Бенчмаркинг как инструмент достижения конкурентных преимуществ

       Курсовая  работа по дисциплине «Экономика организации»

       на  тему:

       «Бенчмаркинг как инструмент достижения конкурентных преимуществ» 
 
 
 

Санкт - Петербург

2009

СОДЕРЖАНИЕ 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность темы исследования.

     Маркетинговые и консультационные компании в последнее время стали указывать в числе своих услуг бенчмаркинг. Обучающие центры предлагают семинары по данной тематике. СМИ также уделяют этому вопросу все больше внимания. 
*Бенчмаркинг обеспечивает предприятие информацией, осознанием своего места, мотивацией и знанием, часто в результате дающим крупный прорыв в качестве его работы.

*Бенчмаркинг может дать информацию, которую не могут дать внутренние показатели предприятия, и удовлетворение потребностей клиентов.

     Предприятия всех сфер деятельности применяют бенчмаркинг для повышения эффективности своей промышленности. В условиях острой конкуренции на рынке каждому предприятию необходимо иметь систему показателей, характеризующих процесс развития предприятия и совершенствования его производства. Эти показатели необходимы для оценки производственно-экономической деятельности предприятия и анализа его деятельности, для выявления резервов (возможностей) дальнейшего совершенствования производства и для сравнения деятельности отдельных производственных подразделений и предприятий в целом с целью сохранения конкурентных преимуществ, т.е. для определения конкурентоспособности предприятий.

     Объект исследования курсовой работы — бенчмаркинг как категория управления предприятием.

     Предмет исследования — аспекты практической реализации бенчмаркинга в мировой и россий- ской экономике.

     Цель курсовой работы:

– рассмотреть бенчмаркинг как категорию управления предприятием, 
– охарактеризовать практику организации бенчмаркинга,  
– проанализировать роль и значение бенчмаркинга в деятельности предприятий. 
 
 
 
 
 
 

      1 Теоретические основы  бенчмаркинга 
 

     1.1 Бенчмаркинг: понятие,  цели и задачи

     На сегодняшний день накопилось огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Некоторые полагают, что он – продукт последовательного развития концепции конкурентоспособности, другие говорят, что бенчмаркинг является мобильным алгоритмом улучшения качества, третьи же относят его к экзотическим новинкам как результат японской бизнес-практики. Однако все сходятся или более-менее согласны с определением, что бенчмаркинг – это процесс поиска, определения и изучения самых лучших из известных методов руководства и ведения бизнеса.

     Термин «бенчмаркинг» (benchmarking) является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он пришел в экономику из геодезии, где он означает опорную отметку на фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря.

В Японии benchmarking близок по смыслу к японском слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще  лучшим (лидером)». В Китае, говоря о  бенчмаркинге, часто вспоминают правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн».

     Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: "Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности". Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: "Бенчмаркинг — это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности".

     Таким образом, цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления. Достижение поставленной цели бенчмаркинга происходит посредством решения двух основных задач:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими компаниями.
2. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими компаниями.

   Конечно, сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов - функция оперативного маркетинга. Однако бенчмаркинг - более эффективный метод, чем просто сбор информации. Этот инструмент позволяет выявлять возможности самосовершенствования, определять объекты совершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании.  

     1.2 Типы бенчмаркинга

     Типов бенчмаркинга почти так же много, как его определений. В представленной ниже таблице 1 показаны типы бенчмаркинга в зависимости от того, что именно организация намерена сравнивать со «стандартом». У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, каждый может оказаться более полезным в одной ситуации, и менее полезным в другой.

     Важно различать бенчмаркинг эффективности («выходных характеристик») и методик/процедур («процессов»), поскольку все категории относятся к одной из этих областей, или к обеим.

Таблица 1- Типы бенчмаркинга

     Бенчмаркинг эффективности сравнивает эффективность результатов деятельности. Такие «измерения» могут указать, какие виды деятельности являются сильными сторонами организации. После их выявления требуется дальнейшее исследование, чтобы установить, каким образом достигается такая эффективность.

