Бенчмаркинг. 6

Введение

В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга, внесло смятение в умы, как теоретиков, так и практиков бизнеса. Так что же представляет собой бенчмаркинг?

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики.

В действительности, правда лежит по середине. Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до не давнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Очень тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах - функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации. Бенчмаркинг на сегодняшний день очень актуален, так как предприятиям необходимо выявлять возможности самосовершенствования, определять объекты совершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании, её процветания.

Целью данной научно-исследовательской работы является рассмотрение бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом на примере Бугульминских торговых предприятий.

Исходя из развития цели задачами данной научно-исследовательской работы является:

1) Раскрыть понятия бенчмаркинга.

2) Проследить эволюцию концепций качества.

3) Показать эффективность  использования метода бенчмаркинга в системе творческого труда.

4) Раскрыть действенность бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом.

5) роанализировать эффективность управления конкурентным бенчмаркингом в торговых предприятиях города Бугульма.

Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно используют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.

1. Современный бенчмаркинг

Сегодня для  большинства руководителей малых  и средних предприятий России «бенчмаркинг» - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий России. Очередь за Бугульминскими компаниями, и уже сегодня, бенчмаркинг может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Бенчмаркинг - это непрерывный  поиск новых идей и последующее  использование на практике. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей  с показателями конкурентов и  лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации (1, С.87).

Пройдя путь от промышленного  шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным  инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.

В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента или какой-либо его части, с продуктом компании проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

Бенчмаркинг, как  и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти  исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти методы к моему бизнесу?». Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления - тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе (4, С.90).

Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

Успех эталонного сопоставления в большой степени  зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой.

Была выявлена тенденция к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства города Бугульма (рис. 1, Приложение 1).

Причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1. Глобальная конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество

В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм - лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий.

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

 Бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены - невозможно определить, какие процессы нуждается в бенчмаркинге (1, С.86).

Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

2. Эволюция концепций  качества

В традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство. Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе его использования. Соответственно, первое, что необходимо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию - выявить эти потребности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая что, степень удовлетворения потребностей - производная от технических характеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки. Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемые к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно - появилась концепция TQM (Total Quality Management).

Основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса (2, С.117).

TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.

В качестве основных принципов TQM выделяют:

1) Постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества.

2) Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного 
совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг.

3) Ориентированность на покупателя.

4) Заинтересованность всего персонала компании.

5) Вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM.

6) Определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества.

7) Исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды.

8) Постоянная поддержка системы управления качеством.

С чего начинается внедрение системы TQM? Прежде всего, необходимо выяснить, что представляет собой компания сегодня и какую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде чем внедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию.

Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании. Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание   того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют  возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы - информационные, сырьевые, управленческие - от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании.       Данная концепция - ключ к постоянному совершенствованию, как производственных, так и управленческих технологий внутри компании.

Статистический  подход к оценке качества

Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе (2, С.119).

На базе концепции В.Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке.

Внутренний  сопоставимый анализ

Ранее внутренний бенчмаркинг или внутренний сопоставительный анализ был определен как процесс проведения сравнения между различными подразделениями организации. Внутреннему сопоставительному анализу могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения организации, так и группа компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры.

Любая группа, будь то группа сотрудников или группа компаний, содержит в себе огромный потенциал, во-первых, в области наработки и постоянного совершенствования практических навыков проведения сопоставительного анализа и, во-вторых, в выборе направлений и форм проведения анализа, способствующих достижению успеха. Неслучайно проблема эффективного использования группового потенциала персонала компании является сегодня наиболее важной(5, С.44).

Важность и необходимость проведения внутреннего сопоставительного анализа между группой компаний, входящих в состав одной бизнес-структуры, в полной мере могут быть перенесены на уровень отделов. Актуальность проведения сопоставительного анализа на уровне отделов объясняется прежде всего тем, что, во-первых, разными отделами одной компании могут выполняться одни и те же функции, либо в них могут протекать схожие бизнес-процессы, во-вторых, отделы могут иметь много общего в области организации работ или в вопросах кадровой политики. К примеру, в каждом отделе составляется график отпусков сотрудников; в каждом отделе утром просматривается корреспонденция, как внешняя, так и внутренняя; в каждом отделе обрабатываются входящие и выходящие документы. Сопоставительный анализ деятельности различных отделов компании, проведенный по таким критериям, как: организационные механизмы и процессы, практические навыки, используемые методы и технологии, а также показатели качества выполнения работ, может оказаться крайне полезным для повышения эффективности деятельности компании в целом.

3. Использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда

По целому ряду причин внедрение программ, улучшения качества, а также использование методов TQM и бенчмаркинга в творческих коллективах является сложным процессом. Среди людей творческих профессий сильна естественная антипатия к любому контролю над их деятельностью, в частности и к контролю над качеством. Считается, что контроль подавляет творческие способности, прежде всего креативные, и что методы, позволяющие оценивать уровень качества, не могут быть внедрены в сферу деятельности, не относящуюся к разряду «производящих стиральные порошки». По сути дела, в отношении труда инженеров, ученых, дизайнеров, журналистов, поваров, актеров и прочих представителей творческих профессий подобные высказывания не столь уж и безосновательны.

Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала. В действительности, все вышеперечисленные проблемы легко преодолимы, если у высшего руководства организации есть желание и стремление внедрить действительно эффективную систему контроля качества, а, самое главное, необходимое для этого образование. В случае отсутствия указанных условий вышеперечисленные проблемы и препятствия способны значительно осложнить данный процесс (3, С.38).

В последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в научно-исследовательских коллективах, дизайнерских бюро и сфере услуг.

Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций - бенчмаркинга - более проблематично. До недавнего времени сфера творческого труда была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне, сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение.

Наиболее интересным в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов.

Синхронный  инжиниринг

Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, во-первых, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок; во-вторых, цикличность; в-третьих, стремительный рост издержек; в - четвертых, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих; в-пятых, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного - разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя, что, к сожалению, случается крайне часто. Основная идея синхронного инжиниринга сводится к следующему: во – первых, к привлечению для решения поставленных задач временных многофункциональных рабочих групп, состоящих из представителей различных служб и отделов компании; во – вторых, к определению нового продукта с учётом потребительских предпочтений и возможности их последующего перевода на язык инжиниринга; в – третьих, к разработке проекта нового продукта с учётом производственной специфики и необходимости оптимизации технологического процесса. Важной особенностью синхронного инжиниринга является факт одновременности и параллельности протекания процессов, лежащих в основе создания нового продукта.

4. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом

История и условия формирования стереотипов поведения персонала и менеджеров каждой компании индивидуальны. Это же относится и к стратегическому видению, и к приёмам конкурентной борьбы. В ситуации, когда интеграционные стратегии (производственная кооперация, совместное предпринимательство, слияния и поглощения (М&А) выходят на первый план среди инструментов конкуренции, быстрое усвоение подходов и методик партнёра, взаимное уподобление корпоративных культур становятся главным инструментом и задачей инновационного менеджмента на пути повышения конкурентоспособности.

М&А сталкиваются иногда с непросчитанными потерями. Среди них снижение управляемости компании, качества производственной деятельности из-за повышения морального напряжения и конфликтов в сокращаемом коллективе, необходимость реструктуризации. Часто запланированная сделка по М&А не вполне оправдывает надежд инициаторов, а потому целесообразно обращаться к имеющемуся и хорошо себя зарекомендовавшему опыту по сравнению и взаимной адаптации производств и бизнес-процессов. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Говоря о необходимости перехода на маркетинговые инструменты управления Бугульминскими торговыми предприятиями, нельзя не учитывать возможности ускоренного развития, позволяющего догнать лидеров, а иногда и опередить их, опираясь на ранее добытый опыт. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене (3, С.40).

Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. В своё время желание скрыть находки и достижения породило промышленный шпионаж. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится все больше.

Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это даёт рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными.

По данным консалтинговых компаний, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространённых методов управления бизнесом в крупных предприятиях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга в том что, можно разработать собственную модель управления бизнесом и подстроить её под своё предприятие с целью более эффективного ведения своей деятельности. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно. Конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому Бугульминским компаниям предпочтительнее использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока(7, С.217).

Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, но на практике такое случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, благодаря которой на рынке быстрее обновляется товарный ряд.

С помощью конкурентного бенчмаркинга Бугульминские компании могут решить и внутренние бизнес-проблемы. Например, если  завод на протяжении своего существования производит продукцию и имеет полный набор вспомогательных производств, традиционных для советских предприятий, у данного завода большой объём издержек и для того чтобы эти издержки сократить, необходима реструктуризация. Необходимо решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за её пределы, что сэкономит заводу деньги на замену оборудования. Таким образом, необходим полный цикл бенчмаркинга, завершаемый адаптацией полезного опыта  (таблиа 1, Приложение 2).

В зависимости от выполняемой роли, задач и этапа бизнес-процесса иногда говорят о вариантах бенчмаркинга: конкурентном, функциональном, общем, внутреннем. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности распределённых функций (сбыта, закупок, управления персоналом) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».

Внутренний бенчмаркинт - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Конкурентные преимущества позволят Бугульминским организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другие организации достигают конкурентных преимуществ.

Существует четыре способа:

- представить клиенту продукт с параметрами, превосходящими аналоги;

- предоставить исключительное качество продукта;

- предложить более высокий уровень обслуживания клиентов;

- разработать исключительный имидж торговой марки.

Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных новых продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из выше указанных способов (10, С.196).

Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании города Бугульма могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчёты).

Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента.

Существует три этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:

- определить наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;

- провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;

- определить основные сильные и слабые стороны продукта, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа в том, чтобы определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача в том, чтобы наделить продукт не всеми возможными параметрами, а только теми из недостающих, за которые клиент желает платить.

При применении бенчмаркинга качества продуктов в Бугульме, основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть предприятию, но и того, какие методы управления необходимы для достижения этого качества. Для Бугульминских предприятий можно привести несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:

- производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

- уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);