.

 

 

Компания ООО «Leather & Co» располагает самым современным производством на территории России.

Для производства искусственной кожи мы используем:

• уникальное итальянское оборудование, комплектующие из Франции, Норвегии и Германии.
• Помощь западных специалистов-консультантов позволят нам производить продукцию любой сложности.

 

 

Компания ООО «Leather & Co» изготавливает искусственную кожу высокого качества, которая соответствует мировым стандартам.

На сегодняшний день наша компания производит и предлагает своим клиентам искусственную кожу, которая не только имитирует натуральную по визуальным и тактильным ощущениям, но и превосходит ее по некоторым физико-механическим и технологическим показателям таким как:

• износостойкость,
• негорючесть,
• влагонепроницаемость,
• морозостойкость,
• удобство в чистке и уходе.

Сложные комбинации синтетических полимеров и основ позволяют добиваться превосходных результатов испытаний для всех категорий кож, которые выпускаются нашей компанией. Производство кожзама осуществляется на самом высоком уровне. Компания уже завоевала доверие покупателей и с каждым годом совершенствует свои технологии.

Наши основные задачи:

1. Обеспечить высокое качество продукции
2. Стать лидером в отрасли
3. Быть гибкими и инновационными

1.2.Стратегическая карта задач

 

 

 

Глава 2. Характеристика рынка

 

Большая часть изделий (около 70%) изготавливается из натуральной кожи, остальное количество приходится на ткань, искусственные и синтетические кожи (20%).

Получается, что рынок изделий кожзама составляет 1/5 от общего рынка изделий (обувь, одежда, галантерея и мебель)

Изделия из кожзама являются товарами постоянного спроса, имеют большое значение для удовлетворения потребностей человека. Мотивы приобретения изделий кожзама различны и могут трактоваться как утилитарные, эстетические, профессиональные, по уровню престижности, традиционные.

Данная тема актуальна, так как в современной ситуации качество обуви отечественного производства улучшается, а по стоимости она ниже чем обувь импортного производства.

Проанализировав российский рынок, мы выяснили, что ООО «Leather & Co» является единственной крупной компанией такого рода.

Согласно опросам, около 56 процентов россиян желают экономить на одежде, а значит наше предприятие пользуется большим спросом у поставщиков.

Однако, в то же самое время, россияне стараются отдавать предпочтение качественным материалам, что, как правило, обходится значительно дороже. Наше производство соответствует высоким критериям цена/качество, соответственно, этот сегмент рынка мы тоже охватываем.

 

  
Глава 3. Структура компании

3.1. Организационная структура компании

 

 

На момент проведения диагностики штат компании составляет 45 сотрудников.

 

• Генеральный директор (1 чел)

Для данной должности предусматривается предоставление максимальных прав. Основная функциональная нагрузка:

• получение ключевых отчетов
• контроль критических параметров бизнеса (в т.ч. контроль за ассортиментной и ценовой политикой предприятия, принятие управленческих решений).
• контроль и организация складов

 

• Финансовый директор (1 чел)

Один из высших управленцев компании, ответственный за

• финансовое планирование и отчётность.

Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры.

• Планово-экономический отдел (2 чел)

Выполняют поручения Фин директора

• Главный бухгалтер (1 чел)
• Отвечает за финансовые потоки организации

• Отдел Бухгалтерии (2 чел)

Выполняют поручения Главного бухгалтера

• Отдел внутреннего аудита (1 чел)
• Зам по кадровым и социальным вопросам (1 чел)
• Отделы кадров, подбора и обучения персонала, социальных программ (5 чел)
• Канцелярия. (2 чел)
• Главный инженер (1 чел)

Технический руководитель производственного предприятия. Лицо, занимающее эту должность, является первым заместителем руководителя предприятия и отвечает за эффективную, плодотворную работу производственного процесса.

• Отделы: технического контроля: техники безопасности: стандартизации (6 чел)
• Начальник производства (1 чел)
• Отдел снабжения (2 чел)
• Зам по коммерческим вопросам (1 чел)

• Отдел сбыта (1 чел)
• Отдел рекламы (1 чел)

• Основной и вспомогательные цеха (осн- 5чел, ремонтный- 3 чел, энергетический 3 чел., инструментальный 2 чел, экспериментальный 3 чел)

 

 

 

3.2. Информационные потоки, ключевые работники и отделы. Их оптимизация

 

1. На каждом предприятии осуществляется производство определенной продукции, нужной народному хозяйству или населению. Для этой цели предприятия имеют специализированное оборудование, технические средства, необходимый штат работников, денежные средства для приобретения необходимых для производства сырья, материалов, топлива, энергии.

