Бережливое производство. 9

Введение

 

Бережливое Производство объединяет преимущества кустарного и 

массового производств, одновременно избегая высокой стоимости первого  и 

негибкости второго. Оно  использует команды многостаночников на всех

уровнях организации и гибкое, автоматизированное оборудование, чтобы

производить много количество продукции с огромным разнообразием.

В свою очередь кустарное  Производство использует высоко

квалифицированных рабочих  и простые, но гибкие орудия труда  чтобы 

производить именно то, что  просит потребитель – по одной  штуке за раз. Его

недостатки – высокие  издержки производства и низкая производительность.

Массовое Производство использует узких профессионалов для

разработки продукции, изготовляемой  неквалифицированными или

полуквалифицированными  рабочими, использующими дорогие 

узкоспециализированные  машины. Оно производит огромное количество

стандартизованной продукции. Т.к. стоимость оборудования весьма высока и 

перерывы в работе недопустимы, производитель массовой продукции 

добавляет множество буферов  – дополнительных поставщиков, лишних

рабочих, дополнительное пространство, чтобы обеспечить плавный ход 

производства. Т.к. переход  на новую продукцию обходится  ещѐ дороже,

массовое производство поддерживает стандартный продукт так долго, как 

это только возможно. В результате потребитель получает дешевую

продукцию, но за счет разнообразия и с помощью таких методов  работы,

которые большинство работников считают утомительными.

Постепенно бережливое производство проникает в самые различные

сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того,

последнее время эта концепция  стала постоянным участником разного  рода

сопоставлений между различными стилями современного менеджмента,

поскольку всем хочется найти  для своей организации такой  стиль и метод 

управления, какой гарантировал бы еѐ конкурентоспособность и

процветание.Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане, очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации.

 

 

 

 

 

На данном этапе  развития экономики Российской Федерации  можно 

выделить следующие  основные и наиболее распространенные типы потерь у  большинства компаний:

1. Избыточные  запасы.

2. Ненужные движения.

3. Ненужные транспортировки  или перемещения объектов.

4. Отклонения  по качеству, стоимости и срокам  выполнения программ.4

5. Ожидания или задержки (простаивание людей или хранение

материалов).

6. Производство  сверх программы или недопроизводство.

7. Неэффективная  наладка.

8. Неэффективный  контроль.

9. Излишние расходы,  включая слишком большие накладные  расходы.

10 Отсутствие  творчества - недоиспользование людских  талантов.

 

 

Идеи и методы именно бережливого  производства могли бы сыграть 

решающую роль в трансформации  российской промышленности и 5

приближении еѐ к уровню современных развитых стран. Переход от

массового производства к  бережливому производству во многих случаях не

требует особо серьезных  вложений. Не всегда, но часто не надо закупать

новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы 

и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять

дорогостоящие ERP-системы  и т.д. Надо всего лишь изменить культуру

управления предприятием, систему взаимоотношений между  различными

уровнями и подразделениями  предприятия, систему ценностной ориентации

сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, это "всего лишь" сделать 

иногда труднее, чем найти  деньги на закупку того или иного  оборудования.

Здесь важно отметить, что  идеология бережливого производства

попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации 

производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной

автоматизации, и организация  работы по системе точно вовремя  требует,

чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком  мало, а ровно 

столько, сколько надо для  минимизации затрат на обслуживание

оборудования.В данной концепции изложены возможные пути внедрения

бережливого производства, а также основные принципы бережливого 

производства и инструменты  воздействия на производственные процессы

предприятий железнодорожного машиностроения.

ГЛАВА 1.

1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1 3М (Muda, Mura, Мuri)

Ведя разговор о БП, невозможно не использовать термины, на которых 

сфокусирована система. Речь пойдет о потерях и видах потерь.

Все производственные потери, которых необходимо избегать,

описываются тремя японскими  терминами мýда, мура и мури (Muda, Mura,

Мuri) – или 3М.

Муда называют деятельность, которая потребляет ресурсы, но не

создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно  различать 

муда первого рода – виды действий, от которых нельзя отказаться

немедленно или полностью (неизбежные муда), и муда второго рода – виды

действий, которые можно  быстро ликвидировать при помощи кайдзен.

