Бенчмаркинг. 4

Введение

Понятие "бенчмаркинг" присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. По сути бенчмаркинг — это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: "Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности". Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: "Бенчмаркинг — это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности".

Таким образом, бенчмаркинг — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами, и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. В отличие от простого выявления различий между фирмой и фирмами-конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

Таким образом, цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

1. Процесс эволюции бенчмаркинга

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. В Китае, например, известно правило китайского генерала Суньцзы, который писал: "Если знаешь своего врага и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет". В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)".

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. Исторически бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методика оценки "разрыва" между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки слабых сторон фирмы.

Существует огромное количество трактовок  понятия бенчмаркинга:

1. процесс оценки и применения наилучшей практики для улучшения качества;
2. инструмент улучшения через сравнение с другими организациями в своем поле деятельности;
3. улучшение действий, процессов и управления через обучение;
4. процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса;
5. способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке;
6. практика организации бизнеса на основе творческого изучения опыта других фирм и пр.

Бенчмаркинг предполагает системное изучение всех факторов  и  причин, которые определяют позиции лидера. Изучение и заимствование лучшей практики с одновременной адаптацией лучших достижений к своим собственным потребностям составляет суть бенчмаркинга. Аспекты оценки и улучшения на основе обучения присутствуют во всех версиях определений. Предметная область бенчмаркинга охватывает широкий спектр экономических феноменов, что доказывает многоаспектный характер методологии бенчмаркинга, её большой прикладной потенциал.

Бенчмаркинг – это индуктивный метод познания, обучения и совершенствования в экономических системах посредством системного поиска, анализа и адаптации аналогий между улучшаемым объектом и наилучшим в классе подобных объектов с учетом их контекста.

Эволюция  концепции бенчмаркинга была впервые детально изложена Уотсоном. Он утверждал, что бенчмаркинг – это эволюционирующая концепция, которая с 40-х годов прошлого века развилась в более сложные формы, которые условно можно отнести к пяти поколениям.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на белорусский рынок.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. По результатам опроса, проведенного Emst&Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов.

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию  в бизнесе, которая знаменует  отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование  бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции  обусловлена, в первую очередь, новейшими  достижениями в области информационных технологий, специалисты которой  начинают играть ведущую роль в конструировании  бизнеса. BPR является направлением, возникшим  на стыке двух различных сфер деятельности – управления (менеджмента) и информатизации.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций  менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная революционность, которая обусловлена современным состоянием информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. несколько рабочих процедур объединяются в одну, т. е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
2. исполнители принимают самостоятельные решения, т. е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);
3. шаги процесса выполняются в естественном порядке;
4. процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т. д.);
5. работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
6. уменьшается количество проверок и управляющих воздействий; - минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
7. единая точка контакта обеспечивается уполномеченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности –получило развитие как наука в 1976-1986 гг. Используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании - участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны. Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). В 1979 году, в момент тяжелейшего кризиса, бенчмаркингом конкурентоспособности воспользовалась компания Rank Xerox, проводившая исследование затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими, с целью преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У компании не было выбора, и конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успеха компании.

Третье поколение –  бенчмаркинг процесса развивалось в 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества поняли, что проще перенимать опыт, исследовать деятельность предприятий вне их сектора или отрасли, нежели прямых конкурентов.

Бенчмаркинг процесса – давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно.

Большинство людей думают, что бенчмаркииг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом. Сравнительный анализ – сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20–50%. При осуществлении типичного проект бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5–20% основных процессов организации.

Четвертое поколение – стратегический бенчмаркинг – систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг – инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства, рассматривается в перспективе будущего. В настоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального и рассматривается как инструмент международного обмена бизнес-информацией. Во многом это вызвано тем, что появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, "индустриальные бюро знакомств", как называет их известный специалист по маркетингу Филипп Котлер.

Среди новейших исследований в области бенчмаркинга на роль шестого поколения претендует обучающий бенчмаркинг, или бенчмаркинг компетенций. Его главная идея в том, что основанием для организационного аспекта изменений процессов являются изменения в действиях и поведении индивидов и команд. Карлоф и Остблом используют термин «бенчобучение» (benchlearning), который относится к культурным изменениям в обучающейся организации. Организации, таким образом, могут повысить свою эффективность, развивая компетенции и навыки.

