Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации ОАО «Дорогобуж»

Введение…………………………………………………………………..2

I. Глава. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации……………………………………………………………………..4

1.1.Сущность бенчмаркинга  и эволюция его развития. Особенности  современного бенчмаркинга……………………………………………………4

1.2.Современные принципы  бенчмаркинга…………………………….7

1.3.Характеристика основных  видов бенчмаркинга………………….10

1.4.Разработка бенчмаркингово проекта………………………………13

II. Глава. Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере предприятия ОАО «Дорогобуж»……………………………………………………………………15

2.1.Общая характеристика  предприятия………………………………15

2.2.Разработка строительства горно-обогатительного комбината…………………………………………………………………….....20

Заключение……………………………………………………………….23

Литература……………………………………………………………….25

Приложение………………………………………………………………26

Введение

Качество является задачей номер один в  условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

 Российские  предприятия  пока еще имеют отставания  в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

 В то же время  произвести качественный продукт,  повысить качество, завоевать рынок,  превзойти конкурентов, создать  лучший продукт и получить  большую прибыль хотят все.  Можно решать подобные задачи  самостоятельно, но есть и другой путь воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

 Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной кампании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.[1]

 Однако российские предприятия не используют бенчмаркинг в управлении, потому что этот метод требует определенных затрат. В сфере услуг существует огромная конкуренция, и большинство предприятий достигают высокого уровня конкурентоспособности, используя примерно одинаковый набор технологий, не практикуя внедрение новшеств. Поэтому менеджеры этих предприятий не видят смысла использования бенчмаркинга – зачем тратить дополнительные финансовые и временные ресурсы, когда я уже делаю всё то же самое, что и другие?

 На основе всего вышесказанного можно сформулировать проблему: отсутствие в отечественной теории маркетинга обоснования результативности методов бенчмаркинга в управлении предприятиями сферы услуг не позволяет их менеджерам управлять качеством обслуживания клиентов.

 Цель курсовой работы: обосновать результативность методов бенчмаркинга, влияющих на качество обслуживания клиентов, в управлении предприятиями сферы услуг.

 Объектом курсовой работы является бенчмаркинг в аспекте влияния на управление качеством обслуживания.

 Предмет  бенчмаркинг как метод повышения качества обслуживания на предприятиях сферы услуг.

 Задачи курсовой работы:

Провести анализ современных  взглядов на управление качеством обслуживания.

Выявить особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания.

Определить результативность методов бенчмаркинга для обеспечения качества обслуживания.

 Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком  литературы.

 В первой главе рассмотрено понятие  «качество обслуживания», проанализированы современные подходы на управление качеством обслуживания, раскрыто понятие «бенчмаркинг», показано, как бенчмаркинг влияет на качество обслуживания в организации.

 Во второй главе  рассмотрена разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере предприятия ОАО «Дорогобуж»

В заключении подведены итоги  курсовой работы по каждой поставленной задаче.

I. Глава. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации

1.1.Сущность бенчмаркинга и эволюция его развития. Особенности современного бенчмаркинга.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты активно посещают известные компании (в основном американские и западно-европейские) с целью изучения идей, которые незамедлительно реализуются на японских предприятиях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы вы­явить их сильные и слабые стороны, а затем начать выпускать более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низким ценам. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов; к этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий как базы развития национальной промышленности очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг в современной его трактовке впервые был использован корпорацией «Xerox» в 1979 г. для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации. У компании не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено незамедлительно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании «Fuji», адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании «Xerox», после чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью ее бизнес-стратегии. Неслучайно «Xerox» по праву считается признанным лидером в области использования технологии бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологии бенчмаркинга  неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркинга. [2]

Глобальная конкуренция.

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

Вознаграждение за качество.

В последние годы все большее  распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по выявлению и вознаграждению фирм лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное использование в практике управления компанией концепции бенчмаркинга.

Осознанная необходимость  использования мировых достижений в области производственных и  бизнес-технологий.

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие концепции всеобщего управления качеством Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше».

Компании, принявшие и  использующие концепцию TQM, ставят перед  собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который  может привести компанию к успеху, постоянное отслеживание и непременное использование достижений, как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

И все-таки, что включает в себя концепция бенчмаркинга? Бенчмаркинг -это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?» Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения. Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая ими политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, в той или иной мере оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести и представитель высшего звена управления. Важно понять, что бенчмаркинг это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.[4]

1.2. Современные принципы бенчмаркинга.

Выделяют пять основных принципов  концепции бенчмаркинга.

Принцип 1 Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную  работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной  деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или  продукта конечному потребителю. В  этой связи чрезвычайно важна  мотивация и лояльность персонала  компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых  в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции  и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при  решении проблем в области  качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а  не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое  главное, принятия данной идеологии  часто необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие  организационные изменения. В последние  годы все чаще особое значение придается  распознаванию так называемых «внутренних  покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое  взаимоотношениям между поставщиком  и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем  требует заинтересованного участия  всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в  корпоративной культуре.

Принцип 2 Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Принцип 3 Необходимость  учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе  улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем  высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при  тщательном соблюдении всех вышеперечисленных  требований нередко совершается  серьезная ошибка: при оценке результатов  внедрения системы TQM за основу берется  степень выполнения поставленных целей  и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Принцип 4 Систематическое  проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации  поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного  изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5 Бенчмаркинг основа выживания

Пятый и последний принцип  бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.[4]

1.3. Характеристика основных видов бенчмаркинга.

Существуют следующие  виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.[2]

1.4. Разработка бенчмаркингово проекта.

Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть? Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.[1]

1-й этап. Планирование  проекта

Для осуществления результативного  бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с "базовыми" процессами партнера).