Примером муда первого рода служит операция доводки после

покраски автомобиля, нужная для достижения качества отделки,

удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс  покраски не

способен обеспечить высокое качество. Поскольку в течение многих

десятилетий производители  тщетно пытаются найти технологию покраски,

обеспечивающую безупречное  качество отделки, маловероятно, что  эту 

разновидность муда можно быстро устранить.

Пример муда второго рода – многочисленные перемещения изделий и

запасов между стадиями производства и сборкой. Их можно быстро свести до

необходимого минимума на практическом семинаре по кайдзен за счет

перемещения соответствующего производственного оборудования и 

операторов в структуру  ячейки.

Мура – это неравномерность выполнения действий, например

колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного 

потребителя, а скорее особенностями  производственной системы, или 

неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий

операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях  менеджеры 

способны устранить мура за счет выравнивания планирования и

внимательного отношения  к темпу работы.

Мури – это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой –

проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая

при работе с большей скоростью  или темпом и с большими усилиями в

течение длительного периода  времени.

1.2. Семь видов  потерь

Идеолог Lean Production Тайити Оно выделил семь видов потерь

массового производства, без  идентификации которых невозможно повысить

эффективность любого предприятия:

ü перепроизводство;7

ü ожидание;

ü передвижения (ненужные перемещения персонала, инструмента);

ü транспортировка;

ü излишняя обработка;

ü запасы (материалов, ресурсов);

ü дефекты и переделка.

Перепроизводство – производство на опережение того, что

действительно требуется  для следующей производственной стадии или 

клиента. Самая худшая форма  потерь, которая усиливает шесть  остальных.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие 

производит, собирает или  выпускает больше, чем это необходимо. Что-то

делается просто «на всякий случай», а не «точно вовремя». Недостатки

планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно

тесный контакт с заказчиками (непонимание их постоянно изменяющихся

требований) приводят к увеличению продолжительности производственных

циклов. Производитель необоснованно  считает, что его потребители 

нуждаются в большем объеме продукции, и в результате страдает от затрат

на производство товаров  и услуг, которые не удается продать.

Что делать?

Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем 

«вытягивает» заказчик, и  которые требуют дополнительных мер по

организации хранения излишков продукции между операциями.

Сократить потери путем уменьшения количества времени на наладку,

переналадку и балансировку производственных линий.

Ожидание – простой операторов во время работы станков в связи с

неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых

деталей и т.п.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или 

частично готовая продукция  вынуждены дожидаться дальнейших действий,

информации или материалов. Плохое планирование, необязательность

поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления

запасами приводят к простоям, которые оборачиваются потерями времени и 

средств.

 

Что делать?

Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения

предыдущей или начала следующей операции, поступления  материалов или 

информации.

Сократить потери путем выравнивания загрузки производственных

линий, используя столбиковую  диаграмму времени цикла/времени  такта с

целью синхронизации процессов.

Передвижения – совершение операторами движений, которые выходят

за рамки производительной работы или в которых нет необходимости,

например, поиск деталей, инструмента, документации.8

Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала,

продукции, материалов и  оборудования, которые не добавляют  ценности

процессу. Часто рабочие  совершают лишние перемещения со своего участка 

до цехового склада и обратно, а также вокруг ненужного им оборудования.

Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для

руководства, так как потраченное  время и простои снижают эффективность 

производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что 

большинство производственных процессов изначально разрабатывается  с

учетом минимизации излишних движений, потери при передвижении

остаются одним из основных источников потерь, возникающим незаметно  и 

приводящим к сбоям.

Что делать?

Установить, когда персонал совершает ненужные движения или 

перемещения и составить  комплексную схему фактических  потоков 

процесса.

Сократить потери путем разработки и изучения карты потока

создания ценности и/или  карты физических потоков для  каждого процесса с

последующим сокращением  перемещений операторов, оборудования,

материалов.

Транспортировка – передвижение деталей и продуктов без

необходимости, например, с  некоторой стадии производства на склад, а не на

следующую стадию.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование,

продукция или информация перемещаются чаще или на бóльшие расстояния,

чем это действительно  необходимо. В ходе многоэтапных процессов 

материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые 

разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить

процессы последовательно  или рядом, их зачастую располагают  далеко друг

от друга, что требует  применения автопогрузчиков, конвейеров или других

транспортных устройств  для перемещения материалов на следующую

операцию. Все эти перемещения  не добавляют потребительской ценности

производимому продукту.