Также среди  новейших тенденций бенчмаркинга можно указать так называемый сетевой бенчмаркинг, развитый в работах Прадо. Идея обучения от других дополнена идеей обучения вместе с другими. Ряд компаний независимо от размеров и отраслевой принадлежности могут объединиться в сеть (network), в рамках которой они обмениваются опытом в решении схожих проблем.

Нужда в  инновационных решениях ориентированных  на будущее, структурные изменения  в бизнесе, обращение к специфическим  проблемам общественного сектора  служат обоснованием эвристического потенциала сетевого бенчмаркинга как полноценной стадии бенчмаркинга.

В рамках школы экономической синергетики  профессора Б.Л. Кузнецова разрабатывается  концепция синергетического бенчмаркинга, как новой стадии в эволюции методологии. Он акцентируется на учете факторов нелинейности, неравновесности и неопределенности в глобальном гиперконкурентном контексте современной экономики, а также решает проблемы адаптивного имитационного обучения в бенчмаркинге, акцентируясь на феномене положительной обратной связи и синергетических эффектах.

Эволюция  бенчмаркинга – это непрерывный исторически преемственный коммуникативный процесс, в ходе которого создаются новые представления о принципах и возможностях методологии, которые увеличиваются с улучшением коммуникационного аспекта в парадигмальном, философском, техническом и логико-математическом плане.

Выявлены  три основных фактора, воздействующих на траекторию развития динамичной и  гибкой методологии бенчмаркинга:

1) Эволюция  бенчмаркинга строится на расширении типологии объектов исследования. В качестве объектов бенчмаркинга в ней последовательно появляются продукт, процесс, технология, деятельность, стратегия, и, наконец, компетенция.

2) В процессе  эволюции бенчмаркинга идет постоянное расширение институционального и пространственно-временного контекста, в котором рассматриваются объекты исследования. От инактивного рассмотрения процессов в локальном масштабе в пределах собственного предприятия бенчмаркинг трансформируется в методологию перспективной оценки и сравнения глобальных стратегий и практик бенчмаркинговых сетей и альянсов, конкурирующих предприятий и даже организаций из других отраслей.

3) Эволюцию бенчмаркинга сопровождает углубление фундаментального поиска аналогий. Поиск аналогий во всех системах независимо от контекста, природы и пространственно-временного масштаба – это своеобразный аттрактор бенчмаркинга.

Синергетический бенчмаркинг представляется закономерным этапом в процессе эволюции бенчмаркинга.

2. Процесс технологии организации бенчмаркинга

При проведении бенчмаркинга можно выделить 6 этапов.

1. Определение объекта бенчмаркинга:

• устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении;

• проводится оценка эффективности деятельности предприятия;
• выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик;
• устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

2. Выбор партнера по бенчмаркингу:

• необходимо установить, каким будет бенчмаркинг;
• проводится поиск предприятий, который является эталонным;
• нужно установить контакты с этими предприятиями;
• сформулировать критерии, по которым будет производится оценка и анализ;

3. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бренчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация должна быть всесторонне проверена.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
5. Внедрение. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. 
   В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:
• первое направление – необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;
• второе направление – необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

3. Назначение бенчмаркинговых сетей

В настоящий  момент бенчмаркинг приобретает статус глобального и рассматривается как инструмент международного обмена бизнес-информацией. Для упрощения обмена создаются бенчмаркенговые сети, основными целями которых является:

1. Обмен опытом в бенчмаркинге;
2. В целях поощрения и  оказания помощи различным организациям;
3. Для усовершенствования центров маркетинговой и рекламной поддержки;
4. Для обмена избранными публикациями между компаниями, а также информационными и рекламными материалами.

Во многом это вызвано тем, что  появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления, "индустриальные бюро знакомств", как называет их известный специалист по маркетингу Филипп Котлер.