 

Внутри предприятия в зависимости от номенклатуры вырабатываемой продукции, сложности технологии и масштабов производства выделяются производственные звенья. Основной структурной производственной единицей многих промышленных предприятий является цех.

 

Цех — это производственное, административно обособленное подразделение предприятия, в котором изготовляется продукция или выполняется определенная стадия производства. Цех внутри предприятия представляет собой территориально обособленный участок производства.

 

Различают следующие виды цехов: основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные.

 

В основных цехах производят основную продукцию предприятия.

 

Вспомогательные цехи способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов, т. е. оснащая их инструментом, обеспечивая электроэнергией, осуществляя ремонт оборудования и других основных средств предприятия (например, ремонтно-механический цех).

 

Обслуживающие цехи и хозяйства выполняют работу по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, занимаются транспортировкой и хранением сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, изготовлением тары и т. п.

 

На нашем предприятии имеются: Основной (производственный цех) и Вспомогательные (ремонтный, энергетический, инструментальный, экспериментальный) цеха.

 

Проблемы:

• Отсутствие обслуживающего цеха, на котором бы хранилась готовая продукция перед транспортировкой ее поставщикам.
• Все цеха находятся в подчинении непосредственно у Генерального директора, что очень нагружает руководство.
• Генеральный директор не обладает достаточной компетенцией для руководства, для того, чтобы делегировать ту или иную задачу конкретному цеху, ему необходимо обращаться к тому или иному сотруднику за консультацией (инф потоки)

 

Решение:

• Создание обслуживающего цеха
• Назначение соответственного начальника для каждого из цехов. Начальник производства руководит Основным цехом, Главный инженер руководит Вспомогательными цехами, для обслуживающего цеха начальником назначим Зама по коммерческим вопросам. При этой структуре упрощается движение информационных потоков. Теперь оно происходит напрямую от источника информации к непосредственному получателю информации, а не через третьих лиц.

 

2. Планово-экономический отдел, отдел Бухгалтерии и отдел Аудита очень тесно связаны.

 

Проблема:

• Финансовые информационные потоки распределены между двумя руководителями, это препятствует прямому общению отделов, между которыми необходима более прямая связь7 

 

Решение:

• Оптимизируем орг структуру, путем удаления Главного бухгалтера, и назначения Финансового директора ответственным за отделы Бухгалтерии, Планово-экономического отдела и Аудита.

 

3. Канцеля́рия (польск. kancelarya от лат. cancelarius «письмоводитель») — подразделение организации или при должностном лице, ведающее делопроизводством, служебной перепиской, оформлением документации, в более узком смысле.

Проблема:

• На данный момент оформлением документации занимается каждый отдел по-своему, что создает беспорядок на предприятии

 

Решение:

• Создать в подчинении у Зама по кадровым и социальным вопросам Отдел Канцелярии
• Дать доступ к БД Канцелярии абсолютно всем подразделениям предприятия

 

 

 

4) Нашему предприятию необходим IT- специалист, который будет поддерживать внедренную нами автоматизированную информационную систему и прочие процессы

 

Проблема:

• Некому поддерживать внедренную нами автоматизированную информационную систему и прочие процессы

 

Решение:

• Нанимаем Начальника IT-отдела и сотрудников ему в подчинение

 

3.3. Оптимизация организационной структуры

 

 

 

Глава 4. Бизнес-процессы

 

Порядок передачи информации:

1. Заказчик отправляет заказ в КС
2. КС выставляет счет на оплату заказчику
3. Заказчик производит оплату в ФС
4. КС отправляет заказ на производство
5. Производство оправляет заказ на производство поставщику
6. Поставщик выставляет счет на оплату ФС
7. ФС производит оплату поставщику
8. Поставщик отправляет сырье на производство
9. Производство отправляет ГП в КС

10) КС отправляет ГП заказчику

 

Глава 5. Классификация ИС. Выбор ИС 
Глава 6. Внедрение 1С системы

 

Внедрение 1С – это целый комплекс мероприятий, направленных на создание и настройку автоматического учета оперативной, финансовой, бухгалтерской и другой деятельности. Такой учет должен быть функциональным, удобным и соответствовать потребностям предприятия.

 

Что такое внедрение 1С?

Автоматизация предприятия проводится поэтапно. Точность выполнения каждого этапа обеспечивает правильность создания бухгалтерского учета, а также влияет на качество работы всего предприятия, так как на оптимальный процесс функционирования влияет оперативность представления данных и отсутствие их искажения.

 

Знакомство с 1С

На данном этапе происходит начальное ознакомление с требованиями, предъявляемыми заказчиком к средству автоматизации. Представители компании знакомятся с программным продуктом 1С:Предприятие, изучают его возможности и функции.

Изучение процессов компании

Этот этап включает в себя предварительную оценку процессов, относящихся к вопросам бизнеса предприятия. Также оценивается насколько будет трудоемким внедрение комплекса 1С:Предприятие. Сопоставляются функции программного обеспечения и запросы заказчика.

Выбор исполнителя для внедрения

Составление коммерческого предложения, которое включает оценку программы внедрения продукта 1С. К завершению этого этапа заказчиком должен быть выбран определенный исполнитель.

Обследование

Глубокий аудит бизнес-процессов и анализ нюансов бухгалтерского учета предприятия. Аппарату управления компании представляются потенциальные изменения, которые могут возникнуть в процессе настройки 1С:Предприятия

.

Формирование требований

На этом этапе окончательно формируются требования к автоматизированной системе учета. Определить требования может любая сторона, но как правило этим занимается представитель исполнителя. В некоторых случаях, представленные заказчиком требования корректируются. Это очень важный этап, так как благополучное внедрение продукта невозможно без грамотного составления требований. Если стороны приходят к соглашению, заключается договор и формируется спецификация.

Оценка работ

Этап установления затрат на разработку решения и их оптимизация. На основе опыта и проверки деятельности предприятия, а также предъявленных требований исполнитель вносит предложения по усовершенствованию решений, а также исключению тех, внедрение которых финансово не обосновано.

Согласование

Разработка и принятие базовой модели программы автоматизации. Заказчику предлагается утвердить ее, либо потребовать разъяснений. При любом варианте, используемые методы должны придерживаться общей концепции решения. Этот этап призван установить сроки исполнения заказа. Они должны быть разумными и при этом достаточными для корректного выполнения заказа.

Заключение договора

Юридическое сопровождение проекта. Процесс автоматизации обязательно подкрепляется договором, по окончании работ оформляется вся техническая документация, составляются акты. Создается описание конфигурации программы и нюансы работы каждой части программно комплекса 1С:Предприятие. По каждому этапу внедрения исполнителем составляется подробный отчет.

 

Проектирование и реализация

На этом этапе разрабатывается проект на базе концептуальной схемы программы автоматизированного учета. Проектируются логические принципы работы участков учета, которые необходимо автоматизировать, распределяются задачи, а также оформляется техническое задание. В данный этап входит как выполнение ТЗ, так и тестирование программы.

Внедрение, тестирование и опытная эксплуатация

Этап окончательного тестирования полученной системы. Тестирование должно учитывать условия, во многом приближенные к реальной обстановке использования продукта. Также сюда входят услуги повышения квалификации персонала, ведь от этого зависит возможность использования всего потенциала программного комплекса 1С:Предприятие. А это в свою очередь гарантия эффективной работы, как программы, так и всего предприятия. Пользователи проходят обучение. Система устанавливается на компьютерах пользователей и сервере.

 

Сопровождение

Этот этап подразумевает продолжение обслуживания системы после окончания срока гарантии.

 

Вывод

Поэтапное выполнение всех циклов работ позволяет гарантировать профессиональное внедрение 1С:Предприятия и соответствие запросам заказчика, а также эффективную работу системы. Для любого вида деятельности 1С:Предприятие имеет различные конфигурации, такие как 1С:Управление торговлей 8, 1С:Управление производственным предприятием 8 и другие. Для автоматизирования отраслевого и оперативного учета компаний 1С имеет огромное количество составляющих.