2-й этап. Исследование

На втором этапе перед  командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о  других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

3-й этап. Наблюдение, сбор  информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис", "Идентификация потребностей потребителей Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя", а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса. результатов.

4-й этап. Анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации  данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала "дельту" между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз "поведения дельты". В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать "дельту" бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация

Руководствуясь тем, что  бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения  бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: "создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей", "постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления", "непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала", "снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю", "реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах" и "создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь".

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

6-й этап. Улучшение

Ключевая задача этого  этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.[3]

II. Глава. Разработка технико-экономического  обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере ОАО «Дорогобуж»

2.1. Общая характеристика  предприятия

Название предприятия  – ОАО «Дорогобуж». Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. ОАО «Дорогобуж» был  основан  в  1996 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим  ФЗ " Об акционерных обществах.

Юридический почтовый адрес  филиала является – 215753, Россия, Смоленская обл., Дорогобужский р-он, пос. Верхнеднепровский.

Президент компании — Владимир Куницкий. Председатель совета директоров — Александр Попов.

Основной вид деятельности – предприятие выпускает в  основном минеральные удобрения, и  входит в группу предприятий АКРОН. Продукция предприятия: аммиак, нитроаммофоска, аммиачную селитру, катализаторы, аммиачную воду, известь, сухие смешанные минеральные удобрения разных марок, полиэтиленовую продукцию (бочки 50-60 л., полипропиленовые мешки), карбонат кальция и другое.

Основными потребителями  производимых ОАО Дорогобуж минеральных  удобрений в 2000 г. являлись государства  Европы (31%), внутренний рынок России (31%), Юго-Восточная Азия (21%), страны Балтии (8%).(см Прилож.1) Примерная занимаемая предприятием площадь составляет около 466,5 га. В настоящее время на предприятии работает более 4000 человек

Основные производственные предприятия группы «Акрон» —  ОАО «Акрон» (основано в 1961 году) и  ОАО «Дорогобуж» (основано в 1966 году) — составляли основу советской отрасли  по производству минеральных удобрений. После распада Советского Союза  оба предприятия были приватизированы, проведена крупномасштабная реорганизация  производств, перестройка хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятий, принята долгосрочная программа реконструкции и развития. В начале 2000-х годов компания взяла курс на построение вертикально интегрированного холдинга, в результате чего в состав группы вошли логистические и сбытовые компании, а также проекты по добыче сырья. Для укрепления своих позиций на крупнейшем мировом рынке минеральных удобрений — в Китае — в 2005 году группа приобрела предприятие по производству сложных удобрений «Хунжи-Акрон» и создала в стране сбытовую сеть.

Структура основных акционеров по состоянию на 12.11.2012:

ЗАО «Акронагросервис» (доля в уставном капитале — 23,27 %),

Questar Holdings Limited (доля в уставном капитале — 18,95 %),

Refco Holdings Limited (доля в уставном капитале — 19,82 %),

Granadilla Holdings Limited (доля в уставном капитале — 15,60 %),

Agroberry Ventures Limited (доля в уставном капитале — 6,84 %),

НКО ЗАО «Национальный  расчетный депозитарий» (номинальный  держатель) (доля в уставном капитале — 8,40 %).

Конечной материнской  компанией Группы является Subero Associates Inc (Британские Виргинские острова). Конечный контроль над Группой осуществляет председатель Европейского еврейского конгресса Вячеслав Кантор.

ОАО Дорогобуж — один из ведущих производителей минеральных  удобрений в России и в мире. Широкий ассортимент производимой продукции включает как сложные  удобрения (NPK и сухие смеси), так  и азотные удобрения (карбамид, аммиачная  селитра и карбамидо-аммиачная селитра). Основными рынками сбыта Группы являются Россия, Китай и прочие страны Азии, Европа, Северная и Южная Америка.

Три основных производственных предприятия Группы — это ОАО  «Акрон» (Россия, Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Россия, Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (Китай, провинция Шаньдун). Транспортно-логистические возможности Группы «Акрон» включают парк собственных железнодорожных вагонов и три перевалочных терминала в балтийских портах — в Калининграде (Россия), Силламяэ и Мууга (Эстония). Группа владеет собственными сбытовыми сетями в России и Китае. Персонал группы «Акрон» насчитывает более 14 тысяч человек.

В 2005 году ОАО «Акрон»  учредило ЗАО «Северо-Западная Фосфорная  Компания» (СЗФК) для реализации проекта  создания новой фосфатной сырьевой базы в Мурманской области. В 2006 году СЗФК получила лицензии на разработку месторождений апатит-нефелиновой  руды Олений Ручей и Партомчорр в Мурманской области.

Показатели деятельности

В 2011 году общий объём  производства  ОАО Дорогобуж  составил 5,8 тыс. т товарной продукции. Данный объём производства стал рекордным  за всю историю компании.(см Прилож 2,3)

Выручка холдинга по МСФО в 2011 году составила 65,4 млрд руб. (в 2010 году — 46,7 млрд руб.), чистая прибыль — 20,3 млрд руб. (6,3 млрд руб). Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности ( см Приложение)

Дистрибуция

ОАО Дорогобуж осуществляет продажи продукции как через дистрибьюторов, так и напрямую конечным потребителям. В 2005 году Группа создала собственную дистрибьюторскую сеть ЗАО «Агронова», включающую шесть региональных представительств и 16 специализированных складских комплексов суммарной емкостью 169 тыс. тонн. В 2008 году создана Agronova International Inc., осуществляющая маркетинговую деятельность, дистрибуцию и морскую транспортировку удобрений, экспортируемых Группой. В 2009 году для осуществления поставки продукции Группы на европейский рынок учреждена компания Agronova Europe AG. Собственная дистрибьюторская сеть Группы в Китае Yong Sheng Feng осуществляет оптовую продажу удобрений и другой химической продукции.