Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью

Содержание

Введение3

Глава 1 Теоретическая часть.

1.1 Сущность бенчмаркинга и эволюция его развития. Особенности современного бенчмаркинга 5

1.2 Современные принципы бенчмаркинга. 11

   1.3 Характеристика основных видов бенчмаркинга 17

      1.4 Разработка бенчмаркингово проекта.23

Глава 2 Практическая часть. Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта 29

Заключение31

Литература32

Введение

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта, для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.  Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. В отличие от простого выявления различий между фирмой и фирмами-конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций.

Бенчмаркинг инноваций - метод сопоставления инновационных показателей организации с данными о работе ведущих предприятий отрасли или наиболее значимых конкурентов. Это дает возможность копировать конкурентные преимущества основных конкурентов с применением инновационных методов.

 Активное привлечение чужого  опыта позволяет ускорить свой  прогресс, сократить затраты, повысить  прибыль и оптимизировать динамику  структуры и выбор стратегии  деятельности предприятия. Особую  актуальность теме придает анализ  формирования системы бенчмаркинга как конкурентной стратегии зарубежных компаний.

К объекту исследования относятся: сущность бенчмаркинговой деятельности, факторы ее развития. Также к объекту исследования можно отнести опыт зарубежных компаний по формированию стратегии бенчмаркинга,  возможность копирования у своих конкурентов новшевств из различных сфер деятельности.

Предмет курсовой работы – инновационный  менеджмент.

Цель данной работы состоит в  том, чтобы изучить бенчмаркинг как эффективный инструмент управления новациями.

Согласно цели исследования можно  выделить следующие задачи

1. дать понятие бенчмаркинга, показать преимущества его для организаций;
2. рассмотреть классификацию видов бенчмаркинга, сущность и принципы;
3. изучить теоретические основы проведения бенчмаркинга;
4. исследовать опыт практического применения бенчмаркинга.

Методы исследования. В данной работе в теоретической части был  использован метод теоретического анализа подходов и обобщения  результатов, полученных другими авторами по проблеме исследования.

I. Глава. Теоретическая часть.

1.1 Сущность бенчмаркинга и эволюция его развития. Особенности современного бенчмаркинга.

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)".

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности  бизнеса Институтом стратегического  планирования в Кембридже (США). Тогда  исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой  стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное  решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех  в похожих условиях. Исторически  бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методика оценки "разрыва" между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки слабых сторон фирмы.

Бенчмаркинг предполагает системное изучение всех факторов  и  причин, которые определяют позиции лидера. Изучение и заимствование лучшей практики с одновременной адаптацией лучших достижений к своим собственным потребностям составляет суть бенчмаркинга. Аспекты оценки и улучшения на основе обучения присутствуют во всех версиях определений. Предметная область бенчмаркинга охватывает широкий спектр экономических феноменов, что доказывает многоаспектный характер методологии бенчмаркинга, её большой прикладной потенциал.¹

Бенчмаркинг – это индуктивный метод познания, обучения и совершенствования в экономических системах посредством системного поиска,

анализа и адаптации аналогий между  улучшаемым объектом и наилучшим  в классе подобных объектов с учетом их контекста.¹

Эволюция концепции бенчмаркинга была впервые детально изложена Уотсоном. Он утверждал, что бенчмаркинг – это эволюционирующая концепция, которая с 40-х годов прошлого века развилась в более сложные формы, которые условно можно отнести к пяти поколениям.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. ²

Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности –получило развитие как наука в 1976-1986 гг. Используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании - участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны. Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). В 1979 году, в момент тяжелейшего кризиса, бенчмаркингом конкурентоспособности воспользовалась компания Rank Xerox, проводившая исследование затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими, с целью преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У компании не было выбора, и конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успеха компании.

Третье поколение – бенчмаркинг процесса развивалось в 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества поняли, что проще перенимать опыт, исследовать деятельность предприятий вне их сектора или отрасли, нежели прямых конкурентов.

Бенчмаркинг процесса – давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно.

Большинство людей думают, что бенчмаркииг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом. Сравнительный анализ – сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20–50%. При осуществлении типичного проект бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5–20% основных процессов организации.