 

Глава 7. Календарный план работ по внедрению 1С

Перед внедрением программы необходимо составить календарный план, в котором расписать все этапы со сроками выполнения и примерным объёмом работ (в часах или в деньгах). Примерный календарный план будет выглядеть так, как показано в таблице. 

 

№ п/п	Наименование этапа	Срок выполнения этапа	Примерный объём работ	Примечание
1.	Разработка (отладка и настройка) программы переноса данных из старой системы в новую	За месяц до начала эксплуатации новой учетной системы	От 20 до 100 часов, в зависимости от наличия конвертора данных из старой системы в новую	Должны быть перенесены необходимые сведения из финансовой службы в коммерческую, так как эти данные необходимы КС для выполнения поставленной задачи.
2.	Разработка (отладка и настройка) программы переноса проводок в бухгалтерскую программу	В течение месяца с момента эксплуатации системы	от 10 до 50 часов	-
3.	Обучение и консультации по работе в новой системе	В течение месяца до начала эксплуатации системы	8 академических часов на одного  человека	-
4.	Обучение и консультации по работе в КС	В течение месяца до начала эксплуатации системы	16 академических часов на одного  человека	-
5.	Перенос данных из старой системы в новую за предыдущий период	С момента завершения расчета зарплаты в старой системы за месяц, предшествующий дате начала эксплуатации новой системы, плюс одна неделя	От 5 до 30 часов в зависимости от объёма переносимых данных	Осуществляется перенос данных с помощью программы, разработанной в п.1, выполняется анализ сооответсвия данных в новой и в старой системе (расчётные листки, расчётные ведомости, своды начислений и т.п)
6.	Первый (тестовый) заказ с учетом автоматизации	Осуществляется после практически законченной подготовки к внедрению	От 5 до 30 часов на консультации при проведении первого расчёта	Предполагается одновременно действовать в двух системах: старой и новой, для того, чтобы понять, как функционирует автоматизированная система и какие есть недочеты.
7.	Анализ расхождений в расчётах новой и старой системы и адаптация алгоритмов в новой системы	В течение одной недели после первого расчёта	от 5 до 50 часов	Если на этом этапе выявляется слишком много расхождений, то это означает, что предварительное решение о типовом внедрении новой системы было неверным, и предприятию требуется существенная доработка типового решения
8.	Второй заказ в новой системе	Определяется после учета расхождений, если они были обнаружены	От 5 до 30 часов на консультации при проведении второго расчёта	Заказ выполняется только в новой системе
9.	Настройка переноса всех данных и сведений из ФС в КС, но при этом в ФС также остаются эти данные и они пополняются, в случае изменений. Настройка получения счетов заказчиков на их пластиковые карточки	В течение недели после расчета заработной платы	От 5 до 30 часов	При этом выявляются и решаются возможные проблемы
10.	Третий заказ в новой системе	Проходит после второго заказа в новой системе	От 5 до 30 часов на консультации при проведении третьего расчета	Заказ выполняется только в новой системе. Исправляются Ошибки, допущенные при первом и втором случаях

 

Итого: От 60 до 350 часов без учета обучения

Если за дату начала эксплуатации программы принять 1 января, то начинать внедрение нужно с ноября. Первые четыре этапа можно выполнять параллельно, остальные - последовательно. Внедрение плавно переходит в сопровождение.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 8. Смета

 

Обычно внедрение 1С - это дорогостоящий процесс. Поэтому заранее нужно понимать что вы хотите от системы учета и будет ли вам это выгодно.

 

Если это касается части бухгалтерского учета (будь то отдельно или в составе УПП или КА) то понятно, что выгода будет заключаться в своевременной и правильной сдаче отчетности.Обычно внедрить 1С в части бухгалтерского учета не представляет труда.

 

Если же автоматизация будет касаться управленческого учета, то необходимо понимать все бизнес процессы предприятия и представлять себе проект внедрения 1С.

 

Стоимость внедрения 1С зависит от масштабов автоматизации, от объема необходимых работ и рассчитывается отдельно для каждого предприятия.

 

Исходя из плана можно составить примерно следующую таблицу распределения сумм и сроков по этапам проекта внедрения.

 

Глава 9. Заключение