Басқару қызметінің стилін жетілдіру және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілік

Басқару қызметінің стилін жетілдіру және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілік

Мазмұны

Кіріспе..................................................................................................................3

1. Басқару ісінің стиліне және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілікке сипаттама

1.1 Басқару стилінің түсінігі және қалыптастыру факторы............................6

1.2 Стиль түрлері және оның сипаттамалары

1.3 Басшының тәртібіне асер ететін факторлар....................................................9

2. Басқару стилі және мемлекеттік басқарудағы жауапкершіліктің ерекшеліктері

2.1 Мемлекеттік басқару ісіндегі стиль және жауапкершіліктің өзара байланысы.........................................................................................................14

2.2 Экономиканы мемлекеттік басқару стилінің ерекшеліктері.......................16

3. Басқару қызметінің стилі және оны жетілдіру жолдары

3.1 Мемлекеттік басқару стилін жетілдіру бағыттары......................................22

3.2  Мемлекеттік басқару стилін жетілдірудегі шетел тәжірибелерінің рөлі-25

Қорытынды.....................................................................................................24

Пайдаланылған әдебиеттер.........................................................................27

Қосымша.........................................................................................................28

КІРІСПЕ

Өзектілігі. Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаевдың «Қазақстан – 2030 Стратегиясы» Жолдауында: «Біздің босаң тұстарымыздың қатарына осал жағымызды — жете даярланбаған және нашар ұйымдастырылған мемлекеттік басқаруды жатқызған жөн. Мұның өзі де таза қазақстандық проблема емес. Бұл құбылыспен түгелдей барлық колониализм дәуірінен кейінгі дамушы және коммунистік кезеңнен кейінгі елдер бетпе-бет келді. Бүгінгі танда көптеген проблемалардың шешімі осы факторға келіп тіреледі және оны тез еңсеру де мүмкін емес. Әзірше бізде стратегиялық міндеттерді жоғары кәсіби деңгейде, отансүйгіштікпен және адал шешуге қабілетті адамдар мүлде аз»- деп атап көрсетті. /1, 195 б./

Қазақстан Республикасының демократиялық өзгертулер шеңберіндегі саяси жүйенің модернизациясы мен әкімшілік реформалар, мемлекеттік билік институттарының тиімді функционалдануы, қазіргі заман талаптарына жауап беретін, мемлекет пен қоғам мүдделерін іске асыратын, құзыреттер көлемі мен функцияларды жаңарту мәселелері бойынша сұрақты туындатты. Мемлекет мақсаттары мен функцияларын жүзеге асырудағы тәжірибелік және кәсібилік қатысу, мемлекеттік органдар құзыреттерін іске асуын қамтамасыз етудегі кәсіби лауазым ретінде мемлекеттік құрылыстың ен маңызды басымдықтарының бірі болып табылады. Бүгінгі күнде мемлекетіміздегі саяси, әлеуметтік-экономикалық, құқықтық алғышарттар мемлекеттік қызметтің нормативті-құқықтық негізін жанартуға, оның функционалдануының тиімді формаларын жасақтауға мүмкіндік береді.

Әлемнің бәсекеге қабілетті елу мемлекеттің қатарына кіру контексіндегі мемлекеттік билік дамуының қазіргі концепциясының талаптарына жауап беруші, саяси-әкімшілік және конституциялық реформаларды жүзеге асыру қажеттілігін, Қазақстан дамуындағы негізгі басымдылықтарының бірі ретінде, Қазақстан Республикасының Президенті Н.Ә. Назарбаев атап өтті. Қазақстан халқына жыл сайындық Жолдаудын, халықаралық тәжірибені ескере отырып, әкімшіліктік реформаны қарқынды жүргізу, тоғызыншы мәселесінде «2007 жылы біз жүйелік демократиялық реформаларды жүзеге асыруға кірісеміз. Біз корпоративтік басқару, нәтижелік, айқындық пен қоғамға бақылауда болу қағидаларына негізделген мемлекеттік басқарудың сапалы жаңа нұсқасын құрудамыз. Біздін мақсатымыз — Үкіметтің модернизациясы, жоғары кәсібилік мемлекеттік қызмет пен басқарудың тиімді құрылымын қалыптастыру болып табылады». «Бір үлкен және жауапкершілікті жұмыс. Ең басты құқықтық -мемлекеттің тұрақтылығы мен халықтың әл-аукаттылығы болып табылатын, мемлекетіміздің тұрақтылығын қамтамасыз ететін заңдар мұқият қаралуы қажет. Қазақстандағы демократиялық процестер мемлекет ерекшеліктері мен азаматтардың менталитетін ескеру арқылы өз даму жолына бағдарлануы керек, дегенмен, таңдалған бағыттағы әр қадам мұқият тексерілуі қажет»./2,23 б./

Курстық жұмыстың мақсаты. Мемлекеттік билік органдарын саяси-әкімшілік реформалауы мемлекеттік қызметтің тиімділігін арттыру мақсатында іске асырылады.              

