Бенчмаркинг как инструмент управления качеством

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ВНЕДРЕНИЕ  БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1 История  возникновения бенчмаркинга 5

1.2 Основные  принципы концепции бенчмаркингового  проекта 8

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО  «РФК «ФИЛАТОВСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ АПТЕКИ» 14

2.1 Создание  предприятия 14

2.2 Оптовая  деятельность 17

2.3 Розничная  сеть 22

2.4 Учет и  сохранность товарно-материальных  ценностей 23

2.5 Работа  с кадрами 24

2.6 Система  обеспечения качества продукции  на предприятии 26

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ  И МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

ВВЕДЕНИЕ

Качество является задачей  номер один в условиях рыночной экономики, где произошла подлинная революция  в этой области. Именно с помощью  современных методов менеджмента  качества передовые зарубежные фирмы  добились лидирующих позиций на различных  рынках.

Российские предприятия  пока еще имеют отставание в области  применения современных методов  менеджмента качества. Между тем  повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

В то же время произвести качественный продукт, повысить качество, завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь – воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом и т. д.

Объект курсовой работы: управление качеством на предприятии.

Предмет курсовой работы: бенчмаркинг  как инструмент управления качеством.

Цель курсовой работы: исследовать  внедрение концепции бенчмаркинга на предприятии.

Задачи курсовой работы:

– определить понятие бенчмаркинга;

– определить его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса;

– раскрыть в бэнчмаркинге инструмент управления качеством;

– рассказать о деятельности предприятия ООО «РФК»;

– проанализировать его систему контроля качества продукции, определить мероприятия и направления по улучшению его деятельности.

ГЛАВА 1. ВНЕДРЕНИЕ  БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 История возникновения  бенчмаркинга

В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое  направление, появившееся на стыке  менеджмента и маркетинга, внесло смятение в умы, как теоретиков, так  и практиков бизнеса.

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом  эволюционного развития концепции  конкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинство  же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит  посередине. Бенчмаркинг – продукт  эволюционного развития концепции  конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся  в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом  компании, проводящей анализ, с целью  повышения конкурентоспособности  последнего.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты  посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые  незамедлительно реализовывались  в японских компаниях. Вскоре использование  лучших мировых технологий и ноу-хау  как в области производства, так  и менеджмента, которыми до недавнего  времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными  преимуществами. Они тщательно исследовали  западные товары и услуги с тем, чтобы  выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные  модификации, предложив их рынку  по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и  ноу-хау из одной сферы бизнеса  в другую. Период интенсивного заимствования  западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг, в  современной его трактовке, впервые  был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления  рыночных проблем, обусловленных катастрофически  быстро уменьшающейся долей рынка  корпорации. У нее не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные  по качеству товары, но по более низким ценам. Решение проблемы было найдено  немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный  анализ товаров конкурентов, выявили  и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование  которого привели к успеху и процветанию  корпорации Xerox. После чего концепция  бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В  настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области  использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное  использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного  успеха компании.

Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил  причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:

1. Глобальная  конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость  всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях  собственного выживания.

2. Вознаграждение  за качество

В последние годы все большее  распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению  и вознаграждению фирм – лидеров  качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими  продуктов, обязательное применение концепции  бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость  повсеместной адаптации и использования  мировых достижений в области  производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих  конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и  применять передовой опыт в области  производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что  они «делают плохо и как  можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед  собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который  может привести компанию к успеху, – постоянное отслеживание и непременное  использование достижений, как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Из этого следует, что  бенчмаркинг не только передовая  технология конкурентного анализа, но и, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, а, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых  идей, их адаптация и последующее  использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание  необходимости изменений – не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и  «Почему?». Важнейшим компонентом  концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Менеджмент компаний, применяющих  концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать  постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность  за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую  влияние на уровень качества выпускаемых  товаров. В частности, за качество выпускаемой  компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель  высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг  – это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую  необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

1.2 Основные принципы  концепции бенчмаркингового проекта

Выделяют пять основных принципов  концепции бенчмаркинга.

Принцип 1: Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную  работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной  деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или  продукта конечному потребителю. В  этой связи чрезвычайно важна  мотивация и лояльность персонала  компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых  в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции  и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при  решении проблем в области  качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а  не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое  главное, принятия данной идеологии  часто необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип  бенчмаркинга – важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного  важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и другие. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых – обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что крайне негативно отражается на деятельности компании. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить  их глобальные недостатки, такие как  необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое  важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления  ответственности за их успешную реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе  улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем  высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при  тщательном соблюдении всех вышеперечисленных  требований нередко совершается  серьезная ошибка: при оценке результатов  внедрения системы TQM за основу берется  степень выполнения поставленных целей  и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться  лишь на начальных этапах внедрения  системы, поскольку впоследствии возникает  вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения  (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Вне всякого сомнения, руководство  организации должно устанавливать  приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться  в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что  перенимать.

Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации  поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного  изучения как основных конкурентов  организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и  осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта  деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно  анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя  их с внешними бенчмарками. Только систематический  сопоставительный анализ позволяет  создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания

Пятый и последний принцип  бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует  успешный опыт корпорации Xerox в области  внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это  было в случае с Xerox.

Предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга

В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки  успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений.

Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения  концепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение  концепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем требуется  от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые  всегда крайне высок. Только после этого  осуществляется переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству  организации нужно запастись  терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений.

Руководство организации  несет ответственность, во-первых, за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивления  внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения  концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый может и должен входить  в состав исследовательской группы. В данном случае важна как можно  более полная информированность  сотрудников компании о сути концепции  бенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своем  месте и предстоит внедрять изменения.

Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделать  слишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собой  информационную перегрузку персонала  и путаницу в приоритетах. Для  ознакомления сотрудников организации  с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех областей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка  и активное участие в процессе бенчмаркинга высшего руководства  организации послужат ускорителями дальнейшей деятельности в данном направлении.

Практика свидетельствует: процесс улучшений – безграничен. Бенчмаркинг – непрерывный процесс постоянного улучшения деятельности компании.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РФК «ФИЛАТОВСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ АПТЕКИ»

2.1 Создание предприятия

«Филатовские социальные аптеки» – предприятие достаточно молодое. Оно преобразовано из структуры  под названием «Региональная  фармацевтическая компания» («РФК») в 1998 г. в помощь бюджетным и хозрасчетным аптекам Сыктывкара и выполняло  тендерные заявки на поставку медикаментов. Благодаря качеству и быстроте исполнения заказов объемы постоянно росли, фирма развивалась и в определенный момент параллельно с поставками медикаментов по заявкам начала налаживать собственную мелкооптовую торговлю.

С увеличением оборота появилась необходимость в расширении штата и определении имени предприятия, которое должны были запомнить как конкуренты, так и клиенты фирмы. В мае 2000 г. предприятие получило свое нынешнее название – ООО «РФК»

ООО «РФК» свою деятельность осуществляет на основе Устава, зарегистрированного  в Администрации МО «Город Сыктывкар». Предприятие включено в Государственный  реестр и признано в установленном  порядке юридическим лицом.

Целью создания предприятия  является обеспечение населения  республики и лечебно-профилактических учреждений качественными лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте, разрешенном к применению в Российской Федерации, с наименьшими материальными  и временными затратами на приобретение указанных товаров.

Поэтому главными задачами компании являются:

• доступность лекарственной помощи;
• своевременность обеспечения населения и лиц, не вошедших в систему лекарственного страхования, лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения;
• наличие необходимого аптечного ассортимента;
• качество отпускаемых лекарственных средств;
• высокая культура и профессионализм при обслуживании населения;
• фармацевтическая информация и санитарно-просветительная работа;
• прогрессивные формы и методы обслуживания;
• платные услуги;
• совместная работа с врачами и посетителями аптек по вопросам рационального и эффективного применения лекарственных средств;
• обучение пациентов и персонала компании;
• реализация социальных и экономических интересов трудового коллектива.

Предприятием ООО «РФК» были получены лицензии:

• на осуществление фармацевтической деятельности: розничную реализацию лекарственных средств и изделий медицинского назначения;
• на осуществление фармацевтической деятельности: оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения;
• на медицинскую деятельность: амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь взрослому населению.

В апреле 2003 года компания прошла аккредитацию, которая заключалась  в определении соответствия условий  и места осуществления деятельности установленным требованиям и  получила федеральную лицензию на оптовую  торговлю лекарственными средствами без  права работы с сильнодействующими и ядовитыми веществами. Лицензия была выдана лицензионной комиссией по лицензированию и аккредитации медицинской и фармацевтической деятельности Министерства здравоохранения РФ.

А в июне 2003 года получила лицензию на фармацевтическую: розничную  деятельность.

Кроме того, ООО «РФК»  принимает участие конкурсах  на право заключения контрактов по оказанию услуг для республиканских  нужд, оказывает спонсорскую помощь (см. Таблица 1).