В 1993 году бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире. И уже в 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга ( Global Benchmarking Network , GBN – www.globalbenchmarking.org) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день она объединяет подобные центры из 20 стран мира, со всех континентов, за исключением Южной Америки. Хотя, учитывая растущий интерес к бенчмаркингу в Бразилии, это лишь вопрос времени. Из наших ближайших соседей из постсоветского пространства во всемирной бенчмаркинговой сети присутствуют Россия и Молдова. Активному развитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Европейская премия качества, Японская премия качества и другие. У их организаторов есть возможность накапливать и систематизировать информацию о передовом опыте в области менеджмента участников и лауреатов премий.

Заключение

Бренчмаркинг позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете".

Анализ  и сравнение своих показателей  с показателями конкурентов и  лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению  передовых подходов к ведению  бизнеса и непрерывному развитию.

Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл — кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все".

Развитие  бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Задание 1.

Составить макет анкеты для получения информации от потребителей о рынке подростковой одежды:

1. Как часто вы покупаете подростковую одежду (вам ее покупают родители)?

• 1 – 3 раза в месяц;

• 1 раз в месяц;
• 1 – 2 раза в три месяца (4 раза в год);
• 1 раз в пол года;
• 1 раз в год.

2. Сколько денег ежемесячно в Вашей семье тратится на приобретение одежды на одного подростка (за исключением верхней)?

• Меньше 50 тыс.руб;
• От 50 до 100 тыс. руб;
• От 101 до 200 тыс. руб;
• От 201 до 400 тыс. руб;
• От 401 до 600 тыс. руб;
• Свыше 600 тыс.руб.

3. Сколько тысяч белорусских рублей составляет Ваш месячный доход на одного человека?

• Ниже 200 тыс. руб.;
• От 201 тыс. руб. до 400 тыс. руб.;
• От 401 тыс. руб. до 600 тыс. руб.;
• От 601 тыс. руб. до 800 тыс. руб.;
• Выше 800 тыс. руб..

4. Какую подростковую одежду Вы предпочитаете покупать по ценовой категории?

• Дешевую;
• Среднюю;
• Дорогую.

5. Сколько комплектов одежды (брюки, юбка, майка, джемпер) приходится в Вашей семье на одного подростка?

• 1 – 2;
• 3 – 4 ;
• 5 – 7;
• Чем больше, тем лучше.

6. Какие из перечисленных факторов оказывают на Вас наибольшее влияние при выборе подростковой одежды (выберите три варианта)?

• Цена;
• Качество;
• Внешний вид модели;
• Производитель (отечественный или импортный);
• Марка производителя;
• Состав ткани;
• Цвет;
• Советы продавца.

7. Где Вы чаще всего покупаете подростковую одежду?

• Магазины, расположенные за границей;
• Пошив на заказ в ателье или у частного мастера;
• Небольшой дорогой магазин, бутик;
• Небольшой магазин, павильон;
• Рынок, ярмарка и т.п.;
• Обычный магазин типа «Одежда»;
• Магазин, расположенный в крупном торговом центре;
• Интернет –магазин;
• В разных местах, но в период сезонных скидок, распродаж и в дискаунтерах.

8. Что Вас может привлечь для осуществления покупок подростковой одежды в том или ином месте?

• Месторасположения;
• Сервис;
• Ассортимент;
• Качество;
• Предоставление гарантии.

9. Разделяете ли вы одежду на нарядную и повседневную?

• Да;
• Нет.

10. Готовы ли вы заплатить существенно больше рыночной цены за нарядную вещь, чтобы доставить себе (вашему ребенку) удовольствие, побаловать себя (ребенка)?

• Да;
• Нет.

11. Следите ли Вы за модой?

• Да;
• Нет;
• Стараюсь следить.

12. Какой стиль одежды Вы (Ваш сын/дочь) предпочитаете (возможно несколько вариантов)?

• Романтический стиль;

• Деловой стиль;

• Casual;

• Спортивный стиль;

• Винтаж;

• Клубный стиль;

• Молодежные субкультуры;

• Pin up;

• Преппи;

• Кантри;

• Герли;

Ваш вариант  ответа: ______________________________________

13. Какое значение Вы придаете  марке производителя?

• Исключительно важное;

• Большое;
• Среднее;
• Небольшое;
• Ничтожное.

14. Какие из перечисленных брендов подростковой одежды Вы покупаете чаще всего?

• Nike;
• Roxy;
• Mexx;
• Mango;
• Diesel;
• Levi’s;
• Zara;
• Твое;
• Маруся;