Мемлекеттік қызметтің модернизациясы бүгінгі күн талаптарына барабар болуы, қоғамдық талаптар мен күтімдерге толық сәйкес болуы, нақты нормативті дайын болуы, саяси-құқықтық институттар, азаматтық қоғам жағынан ашық және бақылау астында атқарылуы керек. Реформа барысында мемлекеттік қызмет функционалдауының жаңа сапасына қол жеткізу, мемлекеттік органдар мен азаматтық қоғам өзара тиімді әрекеттесуінің қазіргі заман технологиялары негізінде қоғамда оның беделін, мәртебесін және бәсекеге қабілеттілігін арттыруды көздейді.

Мемлекеттік кызметті модернизациялау қажеттілігі жалпы өркениетті сипаттағы үрдістермен негізделген. Талдау нәтижесі көрсеткендей, соңғы жылдары мемлекеттік қызметтің реформалануы барлық дамыған мемлекеттерде жүргізіліп жатыр. Басқарудың нақты әкімшілік жүйесінен бастап, либералды рыноктық нұсқасына дейінгі мемлекеттік реттеу формалары бар, конституциялық монархия немесе парламенттік республика болсын, мемлекеттік құрылым формасына қарамастан, саяси-әкімшілік жүйе мен онымен тығыз байланыстағы мемлекеттік қызметтің модернизациясы қазіргі мемлекеттің тиімді функционалдауының шарты болып табылады.

Қазіргі Қазақстан мемлекеттік қызметі әлі де қалыптасу сатысын өтіп жатқандықтан, жинақталған тәжірибені ұғыну, талдау мен келешегін анықтау қажет. Қазіргі мемлекеттің тұрақты дамуы, Республиканың әлеуметтік-саяси және экономикалық тұрақтылығы, мемлекеттік басқару мен оның жүзеге асырушы, қоғам тіршілік әрекеті барлық салаларының тұрақты және жақсы дамуының кепілі болып табылатын, мемлекеттік қызметшілердің тиімділігі мәселесін өзектендіреді.

Қазақстан Республикасының халықаралық конвенцияларды қабылдауы, конституциялық деңгейде халықаралық құқық негізгі нормалары мен қағидаларының тікелей әсерін бекіту, алдағы ЕҚЫҰ-дегі жетекшілік мемлекеттік басқару институты мен оның маңызды қорғаушысы, мемлекеттік қызметтің, саяси-құқықтық модернизациясының берік негізі болады.

Қазіргі кездегі мемлекеттік басқару органдарының жүйесі мен қызметі 1999 жылғы 13 қазанда қабылданған «Қазақстан Республикасы мемлекеттік органдарының құрылымын жетілдіру және олардың құзыретін нақтылау жөніндегі шаралар туралы» Президент Жарлығына сәйкес жүргізіледі./3,25 б./. Президент Назарбаев Н.Ә. жоспарлауды басқаруда молынан пайдалануды өте қажет деп санайды. Ол атап көрсеткендей: "Біз тіпті дамудың үш жылдық немесе тоқсаннан екінші тоқсанға, бір жылдан екінші жылға қарай бағытсыз өте беруімізді тоқтатқаньмыз жөн. Міне, сондықтан жоғрғы экономикалық кеңес 2025-2030 жылға дейінгі ұзақ мерзімді, саясат пен дамудың стратегиясын талдап жасауға күш-жігерін жұмылдыруға тиіс. Ал Үкімет дамудың бес жылдық және жылдық индикативтік жоспарларын әзірлеуге кірісетін кезі келді және осы жұмысқа бүкіл атқару өкіметін және жеке секторды тартуға тиіс"

Курстық жұмыстың міндеттері. Жұмыста берілген мақсаттарға байланысты мынадай міндеттер қарастырылды:

- Басқару ісінің стиліне және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілікке сипаттама беру;

- Басқару стилінің түсінігі және қалыптастыру факторларын зерттеу;

- Мемлекеттік басқару ісіндегі стиль және жауапкершіліктің өзара байланысы;

- Экономиканы мемлекеттік басқару стилінің ерекшеліктерін зерттеу;

- Басқару қызметінің стилі және оны жетілдіру жолдарын анықтау т.б.

1. Басқару ісінің стиліне және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілікке сипаттама

1.1 Басқару стилінің түсінігі және қалыптастыру факторы

Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практактикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады.

Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауга кеткен уақытты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытпен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау қажеттігі туады.

Лидерлік — бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қллданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1.   Жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;

2. Тәртіптілік тәсіл;

Жағдайлық тәсіл.         .

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардық тақдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуте болады: егер адамдар бул қасиеттерді ез бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1 Интеллект тан білім деңгейі;

2. Әсерлі сыртқы келбет (бейне);                                          

3. Адалдык;                                                                       

4 Дұрыс бағыттағы ақыл;                                                   

5, Экономикалық және әлеуметтік білім;

6, Өзіне деген сенімділік.

Бірақ әр жағдайда әр түрлі қабілеттілік пен қасиет қажет.

Тәртіптілік тәсіл — басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, онық кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайык.

Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл — басқарушылық өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы.

Басқару стилі — бұл басқарушылық бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсатына жетуі үшін әсер етуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды./4,12 б./

1.2 Стиль түрлері және оның сипаттамалары

Автократикалық және либералдық стильдердің айырмашылығы.

Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ өзінің өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады.

Лидерлік саласында әлемге әйгілі ғалым Дутлас Мак Грегор автократикалық басқарушының "X" теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан.

"X" теориясы бойынша:

1.  Адамдар әуелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады;

2. Адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауапкершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар» өздерін басқаруын қалайды;

3. Көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді;

4. Адамдарды еқбек ет}те баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет.

Осы бастапқы болжаудық негізінде автократ оз биліктілігін қалайда көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады.

Автократ негативтік күштеуден қашқалактап, онық орньша сыйақы крлданып, ол игілікті автократ атағына ие болады, Игілікті автократ бағынушылардың кәңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшынық, бейнесі автократты салық басшының бейиесінен бөлек, яғни айырмашылықтары бар.

Мак Грегор оларды "У" теориясымен атаған.

1. Еқбек-табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы, жакры болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады.

2 Егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білгек болса, олар өзін-өзі баскару мен өзін-өзі байқауды қолданады.

3. Мәселені шығармашылық жолмен шешім қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады.

Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды,

   Олар төмендегі қажеттіліктер:

— керек-жараққа (жабдыкда) деген қажеттілік;

— жоғары мақсатты қажеттілік;

— автономиялар;

— өзінше ойын жеткізу қажеттілігі.

Демократиялы басшы бағынушыларға өзініқ еркін күштеп міндеттеуден қашады. Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Баганушылар шешім қабылдауға белеенді қатысады және тапсырманы орындауда кеқ бостандыққа ие болады.

Басқарушы өз уақытының кеп бөлігін байланыстырушы ретінде шығындайды, өндірістік топтық мақсаты мек ұйымның мақсатынық толық сәйкес болуьш қамтамасш етеді және де сол топтың өзіне кажет қорларын алуын қамтамасыз етеді.

Либералди басқарушы — бағанушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық — басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен еипатталады, яғни:

— басқарушы топтық барлықстратегиясын анықтайды;

— топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді Демократияли басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық — басқарушының неғұрлым сирек қайлсуымен сииатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркібар.

Оларды төмендегідей айырады:

1 Жұмысқа көқіл белетін басшылар:

2. Адамға көңіл бөлетін басшылар,

Біріншісі бәрінен бүрьш жобалау макратыныд қамын ойлап, сыйақы аріщлы еқбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады.

Адамға көңіл бөлетін басшыяық алғашқы міндеті — адамдар болып табылады. Ол еңбек әнімділігін көтеруде, адамдардық арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі./4,258 б./

Адамға көңіл бөлетін басшы — өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді.

Осы  типтің басшылары  ұсақ-түйек  қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еқбек өнімділігік орнатып, башнушылардың қажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір уакдігга адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдіқ төрт базалық жүйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі.

1. жүйенің басшылары — қанаушы — авторитарлы басшылар.

2. жүйенікі — игілікті — авторитарлы.                                   

Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.