Таблица 1

Динамика объемов оказываемой  ООО «РФК» спонсорской помощи

Клиентами компании являются и многие ЛПУ республики, не вошедшие в систему лекарственного страхования (см. Рисунок 2.1)

Рисунок 2.1. Число договоров с ЛПУ, не вошедшими в систему лекарственного страхования

Стоит заметить, что деятельность компании социально направлена не на бесплатную раздачу медикаментов (хотя это и практикуется на предприятии в виде помощи малоимущим) и не в наценке (в среднем она составляет 35,5%), а в предоставлении ряда услуг за счет предприятия. К числу подобных услуг относятся измерение давления по желанию покупателя в каждой аптеке, предоставление бесплатных медикаментов (анальгин, нитроглицерин, валидол) в случае неотложной помощи, льготы и скидки социально незащищенным слоям населения (инвалиды, студенты и многодетные семьи, участники боевых действий) на весь ассортимент медикаментов и изделий медицинского назначения аптечной сети. В аптеках организована служба проката изделий медназначения, ведутся бесплатные консультационные приемы врачей разных специализаций.

Чтобы обеспечить особое внимание постоянным клиентам, в 2007 г. в «Филатовских социальных аптеках» ввели пластиковые дисконтные карты, предоставляющие владельцу скидку в 5% на весь ассортимент продукции. Сведения о владельцах дисконтных карт и их покупках обрабатываются компьютерной программой, позволяющей выявить победителей по итогам месяца в номинациях «Самая крупная сумма» и «Самый активный покупатель» и вручить им ценный приз. Компьютерная база данных позволяет поздравить постоянных покупателей с праздником, а в случае анкетирования по какому-либо интересующему вопросу – обратиться, прежде всего, к ним.

2.2 Оптовая деятельность

В структуру компании ООО  «РФК» входит аптечный склад, площадь  которого последние два года была увеличена. Установлено новое оборудование, в том числе холодильное; в  распоряжении четыре автомобиля. Имеются  все условия для хранения лекарственных  средств и изделий медицинского назначения, реализуемых через аптечные учреждения. Как уже было отмечено, аптечный склад компании прошел аккредитацию в Министерстве здравоохранения  РФ, результатом которой было получение  федеральной лицензии на фармацевтическую деятельность: оптовая торговля лекарственными средствами.

«РФК непрерывно расширяет свой ассортимент лекарственных средств. Политикой компании стал изначально отказ от кредитования поставок продукции, что существенно снижало себестоимость препаратов. Стремясь снизить цены, чтобы сделать их как можно более доступными, компания ведет кропотливую работу с поставщиками, выбираются самые выгодные схемы работы.

В ходе создания товарного  запаса учитывается сезонность спроса, популярность лекарственных средств, активность рекламных компаний производителей, ассортимент, цена лекарственных средств, условия доставки заказа.

Для минимизации рисков, связанных с закупкой фальсификатов, компания в последнее время работает только с надежными проверенными поставщиками-производителями, а также фирмами, входящими по рейтингу продаж импорта в России в первую пятерку национальных дистрибьюторов. Именно поэтому их число сократилось, что видно из графика, представленного на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Динамика количества поставщиков за 2001-2012гг

Ассортимент формируется  по ежедневной дефектуре в соответствие с требованиями и запросами потребителей.

Управление ассортиментом  – это направление деятельности, требующее от специалистов не только высокого профессионализма, интуиции, но и постоянной аналитической работы, которые в сочетании позволяют  повысить эффективность аптечной организации.

Количество лекарственных средств, зарегистрированных и разрешенных к применению в Российской Федерации составляет более 17 тысяч наименований, по компании ООО «РФК» данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика ассортимента за 2001-2012гг

В работе современной фармацевтической организации большое значение имеет  рациональный подбор ассортимента лекарственных  средств и других товаров в  соответствие с требованиями и запросами  потребителей. Социальная значимость ассортимента предполагает наличие  у предприятия товаров, которые  могут приобрести люди различного социального  положения и уровня доходов, а  набор лекарственных средств  должен быть оптимальным для оказания помощи при любых нозологических формах заболеваний и соответствовать, как минимум, требованиям эффективности, безопасности и доступности по цене.

Кроме того, отдел маркетинга компании постоянно проводит мониторинг цен на лекарственные средства и  изделия медицинского назначения на фармацевтическом рынке города.

С целью исследования розничных  цен фармацевтических фирм г. Сыктывкара и определения конкурентной позиции  ООО «РФК» в области ценообразования  был проведен анализ ценовой конкурентоспособности  ООО «РФК». Этот анализ проводился на основе собранных данных о ценах  в аптеках города и не учитывает  никакие другие факторы, кроме ценовых.

1. Минимальные цены в отрасли устанавливаются:

• «РФК» (6 позиций, 27,3%);

• «Дакор» и «Оранжевая» (по 4 позиции, по 18,2%);
• «Медфарм» (3 позиции, 13,6%);
• РБСА №1 и «Комимедсервис» (по 2 позиции, по 9,1%);
• №89 (1 позиция, 4,6%);
• МУП №1 и «Фарммир» минимальных уровней не имеют.