     И наоборот, бенчмаркинг процессов изучает методики и процедуры, используемые в организации, и сравнивает их с примерами лучшей практики. Как правило, эти процессы состоят из нескольких подпроцессов, которые создают общий подход или процесс. На рисунке 1 представлены основные бизнес-процессы, исследуемые с помощью бенчмаркинга.

Рисунок 1 - Основные бизнес-процессы для сравнения в бенчмаркинге 

     Было найдено, что реальные улучшения в результате бенчмаркинга возникают из анализа и рассмотрения скорее процессов, чем выходных характеристик.

Для выполнения бенчмаркингового исследования требуется много времени и  сил. Сначала необходимо определить и согласовать вопросы и сферу изучения. Получение данных, заполнение вопросников и последующий анализ также занимает очень много времени. И если на выходе будет просто ряд статистических данных или выходных параметров, то последующее вложение инвестиций окажется минимальным, и дело того просто не стоило. Если нужны серьезные улучшения, то не обойтись без анализа процессов и процедур в поддержку приведенных цифр.

     По этим причинам, при проведении бенчмаркинга многие стараются получить «измерения» и выходных параметров эффективности, и процессов – с целью дать организации возможность не только узнать, кто делает лучше, но и как он этого добивается (Housley, 1999). Соотношение эффективности бенчмаркинга выходных параметров и процессов представлено в рисунке 2. 
 

Рисунок 2 - Бенчмаркинг эффективности и процессов 
 

     Бенчмаркинг никогда не является одноразовым анализом. Чтобы были отдача, повышение эффективности предприятия, необходимо сделать бенчмаркинг составной частью работы, регулярным процессом инноваций и усовершенствований бизнеса. 

     1.3 Развитие и становление бенчмаркинга

     Развитие бенчмаркинга напрямую зависит от того, как предприятия понимают качество. Обычно выделяют несколько этапов в изменении понимания и отношения предприятий к качеству.

     Первый этап – инспекция. Ему присуща проверка качества только готовой продукции. Для налаживания контроля качества организация вкладывает средства в усовершенствование технологии, ее отлаживание и формирование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобная практика была широко распространена в СССР, именно в тот период комплексные системы управления качеством нашли самое широкое распространение.

     В такой ситуации без кардинальных перемен возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, при этом будет происходить сравнение собственной продукции с продуктами конкурентов. Однако существенной проблемой, с которой столкнется организация, будет недостаток информации, мешающий в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

     Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенчмаркинга.

Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятельности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Постепенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем.

     Характерной особенностью третьего этапа называют возникновение между организациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами, так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во внутрифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: снижению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями.

     Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие «конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ.

На этом этапе используются бенчмаркинг  конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

     Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый механизм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синергетический эффект.

     Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный – пятый этап. 
 
 
 

     Согласно изменениям отношения предприятий к качеству выделяют следующие этапы развития бенчмаркинга. На рисунке 3 они показаны графически. 

Рисунок 3 - Развитие бенчмаркинга 

     Первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.

     Сама идея бенчмаркинга родилась в конце 50-х годов, когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США и с этой целью с визитами приезжали в наиболее успешные компании.

     На Западе в конце 1960-х – начале 1970-х гг. некоторые предприятия стали выдвигать похожие теории, в основу которых было положено сравнение работы и производительности не столько предприятий-конкурентов (конечно, и их тоже), сколько передовых организаций (самых лучших, самых успешных, самых производительных) из своей и других отраслей. Предприниматели стали учиться находить, определять и нейтрализовывать различия в управлении предприятиями, которые снижали их собственную эффективность. Разработанные концепции и методы позволяли снижать издержки, повышать прибыль и оптимизировать динамику структуры и определение стратегии деятельности организации.