Что делать?

Выявить перемещения персонала, материалов или информации,

которые не способствуют процессу создания ценности.

Сократить потери путем минимизации  физического расстояния

транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив 

зоны и применив перепланировку

Излишняя обработка – осуществление ненужной или неправильной

обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента или  неудачной 

конструкции изделия.

Потери от излишней обработки  возникают при производстве

продукции или услуг с  более высокими потребительскими качествами, чем 

это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить. Добавление 9

функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя,

не улучшает продукт или  процесс. Недостаток информации о том, как 

потребители используют продукцию  или услуги, часто способствует

добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по

мнению производителя, клиенты  нуждаются или которых желают (хотя

точно это не известно).

Что делать?

Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или 

имеющие дефекты в тех  местах, где до поломки не было заметно  следов

износа. Уточнить ситуацию посредством  опроса потребителей и 

исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократить потери путем определения  того, какие функциональные

возможности реально нужны  потребителю и за что он готов  платить. Для 

этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких 

условиях клиенты применяют выпускаемый предприятием продукт.

Запасы – хранение большего объема запасов, чем необходимо для

точно спланированной работы вытягивающей системы.

Физические запасы, как  правило, классифицируют по их положению 

в потоке создания ценности и по целевому назначению. Для описания

положения запасов в процессе производства используются такие понятия, как 

сырье и материалы, незавершенное  производство и готовая продукция. Для 

описания целевого назначения запасов используются понятия буферного 

запаса, страхового запаса и  запаса на отгрузке.

Поскольку запасы всегда характеризуются  определенным

положением и целевым  назначением (а некоторые запасы выполняют сразу 

несколько функций), одни и  те же изделия могут одновременно представлять

собой, например, готовую  продукцию и буферный запас. Аналогично одни и 

те изделия могут быть одновременно сырьем и страховым  запасом. А 

некоторые изделия могут  даже представлять собой готовую  продукцию,

буферный запас и страховой  запас (в частности, если поток создания ценности

между сырьеми готовой продукцией не очень длинный).

Во избежание недоразумений  важно дать точное определение каждому 

виду запасов.

Сырье и материалы (Raw Materials)

Находящиеся на предприятии  изделия, которые еще не подверглись 

обработке.

Незавершенное производство (Work-in-Process)

Изделия, находящиеся на предприятии между стадиями обработки. В 

системах Бережливого производства стандартный объем незавершенного

производства представляет собой минимальное число деталей (в том числе 

находящихся на станках), нужных для поддержания гладкой работы ячейки

или процесса.

Готовая продукция (Finished Goods)10

Изделия, производство которых  завершено и которые готовы к

отгрузке.

Буферный запас (Buffer Stock)

Товары, которые, как правило, хранятся в «нижнем течении» потока –

в конце производственной линии или процесса с целью  удовлетворения

потребностей клиента  в случае внезапного краткосрочного повышения спроса

до уровня, превышающего текущие производственные возможности.

Страховой запас (Safety Stock)

Изделия, находящиеся в  любом месте (сырье и материалы,

незавершенное производство или готовая продукция) и страхующие

последующие стадии от возможных  проблем на предыдущих стадиях 

производства. Страховой  запас также может называться аварийным запасом.

Термины буферный запас и  страховой запас зачастую используются

как взаимозаменяемые, что влечет за собой путаницу. Между ними

существует важное различие, которое можно обобщить следующим  образом:

буферный запас защищает клиента предприятия в случае внезапного

изменения спроса; страховой  запас защищает само предприятие  от временной

неспособности его производственных стадий и его поставщиков 

удовлетворить спрос.

Запас на отгрузке (Shipping Stock)

Товары, находящиеся в  зонах отгрузки производственной линии,

подготовленные к следующей отгрузке. Как правило, их объем

пропорционален объемам партий и частоте отгрузки. Другое название –

запасы цикла.

Потери из-за излишних запасов  связаны с целым рядом проблем 

качества, таких как переделка и дефекты, проблемами в планировании

рабочей силы и/или производства, завышением времени выполнения заказа,

проблемами с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы,

замораживающие капитал  и требующие выплаты банковских процентов,

слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую

силу и сырье.