Четвертое поколение – стратегический бенчмаркинг – систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг – инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства, рассматривается в перспективе будущего. В настоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального и рассматривается как инструмент международного обмена бизнес-информацией. Во многом это вызвано тем, что появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, "индустриальные бюро знакомств", как называет их известный специалист по маркетингу Филипп Котлер.

Среди новейших исследований в области  бенчмаркинга на роль шестого поколения претендует обучающий бенчмаркинг, или бенчмаркинг компетенций. Его главная идея в том, что основанием для организационного аспекта изменений процессов являются изменения в действиях и поведении индивидов и команд. Карлоф и Остблом используют термин «бенчобучение» (benchlearning), который относится к культурным изменениям в обучающейся организации.³ Организации, таким образом, могут повысить свою эффективность, развивая компетенции и навыки.

Также среди новейших тенденций  бенчмаркинга можно указать так называемый сетевой бенчмаркинг, развитый в работах Прадо. Идея обучения от других дополнена идеей обучения вместе с другими. Ряд компаний независимо от размеров и отраслевой принадлежности могут объединиться в сеть (network), в рамках которой они обмениваются опытом в решении схожих проблем.

Нужда в инновационных решениях ориентированных на будущее, структурные  изменения в бизнесе, обращение  к специфическим проблемам общественного  сектора служат обоснованием эвристического потенциала сетевого бенчмаркинга как полноценной стадии бенчмаркинга.

В рамках школы экономической синергетики  профессора Б.Л. Кузнецова разрабатывается  концепция синергетического бенчмаркинга, как новой стадии в эволюции методологии. Он акцентируется на учете факторов нелинейности, неравновесности и неопределенности в глобальном гиперконкурентном контексте современной экономики, а также решает проблемы адаптивного имитационного обучения в бенчмаркинге, акцентируясь на феномене положительной обратной связи и синергетических эффектах.⁴

Эволюция бенчмаркинга – это непрерывный исторически преемственный коммуникативный процесс, в ходе которого создаются новые представления о принципах и возможностях методологии, которые увеличиваются с улучшением коммуникационного аспекта в парадигмальном, философском, техническом и логико-математическом плане.

Выявлены три основных фактора, воздействующих на траекторию развития динамичной и гибкой методологии  бенчмаркинга:

1) Эволюция бенчмаркинга строится на расширении типологии объектов исследования. В качестве объектов бенчмаркинга в ней последовательно появляются продукт, процесс, технология, деятельность, стратегия, и, наконец, компетенция.

2) В процессе эволюции бенчмаркинга идет постоянное расширение институционального и пространственно-временного контекста, в котором рассматриваются объекты исследования. От инактивного рассмотрения процессов в локальном масштабе в пределах собственного предприятия бенчмаркинг трансформируется в методологию перспективной оценки и сравнения глобальных стратегий и практик бенчмаркинговых сетей и альянсов, конкурирующих предприятий и даже организаций из других отраслей.

3) Эволюцию бенчмаркинга сопровождает углубление фундаментального поиска аналогий. Поиск аналогий во всех системах независимо от контекста, природы и пространственно-временного масштаба – это своеобразный аттрактор бенчмаркинга.

Синергетический бенчмаркинг представляется закономерным этапом в процессе эволюции бенчмаркинга.⁵

1.2 Современные принципы бенчмаркинга.

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, в компаниях создается необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. Прежде чем переходить к  детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены – невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.

Существуют  следующие принципы эффективного бенчмаркинга в организации:

Принцип 1: Концентрация на качестве. Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление.

Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто  необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие  организационные изменения. В последние  годы все чаще особое значение придается  распознаванию так называемых «внутренних  покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое  взаимоотношениям между поставщиком  и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем  требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах  позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет  четкого закрепления ответственности  за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько, без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.⁶

Принцип 3: Необходимость  учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности.

Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно — появилась концепция

TQM (Total Quality Management)- это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.⁷ ТQМ включает в себя:

• контроль в процессе разработки новой продукции;
• оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
• входной контроль материалов;
• контроль готовой продукции;
• оценку качества продукции;
• оценку качества производственного процесса;
• контроль качества продукции и производственного процесса;
• анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
• использование информации о качестве продукции;
• контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
• обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
• гарантийное обслуживание;
• координацию работ в области качества;
• совместную работу по качеству с поставщиками;
• работу кружков качества;
• управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
• работу в области качества по методу межфункционального управления;
• участие в национальных кампаниях по качеству;
• выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);
• участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
• проведение мер по формированию культуры качества;
• подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
• возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что  компания должна работать не только над  качеством продукции, но и над  качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более  быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением  удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей  работой в компании.

Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.⁸

Принцип 4: Систематическое  проведение внешнего бенчмаркинга.

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего  и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания.

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

1.3 Характеристика основных видов  бенчмаркинга.

Как было выявлено раннее, бенчмаркинг представляет собой перенятие методов управления у других, успешно существующих компаний и предпринимателей для того, чтобы путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами определить, выявить слабые стороны своей организации.

В зависимости от того с кем проводится сравнение следующие выделить 4 вида бенчмаркинга:

Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

HR бенчмаркинг - проведение анализа по отношению к службам управления персоналом сравнивая себя по ряду показателей с лучшими в своей сфере и наиболее успешных в бизнесе.

Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет  измерить результаты в достаточно слабо  измеримой сфере – управление человеческими ресурсами.  HR бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

На Западе данные исследования проводятся с 90-х годов и компании платят до нескольких сот тысяч долларов за их приобретение. 

Если говорить о применении результатов  исследования в практической работе, то одним из наиболее актуальных вопросов для всех компаний является HR-бюджет. Сколько мы тратим – много или мало? Можно использовать данные о затратах на персонал. В исследовании для их оценки используется показатель «Расходы на персонал от выручки».

Принцип исследования прост: определяется список отраслевых компаний для привлечения  к исследованию, составляется перечень показателей и через анкетирование  происходит сбор данных, которые потом  анализируются, обрабатываются и публикуются в виде отчета с комментариями и пояснениями к ним.

Внутренний бенчмаркинг особенно эффективен в крупных компаниях с большим количеством филиалов, которые, по сути, занимаются одной и той же работой, но в разных географических точках.

Прежде, чем начать работы по внедрению  передового опыта своих коллег (т.е. внутреннему бенчмаркингу), следует четко определить: какой именно опыт, в каком объеме, из какого подразделения перенимать. А также определить показатели, по которым в будущем будут оцениваться результаты. Ведь совершенно не факт, что метод, удачно сработавший в столичном филиале, покажет такие же блестящие результаты и на периферии.

Внутренний бенчмаркинг – первый шаг, который необходимо провести активно растущим компаниям.

То есть, прежде чем приступать к изучению конкурентов, лучше осмотреться  в собственной компании, выявить  отдел или филиал, который работает максимально эффективно.

Затем выяснить, за счет чего достигается  столь значительный эффект (возможно в более высокой мотивации  работников на достижение корпоративного эффекта или др.).

Бенчмаркинг конкурентоспособности, включающий инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ.

Первоначально некоторые организации  не были уверены в этичности этого  процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и  услугах своих конкурентов.

На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации. Nokia является международной телекоммуникационной компанией, занимающейся созданием мобильных устройств, сервисов и решений для динамично развивающихся глобальных рынков.

 В компании Nokia бенчмаркинг используется для поддержки и постановки новых задач развития в различных областях, например, логистики, исследований и разработок, взаимоотношений в коллективе. При этом бенчмаркинг является неотъемлемой частью проектов развития компании и программ обучения.

Совместно с корпорацией IBM сотрудники компании Nokia неоднократно проводили эксперименты с использованием социальных медиа (современных коммуникаций) для изучения новых путей обмена информацией и обсуждения технологической подготовки. Среди областей, представляющих интерес, – методы работы над проектами программного обеспечения с открытым исходным кодом, профессиональное использование виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте, разработка программного обеспечения и инновации с открытым исходным кодом. Профессиональные блоги и вики, дискуссионные форумы, например, YouTube и Slideshare, предоставляют динамичные и прямые источники сбора информации, взаимодействия и обмена данными. Социальные медиа можно использовать на всех этапах бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики компании также содействуют подготовке, реализации и обмену результатами, связанными с бенчмаркингом.

Функциональный бенчмаркинг, занимающийся сравнением определенных функций двух или более компаний в одном и том же секторе. сравнивается подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами.