Баланс времени

Введение 

 

Глава I [дефицит времени]…………………………………………….1

 

§ 1. Причины

§ 2.Инвентаризация времени

§3.Баланс времени

 

Глава II [Самоменеджмент] …………………………………………….

 

§4.Постановка цели

§5. Планирование

§6. Принятие решений

§7. Реализация и организация

§8. Контроль

§9. Информация и коммуникация

 

Глава III [Управление своим временем] …………………………………………….

 

§10. Как я управляю своим временем

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

Введение

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет  хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности  и образования. 
Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. 
Оно проходит безвозвратно. К сожалению в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне само менеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. 
Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени: Алан Лэкейн: «Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь»; Питер Друкер: «Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим»; 
Ульрих Зиверт: «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу». 
Таким образом, я могу смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I [дефицит времени].

 

§ 1. Причины.

 
Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При  спешке руководитель не успевает  даже сосредоточиться на той  проблеме, которую он выполняет  в данный момент. Следовательно,  он не думает о других способах  решения, которые возможно лучше,  чем тот способ, который пришёл  на ум первым.

2. Нагромождение работ.  При этом руководитель начинает  заниматься различными мелкими  и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения  работ по степени важности, и  он не занимается анализом  ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянные доработки  дома. При этом время, отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности, на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

4. Переутомление. Следствие  длительной работы в условиях  постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат  плохой организованности дня,  а также иногда зависит от  импульсивности и особенностей  человека.

6. Бесплановость работы. Является  результатом образа жизни не  только самого руководителя, но  и общего стиля жизни данной  организации.

7. Слабая мотивация труда.  Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает  хроническую нехватку времени.

 

§ 2.Инвентаризация времени.

 
Необходимо проводить  инвентаризацию времени за несколько  рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть  причины возникающих дефицитов  времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1) отсутствие чёткого расписания  работы на текущий день (руководитель  не знает, что ему сегодня  предстоит сделать в первую  очередь, что – во вторую);

2) секретарь не в курсе  дел своего шефа (секретарь –  прежде всего помощник своего руководителя);

3) несвоевременность ответа  на деловые письма (потому что  руководителю всё как-то некогда);

4) продолжение работы над  деловыми бумагами дома, по вечерам  (в служебные часы не хватает  времени);

5) непрерывные помехи в  работе, вызванные частыми телефонными  звонками и наплывом посетителей  (руководитель стремится со всеми  разговаривать сам);

6) постоянное выполнение  работы за своих подчинённых  (в частности, и потому, что  руководителю кажется: так надёжней);

7) большой поток всевозможных  рутинных дел (руководитель буквально

«тонет» в мелочах);

8) частая спешка при  выполнении заданий со стороны  вышестоящего руководства (очень  часто вызвана несвоевременностью  начала работы над ними).

Анализ использования  времени

Анализ временных потерь

Разбор “поглотителей” времени  Техника само менеджмента

Анализ использования  времени. 
Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

. Анализ видов деятельности  и расхода времени;

. Листок дневных помех. 
Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь. 
Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки. 

 

 

 

 

§3.Баланс времени.

Для определения необходимых  затрат труда, установления плановой численности  персонала и требуемого соотношения  между численностью работников различных  групп и количеством единиц оборудования на предприятиях разрабатываются балансы  затрат рабочего времени. Плановые балансы  рабочего времени позволяют спроектировать содержание и затраты времени  по различным видам с учетом мероприятий, направленных на совершенствование  трудового процесса.

В зависимости от характера  выполняемых трудовых функций или  операций балансы рабочего времени  различных категорий работников строятся на основе норм времени, норм времени обслуживания, норм выработки  или иных норм результатов труда.

Норма времени – продолжительность рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения определенного объема работ. Норма времени обычно состоит из двух частей:

• нормы подготовительно-заключительного времени, которая устанавливается на все заданное количество продукции и не зависит от штучного времени, которая включает оперативное время (в том числе основное, которое затрачивается на изменение предмета труда, и вспомогательное время, когда производятся загрузка сырья, съем готовой продукции, управление оборудованием и т. п.);
• время обслуживания рабочего места, время перерывов, предусмотренных технологией и организацией производства.

Норма времени обслуживания рабочего места – время, затрачиваемое рабочим на уход за оборудованием и поддержание рабочего места в нормальном состоянии. Оно, в свою очередь, подразделяется:

• на время на техническое обслуживание (уход за оборудованием при выполнении данной работы; замена изношенного инструмента, уборка стружки и т. п.);
• время на организационное обслуживание (уход за рабочим местом, связанный с выполнением работы в течение всей смены: раскладка и уборка инструмента в начале и конце смены, смазка оборудования и т. п.).

Норма обслуживания – количество производственных объектов (рабочих мест, единиц оборудования), которое работник соответствующей квалификации должен обслужить в течение единицы рабочего времени. Норма применяется как к работникам, обслуживающим автоматизированные производственные процессы, так и к вспомогательным рабочим.

Норма численности (Нч) определяет численность работников определенного профессионально- квалификационного состава, необходимых для выполнения данного объема работ.