Что делать?

Выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы

сырья, незавершенного производства или готовой продукции с

оборачиваемостью менее  чем 10 раз в год.

Сократить потери, применив методику точно вовремя и канбан.

Исправление – инспекция, переделка и брак.

Потери из-за дефектов или  необходимости переделки возникают,

когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ѐкэ

(Рока-Yoke), и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку

при работе с изделием и  передав его на следующую операцию процесса или,

что еще хуже, покупателю, производитель вынужден мириться с  переделкой

как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, 11

когда что-то производит, собирает или ремонтирует с ошибками, в  то время 

как клиент платит за товар  или услугу только один раз.

Что делать?

Выявить дефектные или  незавершенные продукты или услуги, а 

также законченные изделия, которые переделываются или которые 

приходится выбрасывать.

Сократить потери путем усовершенствования системы визуального 

контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур.

Внедрить встроенную систему  защиты от ошибок пока-ѐкэ там, где

скрывается источник ошибок.

Выявление и сокращение рассмотренных  выше потерь даст

значительный толчок к  выходу компании из кризиса и/или  развитию

производства и освоению новой продукции за счет высвобождения  ресурсов

предприятия.

1.3. Принципы бережливого  производства

1 - Предотвращение дефектов

2- Гибкость

3- Ориентация на процесс

4- Принцип вытягивания

5- Прозрачность

6- Стандартизация

7- Постоянное улучшение

8- Личная ответственность

Гибкость

Понятие «гибкое производство»  выступает за:

1) повышение эффективности  и стандартизацию за счет постоянных

процессов улучшения;

2) систему менеджмента,  которую первоначально применяли  японские

фирмы;

3) философию, которая ведет  к малозатратным процессам на фирме;

4) отслеживание принципов  вытягивания, прежде всего за  счет 

применения поставки «точно в срок»;

5) ориентацию на клиента,  качество и снижение затрат;

6) члены коллектива, которые  совместно и друг для друга  размышляют,

принимают решения, действуют  и заступаются друг за друга.

Предотвращение дефектов

Цель предотвращения дефектов – увеличение стабильности процессов  в

результате профилактических мероприятий.

Предотвращение дефектов должно идти впереди обнаружения  дефектов.

Эффективное обнаружение  дефектов с помощью последовательной защиты

процесса происходит только там, где необходимо.12

Дефектов можно избежать:

· Через комбинацию профилактических мероприятий и быстрых цепей

регулирования.

· Быструю обратную связь о наличии дефектов:

– четкая связь дефекта  и «виновного» рабочего места;

– корректировка причины  через инструкции, смену инструмента  и т.д.;

– постоянный мониторинг мастером.

Ориентация на процесс

Цели:

· краткое время производственного цикла и малые размеры партий

(переналадка, партии, тара  при поставке) при высокой стабильности;

· самые маленькие объѐмы для передачи дальше (меньше, чем размер

партии) между и внутри процессов;

· обеспечение материалами с малыми потерями: минимальные

транспортные пути, перемещения  сотрудников, промежуточные 

склады и запасы между  и внутри процессов;

· минимизация не создающих добавленной стоимости площадей,

занимаемых логистикой и складами;

· быстрая коммуникация за счѐт коротких путей между сотрудниками;

· прозрачность, особенно для сотрудников на местах.

Принцип вытягивания

Запасы являются причиной высоких затрат и проблем. С принципом 

вытягивания производство и  логистика вступают в цепь создания стоимости

когда имеется актуальная внутренняя или внешняя потребность  потребителя.

С одновременным введением  поточного производства и синхронизации 

производства и логистики возможно сократить до минимума время

производственного цикла  и запасы. Введение прозрачных и

самоуправляемых систем упрощает планирование производством и 

управление им.

Прозрачность

Прозрачность – предпосылка для достижения цели и постоянного

улучшения.

Прозрачность означает, что  каждый знает свои задачи и цели. Это 

облегчает быструю ориентацию на всех участках и улучшает понимание  в

целом.

Стандартизация

Предотвращение одних  и тех же дефектов при производстве

продукции, повторения ошибок на технологических операциях и  аварий,

наряду с использованием предложений, позволяет обеспечить высокую

эффективность производства. Все это становится возможным  благодаря

стандартизации.13

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение  подробно рассмотрено главе 2.4. данной

концепции.

Личная ответственность

Личная ответственность  означает, что между ответственностью и 

полномочиями, устанавливается  связь непосредственно на уровне процесса.

Это создаѐт необходимую  свободу действий и шансы повышения 

квалификации. Самостоятельно организованные рабочие группы далее 

усиливают личную ответственность. Сферы ответственности должны быть

однозначны и известны. В этом случае каждый знает о своѐм  вкладе в общий

успех и мотивирован к  активному участию в процессе улучшения.

 

ГЛАВА 2.

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К  ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Виды производственных  систем

Сегодня большинство производственных компаний занято

выталкивающим производством, т.е. во время каждого производственного 

процесса выпускается  столько продукции, сколько возможно, и вся она 

переходит на следующий этап обработки, вне зависимости от того, есть в ней 

потребность или нет. Отчасти  это происходит в результате следующих

рассуждений: «Пока процессы в порядке, давайте производить  столько 

изделий, сколько возможно, так как мы никогда не знаем, в  какой момент

что-то снова разладится».

Бережливое производство предлагает альтернативную систему  –

вытягивающее производство, которое характеризуется производством  малых 

партий продукции каждого  типа в зависимости от непосредственной

потребности потребителей.

2.1.1.Выталкивающее производство (Push Production)

Обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью,

исходя из прогнозируемого  спроса, с перемещением изделий на следующую

производственную стадию или на склад независимо от фактического темпа 

работы следующего процесса. В рамках такой системы практически 

невозможно организовать сглаженный поток, обеспечивающий плавный 

переход от одной стадии к другой.

2.1.2. Вытягивающее производство (Pull Production)

Метод управления производством, при котором последующие 

операции сигнализируют  о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающее производство направлено на предотвращение

перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих

производственной системы  точно вовремя.

В вытягивающем производстве любая последующая операция,

независимо о того, находится  ли она на том же самом или на отдельном

предприятии, передает (часто  с помощью карточки канбан предыдущей

операции) информацию о том, какие ей нужны детали или материалы, в

каком количестве, а также куда и когда их следует доставить. Производство на

предыдущем процессе-поставщике не начинается до тех пор, пока с

последующего процесса-потребителя  не получен запрос на требуемые

изделия. Данный вид производства противопоставляется выталкивающему

производству. Существует три  основных типа вытягивающего производства.17

2.1.3.•Вытягивающая система супермаркета (Supermarket Pull

System).

Основной и наиболее распространенный тип вытягивающей системы,

также известный под названием системы возмещения (восполнения), или

вытягивающей системы  типа А. В вытягивающей системе супермаркета на

каждой производственной стадии имеется склад-супермаркет, в котором 

хранится определенный объем  каждого вида изготавливаемой на этой стадии

продукции. На каждой стадии производится столько продуктов, сколько 

было изъято из супермаркета. Как правило, когда материал забирается из

супермаркета последующим  процессом-потребителем, предыдущий процесс-

поставщик направляет вверх  по потоку информацию об изъятии с  помощью 

канбан или в другой форме. Это сигнал для предыдущей стадии изготовить

новые детали.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета,

поэтому при использовании  такой системы оперативное управление, а также 

поиск объектов для кайдзен не составляет большого труда. Недостаток

вытягивающей системы  супермаркета в том, что на каждой производственной

стадии следует поддерживать запас всех видов производимых на ней деталей,

поэтому, если это число  велико, данная задача может остаться невыполнимой.

2.1.4. Последовательная вытягивающая система (Sequential Pull

System)

Последовательную вытягивающую систему, также известную под

названием вытягивающей системы  типа В, можно использовать, когда число

видов деталей слишком  велико, чтобы поддерживать запас  каждого из них в

супермаркете. Продукты, по сути, производятся на заказ, при этом общие

запасы в системе сводятся к минимуму.

Задача планово-производственного  отдела при использовании 

последовательной системы  – определить правильный набор и  число 

продуктов, которые надо произвести. Это можно сделать  с помощью 

размещения карточек канбан производства в ящике хейдзунка, что часто

делается в начале каждой смены. Затем соответствующие производственные