     Считается, что бенчмаркинг впервые применялся в 1972 г. по инициативе Института стратегического планирования Кембриджа (США). Исследовательская и консалтинговая организация PIMS, занимавшаяся изучением степени воздействия маркетинговых стратегий на прибыль, установила, что для того, чтобы выработать эффективное поведение в условиях конкуренции, необходимо знать опыт лучших предприятий, которые добились успеха в похожих условиях.

     Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – поднялся до уровня своеобразной науки организаций в 1976–1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании «Xerox» (1979 г.). Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией «Xerox» проекта "Бенчмаркинг конкурентоспособности", направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех. С тех пор бенчмаркинг является частью бизнес-стратегии «Xerox». Бенчмаркинг после этого стал интенсивно распространяться среди специалистов в США и применяться в других организациях: «НР», «Dupont», «Motorola», «Chase».

     Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982–1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возможность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее результативно.

     В этот период публикуются первые статьи в Harvard Business Review. В 1989 г. Pirns проводит форум — Совет по бенчмаркингу, на котором коллективно разрабатывается методология бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях; в этом же году появляется первая книга по бенчмаркингу Роберта Кэмпа «Бенчмаркинг: поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства». Специалисты начинают писать о типах бенчмаркинга, разрабатываются различные модели.

     Четвертое поколение бенчмаркинга – стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректировки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производительности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.

     В 1992 году Американский центр производительности и качества (APQC) учреждает Международный центр бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) — крупнейшую международную службу по изучению лучшей бизнес-практики, разрабатывается Кодекс поведения при проведении эталонного сопоставления (Benchmarking Code of Conduct).

     К концу 1990-х годов многие компании по всему миру связывают стратегию своего развития с эталонным сопоставлением.

     Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процессов организации производства.

     Развитие глобального бенчмаркинга (начиная с 1994 года) связано с развитием Глобальной сети бенчмаркинга в Интернете (Global Benchmarking Network). GBN объединяет на сегодняшний день центры бенчмаркинга 21 страны мира. Активно развивается бенчмаркинг с использованием web-ресурсов, в том числе, интерактивный бенчмаркинг.

     На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

     Со временем бенчмаркинг доказал свою состоятельность в производственной сфере. Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, DuPont, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell. Технология бенчмаркинга активно используется в интернете для достижения конкурентного преимущества перед сайтамилидерами.

     Бенчмаркинг успешно используют и в общественном, и в частном секторах сферы услуг. Так, правительственные учреждения, больницы и университеты начали применять его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

2 Бенчмаркинг на практике 
 

     2.1 Процесс бенчмаркинга. Методика проведения.

      Есть множество публикаций о развитии процесса бенчмаркинга. Различные модели описывают разное число этапов – от 4-х до 30-ти.

     Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется "Колесо бенчмаркинга" и состоит из ряда этапов: планирование, исследование, наблюдение, анализ, адаптация, улучшение. (Рисунок 4)

Рисунок 4 - Колесо бенчмаркинга

     Процесс  бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.

    1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

     Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе товаров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.

     2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:

1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;

2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;

3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.

В качестве источников информации наиболее часто используются:

- отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;

- специализированные журналы, книги, базы данных;

- государственный перечень предприятий;

- личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);

- специализированные консалтинговые компании;

- связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;

- вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

- привлечение новых специалистов;

- маркетинговые клубы;

- участие в наблюдательных советах.

     3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.

Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:

1) определение и объяснение (концепция опросных листов);

2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);

3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;

4) использование дополнительных источников;

5) структурирование и документальное оформление информации;

6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.

     4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.

Кроме того, надо постараться снизить воздействие  факторов, которые могут снизить  качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:

1) упорядочение и сопоставление полученной информации;

2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;

4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.

     5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.

   Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.

     Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:

1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;

2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;

3) разработке плана осуществления необходимых изменений;

4) внедрению нового плана в жизнь.

     Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.

     6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях: