Бенчмаркинг в контексте управления

Содержание 

Введение

I.  Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

     1.1 Общая характеристика и виды бенчмаркинга

     1.2 Эволюция бенчмаркинга

     1.3  Цели и задачи использования бенчмаркинга на предприятии

II. Бенчмаркинг в контексте управления

      2.1  Специфика бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса

      2.2 Особенности бенчмаркинг в России

      2.3  Анализ применения бенчмаркинга на предприятиях.

Глава 3. Направления и мероприятия по улучшению качества выполняемых работ

Введение

    Актуальность  темы курсовой работы обусловлена тем, что обеспечение эффективного функционирования и развития фирм — сложная комплексная  проблема. В первую очередь это  касается таких ее сторон, как менеджмент, маркетинг и уже как отдельная категория - бенчмаркинг. Маркетинговые и консультационные компании в последнее время стали указывать в числе своих услуг бенчмаркинг. Обучающие центры предлагают семинары по данной тематике. СМИ также уделяют этому вопросу все больше внимания.

    Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.

    Как показывает практика, в условиях трансформации  отечественной экономики в рыночную бенчмаркинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной  маркетинговой системе (МС) невостребованными  остаются гибкость и ресурсные возможности  производственной, финансовой и других подсистем фирмы. О том, как их задействовать, идет речь в работе.

    Цель  курсовой работы: исследовать процесс  внедрения концепции бенчмаркинга на предприятии.

    Задачи  курсовой работы: определить понятие  бенчмаркинга, определить его принципы и этапы планирования бенчмаркингового процесса, рассказать о практическом применении концепции бенчмаркинга на предприятиях и др.

    В своей работе я использовала книги  по теории бенчмаркинга, а также  научные статьи о результатах  использования бенчмаркинга на предприятиях, таких авторов как  И.Т. Балабанов, Роберт Кэмп, Грегори Ватсон, Дмитрий Маслов.

    В первой главе курсовой  описывается  теоретическая основа бенчмаркинга, а именно его понятие, эволюция и  виды, цели и задачи. Во второй главе рассказывается про применение бенчмаркинга как в России, так и за рубежом, и его непосредственное влияние. В третьей главе я предложу метод для решения возникших проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    I.   Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

     1.1  Общая характеристика и виды бенчмаркинга

  Слово бенчмаркинг, намного позже маркетинга и менеджмента, но все же вошло в лексикон предпринимателей. Смысл бенчмаркинга - найти и перенять чужой положительный опыт. Легким это выглядит лишь на бумаге, процесс воплощения бенчмаркинга в жизнь сталкивается с целым арсеналом трудностей.

  Бенчмаркинг представляет собой систематическую  деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.

  Фирмы стали  учиться квалифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Бенчмаркинг давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

  Бенчмаркинг — постоянно изменяющаяся концепция, которая признает, что относительная  значимость тех или иных процессов  может меняться со временем, по мере изменения самого бизнеса.

  И так  что же мы будем подразумевать  под  бенчмаркингом:

  - (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

  Существует  много видов бенчмаркинга:

  Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

  Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий - конкурентов.

  Функциональный  бенчмаркинг – это бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

  Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

  Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

  Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

  Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями,

  состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации

  содержится  в Кодексе поведения бенчмаркинга.

  Существуют  также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг  характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг. 
 
 

 1.2 Эволюция бенчмаркинга

  Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более  раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится  по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

  Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

• бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;
• бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;
• бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;
• наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

  Вообще  анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать  как направление маркетинговых  исследований. Польза бенчмаркинга состоит  в том, что производственные и  маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем  предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или  отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того , что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы. 

   Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

  Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

  Второе  поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

  Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда

  предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться  более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

  Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

  Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. [2]

  Развитие  бенчмаркинга тесно связано с  тем, как предприятия понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношения предприятий к качеству .

  Первый  этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется  проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг.

  Подобное  было в бывшем СССР, когда комплексные  системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции. На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

  Второй  этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркинга. Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе.

  Постепенно  меняется их отношение к тому, что  такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

  Отличительной особенностью следующего этапа можно  считать возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

  Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ. На этом этапе применяется бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

  Четвертый этап связан с тем, что все организация  представляет из себя единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергетический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный. 