Нормированное задание устанавливает необходимый ассортимент и объем работ, которые должны быть выполнены бригадой за данный отрезок времени. В отличие от нормы выработки, нормированное задание может устанавливаться не только в натуральных единицах, но и в нормочасах, норморублях.

Нормы труда или рабочего времени устанавливаются на отдельную  операцию (операционная норма) либо на взаимосвязанную группу операций, комплекса  работ (укрупненная, комплексная норма).

В нормировании труда применяются  аналитические и суммарные методы. Аналитический метод базируется на предварительном анализе производственных возможностей рабочего места и определении  необходимых затрат на каждый элемент  и операцию в целом.

При установлении норм аналитическим  методом основная часть исходной информации получается в результате исследования трудового процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II [Самоменеджмент].

 
У само менеджмента есть определённый круг правил и функций:

Первая функция – постановка целей. В процессе ее необходимо последовательно:

* определить личный потенциал,  возможности;

* перечислить свои слабые  стороны и подумать, как избавиться  от них;

* уяснить, с чем необходимо  считаться в ближайшие годы, например, ближайшее окружение (партнеры, родители, шеф, друзья) или возраст;

* провести анализ «цель  – средство», в ходе которого  необходимые для достижения целей  ресурсы (личные, финансовые, временные)  сравнить с реальной ситуацией;

* сформулировать конкретные  цели (с указанием сроков), которые  должны быть напряженными но реальными. Цели личные и профессиональные.

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: долгосрочный (3-5 или более лет), среднесрочный (1-3 года), текущие (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной). При этом имеется тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в среднесрочных, среднесрочные планы – в текущих.

Существуют правила планирования личного времени:

* охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на  непредвиденные проблемы и 20% – на творческую деятельность, повышение квалификации;

* всегда доводить до  конца начатое дело;

* планировать только такой  объем задач, с которым можно  справиться;

* обеспечивать гибкость  планов;

* фиксировать в планах  не только действия, но и ожидаемые  результаты;

* устанавливать точные  сроки и временные нормы для  выполнения дел;

* избегать тирании срочных  дел;

* планировать использование  личного времени;

* стараться планировать  альтернативно и искать лучший  вариант;

* согласовывать свои планы  с коллегами.

Реализация менеджером разработанных  планов, организация его трудового  процесса предполагает установление приоритетов  в выполнении дел. Это связано  с тем, что различные дела существенно  отличаются по значимости. В связи  с этим все дела можно разделить  на три группы:

* важнейшие дела (категории  А) – составляют около 15% от  общего числа дел, а их значимость  – около 65%;

* менее важные дела (категории  Б) – около 20% от их общего  числа, их значимость – 20% общей  значимости дел;

* несущественные дела (категории  В) – 65% от их общего числа,  но их значимость – лишь  около 15%.

Целесообразно дела категории А менеджеру выполнять самому, Б – частично делегировать подчиненным, В – преимущественно делегировать.

 

§4.Постановка цели.

 
Это анализ и формирование личных целей.

. Значение постановки  целей

Именно в постановке целей  заключаются азы деятельности предприятий  и его успешное будущее. Цель описывает  конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что  мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который  побуждает к действиям.

Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее  чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить  эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком  направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в  мелочах и сойти с верного  пути.

Постановка целей –  это временный процесс, поскольку  в течении деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для само менеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”.

. Нахождение целей(анализ целей)

Чего я хочу?

. Ситуационный анализ

Что я могу?

. Формулировка целей

(планирование целей)

. Нахождение целей. 
Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

- Каких целей Вы хотите  достичь?

- Согласуются ли они  между собой?

- Существуют ли так  называемая высшая цель и определённые  промежуточные цели на пути  к главной?

- Знаете ли Вы, что Вы  сами можете сделать для этого  (сильные стороны) и над чем  Вам ещё надо работать (слабые  стороны)?

Одним словом, необходимо добиться ясности цели. 
. Ситуационный анализ 
Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). 
Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. 
Возможно также составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. «Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны».

- Анализ «цель – средство» 
В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства 
(личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. 
. Формулирование целей. 
Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Установить сроки – сформулировать результаты». 
При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

§5. Планирование.

 
Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. 
Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. 
Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов. 
. Принципы и правила планирования времени. 
Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число. 
При планировании следует придерживаться некоторых основных правил: 
1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время. 
2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени. 
3) Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела. 
4) Регулярность – системность – последовательность. 
5) Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

. Система планирования  времени

Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. 
Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. 
“Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

. Составление планов дня  с помощью метода “Альпы”.

Этот метод включает 5 стадий: а) составление заданий; б) оценка длительности акций; в) резервирование времени; г) принятие решений по приоритетам и перепоручению; д) контроль (учёт несделанного)

. Дневник времени –  является важнейшим рабочим средством  само менеджмента. Это и календарь-памятка,  и записная книжка. А также  дневник является хорошим инструментом  планирования, справочником и инструментом  контроля.

Необходимо всегда перепроверять  свои планы и изменять их , если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

 

§6. Принятие решений.

 

Принять решение – это  значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.

Вопрос принятия решений  встал из-за появления у руководитель проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными.

Многие руководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

- соблюдать установленные  сроки;

- получать большее удовлетворение  от рабочего дня и результатов  работы;

- избегать конфликтов

- избегать стрессовых  ситуаций и перегрузок.

Очерёдность дел можно  определять с помощью следующих  методов:

. Принцип Парето (соотношение  80:20)

Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные  малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод применительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов.

Остальные 80% затраченного времени  приносят лишь 20% общего итога.

. Установление приоритетов  с помощью анализа АБВ.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более  важных и менее важных дел в  сумме остаются неизменными. С помощью  букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью.

Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

- важнейшие задачи составляют  примерно 15% всего количества дел,  которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения  цели составляет около 65%.

- На важные задачи приходится  около 20% общего числа дел, значимость  которых также около 20%.

- Менее важные и несущественные  задачи составляют около 65% всех  дел, а в свою очередь значимость  их составляет всего лишь около  15%.

Чтобы применить анализ АБВ  необходимо следовать следующим  пунктам:

- составить список всех  предстоящих задач.

- Систематизировать их  по важности и установить очерёдность

- Пронумеровать эти задачи

- Оценить свои задачи  в соответствии с категорией  А,Б,В.

- Задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению.

- Задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению.

- Оставшиеся задачи самые  маловажные и подлежат обязательному  перепоручению.

. Ускоренный анализ по  принципу Эйзенхауера

Этот принцип является простым вспомогательным средством  в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким  критериям как срочность и  важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

1) Срочные/ важные дела  – необходимо выполнить их  самому руководителю.

2) Срочные/менее важные  дела

3) Менее срочные/важные  задачи. Необязательно выполнять  их сразу, но выполнять их  надо самому.

4) Менее срочные/ менее  важные дела.

“От задач менее срочных  и несущественных следует воздерживаться”.

Благодаря принципу Эйзенхауера  можно существенно увеличить  производительность, продуктивность и  результативность.

. Основы делегирования.

Под делегированием в общем  смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник  сохраняет за собой ответственность  за руководство, которая не может  быть делегирована.

Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Управленческая ответственность (не делегируется)

Исполнение

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

- делегирование помогает  руководителю высвободить время  для важных задач и немного  разгрузиться;

- делегирование способствует  использованию профессиональных  знаний и навыков работников;

- Делегирование стимулирует  раскрытие способностей, самостоятельности  и компетенции подчинённых;

- Делегирование положительно  воздействует на мотивацию труда  сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

- подобрать подходящих  сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение  порученных задач;

- стимулировать и консультировать  подчинённых;

- осуществлять контроль  рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим  сотрудникам;

- пресекать попытки обратного  или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и  подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение  целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.

 

 

 

 

§7. Реализация и организация.

 

Составление распорядка дня  и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей.

Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному  принципу: “Работа должна подчиняться  мне, а не наоборот”. Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части  дня и конца дня.

Правила начала дня:

1) начинать день с позитивным  настроением;

2) хорошо позавтракать  и без спешки на работу;

3) начинайте работу по  возможности в одно и то  же время;

4) перепроверка плана дня

5) вначале – ключевые  задачи;

6) приступать без раскачки;

7) согласовать план дня  с секретарём;

8) утром заниматься сложными  и важными делами;

Правила основной части дня:

9) Хорошая подготовка к  работе; 
10) Влиять на фиксацию сроков; 
11) Избегать действий, вызывающих обратную реакцию; 
12) Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы; 
13) Избегать незапланированных импульсивных действий; 
14) Своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп; 
15) Небольшие однородные задачи выполнять сериями; 
16) Рационально завершать начатое 
17) Использовать временные промежутки; 
18) Работать антициклично; 
19) Выкраивать спокойный час; 
20) Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня: 
21) Завершить несделанное; 
22) Контроль за результатами и самоконтроль; 
23) План на следующий день; 
24) Домой с хорошим настроением; 
25) Каждый день должен иметь свою кульминацию.

. Естественный дневной  ритм

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность  людей различна в различные периоды  времени.

Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а  некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик  работоспособности у этих людей  приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что  одинаково для всех людей –  так это относительные, ритмичные  колебания!

 

§8. Контроль.

 
Самоконтроль и контроль итогов. 
Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции само менеджмента будут не столь эффективными если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

- осмысление физического  состояния

- сравнение запланированного с достигнутым

- корректировка по установленным  отклонениям

Необходимо регулярно, через  равные промежутки времени проверять  свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и  своё время и составлять листок дневных  помех. 
Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль). 
В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию. 
“Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от самоконтроля”.

 

 

 

§9. Информация и коммуникация.

 
Самая важная фаза, т.к. все  остальные фазы нуждаются в ней. 
Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того, чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией.

. Рациональное чтение

Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени  на бессистемное чтение и пустую трату  средств.

Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу  времени.

Рациональное чтение предполагает прежде всего определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме.

1) при просмотре и чтении  надо думать о том, какую  информацию мы хотим из него  получить;