Бенчмаркинг - современное направление развития в бизнесе

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

I. Бенчмаркинг - современное направление развития в бизнесе………………6

    1.1 Общее понятие сущности бенчмаркинга………………………………8

    1.2. Виды бенчмаркинга……………………………………………………11

II. Этапы проведения бенчмаркинга……………………………………………13

III. Анализ практики применения бенчмаркинга……………………………...21

    3.1. Бенчмаркинг - специфика для малого и среднего бизнеса………….23

Заключение……………………………………………………………………….28

Список  литературы………………………………………………………………29 

Введение

    Актуальность  темы данной курсовой работы обусловлена тем, что обеспечение эффективного функционирования и развития фирм – сложная комплексная проблема. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент, маркетинг и бенчмаркинг. И за последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Многолетний опыт применения бенчмаркинга в США был подхвачен и широко распространился в Европе. США и считается родиной бенчмаркинга. Но особенно впечатляющей стала интенсивность внедрения бенчмаркинга в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В странах же Южной и Центральной Америки и в Канаде распространение бенчмаркинга произошло с некоторым отставанием. Бенчмаркинг во всем мире подталкивает организации к тому, чтобы учиться друг у друга и развивать методику его проведения, создавая уникальные образцы передового опыта в этой области. Этот подход к развитию предприятий может с равным успехом применяться повсеместно. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей "бенчмаркинг" — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров. Чтобы разобраться и понять в чем состоит эффективность применения бенчмаркинга, выделим задачи курсовой работы: во-первых, рассмотреть сущность бенчмаркинга как категорию управления; во-вторых, рассмотреть особенности применения бенчмаркинга на предприятиях; в-третьих, показать, в чем предопределяется повышенный интерес к новым направлениям развития бизнеса, как бенчмаркинг. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками.

    Пройдя  путь от промышленного шпионажа и  конкурентного анализа, эталонное  сопоставление в конце 1970-х годов  становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления, и как  большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса.¹ Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес - решений. И название такого метода,– бенчмаркинг, происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Существует множество трактовок данному  словосочетанию трактуется: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п.² Более подробно о сущности и понятии данного термина рассматривается в основном тексте работы. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: "Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности".³ Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: "Бенчмаркинг – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности". Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров. 
Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия. 
 
 
 

I. Бенчмаркинг - современное направление развития в бизнесе

    С тех пор как бенчмаркинг появился в качестве стандартного средства определения  компаниями своего места в мире бизнеса, он стал почти обязательным для любой  организации, стремящейся к совершенству. Эталоны для сравнения, используемые при бенчмаркинге, представляют собой квинтэссенцию передового опыта или стандарты делового совершенства, к которым должна стремиться оцениваемая организация.⁴ Сама же процедура бенчмаркинга служит средством изучения, распространения и внедрения этого опыта. Существующее в японском языке выражение dantotsu, переводимое как стремление стать лучшим из лучших, отлично выражает существо бенчмаркинга, представляющего собой структурированный процесс поиска путей к достижению высших показателей эффективности организации. Бенчмаркинг как поиск образцов для подражания стал всемирным движением. Сегодня непрерывно растет интерес и ощущается высокая потребность в изучении опыта успешных бенчмаркинговых исследований. Как только организация с помощью бенчмаркинга осознает свое отставание от образцовых предприятий, она начинает проявлять особый интерес к поиску передового опыта, использование которого способно помочь ликвидировать причины такого отставания. Получение и анализ подобной информации обычно происходит во время детального изучения работы конкретных организаций.  
Долговременная стратегия выживания требует от организации постоянного развития и приспособления к сегодняшним и ожидаемым в будущем потребностям рынка ради сохранения конкурентоспособности и соответствия современным императивам — поставлять продукции больше, лучшего качества, быстрее и дешевле.⁵

    Для того чтобы побуждать своих работников к энергичным действиям и повышать уровень их мотивации, организация обязана:

• верить в необходимость изменений;
• установить, что конкретно требуется изменить;
• выработать четкое понимание того, как она должна выглядеть после внедрения изменений

    Бенчмаркинг способствует решению всех трех перечисленных  задач. Выявляя отставание оцениваемой  организации от конкурентов, он создает  потребность в изменениях. Помогая  организации изучить, как лидеры отрасли добиваются своих высоких  результатов, бенчмаркинг позволяет понять, что требуется изменить. При этом на примере других организаций доказывается, что вполне возможно достичь высоких результатов. Бенчмаркинг также способствует постановке перед работниками определенных целей и выработке стратегий.