1.3  Цели и задачи использования бенчмаркинга на предприятии

  Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной  деятельности и завоевание преимуществ  в конкурентной борьбе. В настоящее  время бенчмаркинг, использование  его главного принципа "от лучшего  к лучшему", возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых  исследований используются при выработке  целей и стратегий деятельности организаций.

  К основным задачам  бенчмаркинга относятся:

• Определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон.
• Осознание необходимых изменений.
• Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.
• Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.
• Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
• Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.
• Переориентация корпоративной культуры.

  Результаты  бенчмаркинга для  компании:

  1. Улучшение  собственного бизнеса.

  2. Осознание  сравнительного положения компании.

  3. Приобретение  стратегического преимущества

  4. Увеличение  уровня организационного знания  о компании.

  Выделяют  следующие принципы бенчмркинга:

  Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

  Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

  Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

  Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

  С помощью  конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный  завод (ИМЗ) долгое время представлял  собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных  производств, традиционным для советских  предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести  за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах. [8] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Бенчмаркинг в контексте управления

      2.1  Специфика бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса

  В малом  бизнесе бенчмаркинг имеет свои особенности, как и любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. При том  бенчмаркинг с определенными оговорками можно рассматривать и как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Например, традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

  Успех проекта  бенчмаркинга в большой степени  зависит от определения того, что  будет подвергнуто сравнению. Проблем  у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает  желание улучшить все сразу, а  выбор показателей для сравнения  преимущественно охватывает проблемы, лежащие «на поверхности» и уже имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или удовлетворенность работников организации своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями при бенчмаркинге легко измеряемых показателей продиктован динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание к менее осязаемым показателям - вопрос времени и развития культуры совершенствования.

  Среди руководителей  малых компаний, хотя бы шапочно  знакомых с бенчмаркингом, бытует мнение, что бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов, что это напрасная трата времени и ресурсов. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически их руководители всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров, бенчмарков), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления, таких как «нехватка времени и средств», некоторые преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Ниже перечислены эти основные барьеры.

  1. Ограниченность  ресурсов и, как следствие,  отсутствие возможности привлечь  специалистов по бенчмаркингу. В лучшем случае консультантов заменяют статьи, книги, Интернет-публикации.

  2. Работники  крупных компаний со знанием  и опытом применения современных  методов управления, в том числе  бенчмаркинга, все реже переходят  на работу в малые фирмы. 

  3. Членство  в любом из бенчмаркинговых «клубов» довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит 1350 евро в год. Кроме того, практически все имеющиеся ресурсы и информация англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов - зарубежные компании.

  4. Менеджеры  малых предприятий намного ближе  к своим потребителям, работникам  и конкурентам, чем их коллеги  из корпораций. Зачастую их внимание  рассеивается между стратегической  и оперативной информацией. Как  преимущество здесь можно отметить возможность постоянно «держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Вместе с тем подобное положение не всегда позволяет руководителям иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.

  5. Для  достижения желаемого эффекта  от бенчмаркинга измеряемые показатели  должны быть достаточно гибкими,  отражающими разнообразные особенности  малого бизнеса. [4]

  Еще одна труднопреодолимая сегодня в  России преграда для проведения эталонного сопоставления и поиска партнеров для бенчмаркинга – «закрытость» бизнеса, в особенности малого и среднего. Действительно, у нас далеко не каждый готов раскрыть информацию о своем предприятии.

  Важная  и, может быть, на данный момент основная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых  предприятиях - это слабое представление  о нем или полное незнание его  методов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2  Бенчмаркинг в России

  В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – это хороший потенциал для развития фирмы. По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

  Первая – компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

  Вторая  категория – максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

  Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

  Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива – цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, – говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. – Потом поставили такие же у себя». [9]

  Обмен опытом – вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг» – говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

  Андрей  Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» – ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы – обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть». [9]

  На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

  Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело – приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

  На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки – практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

  Вся собранная  информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, – это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

  Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты – это вчерашний день, – считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. – Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт – развиваешься».

  Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», – говорит эксперт BKG Александра Васильева.

  Российские  фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией  между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него – 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», – смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.