3. жүйенің басқарушылары — консультативті деп аталады

Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді. Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтық шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын ІУ жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нақты — қолданбалы, Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас — өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген

I жүйенің басшыларына толығмен қарама қарсы, Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған

Төменгі звеноның еқ тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларынық алдында тұрған мәселелерге көңіл бөледі.

Бірақ Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды.                                                                 

Огаnо университетінің бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параметрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:                          

1 Құрылымы;

2. Бағынушыға көңіл бөлуі. 

Құрылымы — басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу — адамдарға әсер етуді, ең жоғарғы деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді-өзара қарым-қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді

Құрмет — бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, "арқадан қағу".

Нәтижелі лидерлікке — жағдайлық тәсілдер

Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру әрекеті басқарушылық тәртібініқ бір параметріне көқіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айналыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның ары карай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп қөңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген./5,263 б./

1.3 Басшының тәртібіне асер ететін факторлар

Басшының тәртібіне асер ететін факторлар:

1. Басқарушы мен үжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас. Мұнда бағынушыларынық көреететін сыйластық қатынастарын өздерінің басшыларына деген сенімділігін және басшының бағынушыларға жеке тұлға (личность) ретінде тартымтылығын түсіндіреді;

2. Міндеттің құрылымы, дағдылы міндеттерді түсіндіруі, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;

3. Лауазымды өкілеттілік. Бұл — заңды биліктіқ көлемі, ол . басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі - онық қызметімен байланысты және де формальды ұйымның басшыға көрсететін қолданылған деңгейін көрсетеді

Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ  басқарудағы жағдайлық тәсілдіқ негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердіқ моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатынасы бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол-нысана» деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды.                                                                    

Бұл теория сол ықпалға түсінік беруге тырысады.                    

Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін — бұл теория түсіндіруге       тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еқбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудіқ жолына әсер етуі мүмкін.

Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады:

1. Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі;

2. Бағанушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына қол жеткізу қажет;                                                                          

3. Бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау;

4. Басшының кол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау;

5. Мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған:

1.  Қолдау стилі;

2. Инструменталды стиль.

Қолдау стилі — адамға бағытталған пемесе адамгершілік қатынастар стилімен шеңбе-тең.

Ииструменталди стиль — жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе-тен, Кейінірек Хаус тағы да екі стильді қосты:

— шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

— жетістікке бағытталған стиль,

Кртисудч көтерлелейтін стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама мен бағынушылары арасында бөлісіп және иеделлары мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына қолдануын сипаттайды. Консультацияға күшті акцент жасалады

Жетістікке бағытталған стиль — бағынушыларынық алдында едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтын күтуімен сипатталады.

Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі — екі жағдайлық факторға тәуелді болады:

1. Бағанушылардың жеке өзіндік қасиеті;

2. Сыртқы орта жағьшан талап ету мен әсер ету. Бағынушыларда өзін сыйлау мен катарда болу қажеттілігі байқалғанда қолдану стилі, яғни, адамға багытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады,

Егер бағынушыларда автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды.

Басқа өзіндік  сипаттамасы сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері — бағынушылардың сенімі болып табылады, ягақ, олардық сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы "бақылау пункті* деп атайды.

Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар мынандай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды./6,357 б./

Фидлердің моделі еияқты бұл тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді.

Поль Херси мен Кен Бланшар лидерліктін, жағдайлық теория- сын зерттеп шығарған. Олар оны әмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдіқ нәтижелігі-орындаушының білімділігіне байланысты.

Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсаткд жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың    немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де ауыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес   келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен:

1.  Нұсқау беру;

2.  Сату;

3, Қатысу;

4.  Бөлу.

Бірінші стиль — басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді. Бұл стиль — "нұсқау беру" деп аталады, ал ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен сипатталады.

Бұл стиль бағьшушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды.

Екінші стиль — "сату". Басқарушынық стилі тек және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардық орта деңгейлі) білімділігі бар жағдайға тәуелді. Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты иақты нұсқаулар беріп, басшы міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль — жоғары дәрежелі білімділігімен (М з) сипатталады, Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М 4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшылық тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағаттап үйлестіруі мүмкін.

Тағы да бір басқарушылықта, жағдайлық моделін Виктор Врум мен Филип Иеттои жасап шығарған.

Врум-Иеттонның басшымен шешім қабылдау моделі — шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі, Бұл модельге сәйкес басқарудың, бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл етильдерді қолданады.