    Руководство организаций использует бенчмаркинг  для непрерывного совершенствования  методов работы организации, повышения  ее производительности, поставки потребителям товаров и услуг, удовлетворяющих  их запросы, и развития предприятия. Растущая потребность компаний в использовании бенчмаркинга частично объясняется заинтересованностью в участии в престижных конкурсах за премии по качеству, а также изучением опыта организаций, достигших успеха в собственной перестройке в кризисных обстоятельствах. Но главная причина растущей популярности бенчмаркинга заключается все-таки в принципиальной необходимости добиваться делового совершенства во всем, чем занимается организация.⁶

1. Общее понятие сущности бенчмаркинга

Бенчмаркинг  – это подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Бенчмаркинг есть деятельность, посредством которой  фирма изучает "лучшую" продукцию  и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

    Цель  бенчмаркинга состоит в том, чтобы  на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск  наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

    Достижение  поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.
2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации. ⁷

    При проведении успешного бенчмаркинга и переноса передовых практик  на собственное «поле» следует учитывать, по крайней мере, три момента:

1. Перенос знаний – это процесс взаимодействия людей; установление соответствующих отношений между людьми предшествует обмену информацией и переносу извлеченных из информации знаний.
2. Изучение и перенос знаний – интерактивный, постоянно идущий и динамический процесс, который не может основываться на статичном содержании знания. Служащие компании изобретают, импровизируют и узнают нечто новое каждый день.
3. Бенчмаркинг берет свои корни из персонального и организационного желания учиться. Здоровое любопытство, а также глубокое уважение к знаниям и горячее желание учиться могут стать настоящими ключами к успеху. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы, такие как:
• Оптимально ли количество работников в том или ином подразделении?
• Можно ли и дальше сокращать удельные издержки и на сколько?
• Почему производительность труда в моей компании в 5 или в 10 раз меньше, чем у зарубежного конкурента?
• За счет каких методов продвижения наш конкурент сумел увеличить долю рынка на 5%?
• Как правильно выстроить взаимодействие сбытовиков, разработчиков и производственников?
• Как это делают лучшие компании?
• Какие модели организации бизнеса в нашей отрасли наиболее эффективны?
• Как адаптировать лучший опыт к условиям нашей организации?⁸

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно  к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.  
 

1.2. Виды  бенчмаркинга

    Исходя  из поставленных выше задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.

    Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) — это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями — лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

    Процессный  бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством — EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг — это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

    В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск  лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) — это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

    Комплексное использование сравнительного и  процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал  бенчмаркинга как инструмента повышения  конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение. 
 

II. Этапы проведения бенчмаркинга

    Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как осуществляется в рамках конкурентного анализа. Только он является более детализированной и формализованной функцией управления, чем метод конкурентного анализа. За двадцать лет существования данного инструмента управления сформировался определенный стандарт его выполнения. Сначала определяются функциональные области для анализа с помощью бенчмаркинга, факторы и переменные, которые будут анализироваться, потом подбирают лидеров в отрасли и вне ее, проводят сбор и оценку их показателей по выбранным факторам, сравнивают показатели лидеров с собственными показателями, разрабатывают программы действий для ликвидации этих разрывов. Ну и в итоге внедряют и осуществляют на постоянной основе мониторинг.

    Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Выделяют  семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим  каждый этап подробнее.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.

Этот  этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей  деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для  сравнения с конкурентами или  эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует  множество подходов к диагностике  состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей, модель организационной самооценки Тито Конти и другие.

Наиболее эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. ⁹

2. Определение предмета эталонного сопоставления.

Роберт  Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время  как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках.¹⁰ Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

    В любой организации бизнес-процесс  состоит как из основных, так и  вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т. п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т. п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

   3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.

Выбор эталонной компании — трудный, но важный этап, определяющий успех всего  проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний — список кандидатов ограничивается одной - двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т. к. один из основных принципов современного бизнеса — открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России "Президентская программа переподготовки управленческих кадров". Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

    Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые  ресурсы сети Интернет.

3. Сбор информации.

Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист, где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т. д. (рис. 1.)

 
Рис. 1. Контрольный лист для бенчмаркинга

    В графе "Анализ эталонного предприятия" описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу "Сравнение со своей компанией" заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа "Объекты для эталонного сопоставления" предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа "Ограничение по реализации идеи в своей компании" определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на вашем предприятии.

   5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

 Получив  количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений — одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

   6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет  предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес - средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой"¹¹. Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоит помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

8. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Мониторинг  хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA: Plan — планирование совершенствования; Do — выполнение совершенствования; Сheck — проверка результатов совершенствования; Аct — действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством — TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы — достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Реализация  плана постоянного совершенствования  помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

III. Анализ практики применения бенчмаркинга

    Многие  примеры бенчмаркинга связаны с  внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно  определяют, где и как его можно  эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании.¹² Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций. 
В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в "Сибирскую сервисную компанию", "Газпром" создал дочернюю компанию "Бургаз". Можно предположить, что "дочки" будут постепенно становиться независимыми. 
На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) – это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.