Бережливое производство в ОАО "Сбербанк России"

ВВЕДЕНИЕ

Бережливое  производство — инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на требования потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек.

Бережливое производство сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Его методы позволяют без капитальных затрат значительно повысить производительность, значительно улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла.

В России уже  сотни предприятий встали на путь построения производственных систем, в основе которых лежат принципы бережливого производства (Lean) компании «Toyota». Среди них ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Русский алюминий», ОАО «УАЗ», ОАО «Уралмашзавод», предприятия, входящие в Группу «ГАЗ», и другие. Среди финансовых структур — ОАО «Сбербанк России», ОАО «Внешторгбанк».

Программа направлена на полномасштабное развитие и внедрение принципов бережливого производства на предприятиях, а также в профессиональной подготовке (переподготовке) кадров для высокотехнологичных отраслей промышленности в целях модернизации и сокращения издержек в производственных процессах.

Целью работы является оценка эффективности внедрения ПСС  и разработка мер по повышению  эффективности внедрения ПСС  в ОАО Сбербанк России. Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть понятия, сущность и принципы бережливого производства;
2. Оценить эффективность внедрения;
3. Проанализировать основные ошибки и проблемы;
4. Выявить сущность производственной системы Сбербанка (ПСС);
5. Проанализировать эффективность внедрения ПСС;
6. Разработать меры по повышению эффективности внедрения ПСС.

Предметом исследования является ПСС (Производственная Система Сбербанка). Объектом исследования выступает ОАО Сбербанк России.

Глава 1. основные аспекты концепции бережливого  производства (бп)

1. Основные понятия, сущность и принципы БП

Бережливое производство или БП (lean production, lean manufacturing — англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство (БП) предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. БП возникло как интерпретация идей производственной системы компании «Toyota» американскими исследователями её феномена. [1]

Основателем концепции  БП считается Тайити Оно (1912—1990), выдающийся японский бизнесмен, с 1978 года — председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving. Он начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей, но спрос на конкретный вид был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Система была изучена американскими специалистами, и концептуализирована под наименованием lean production (lean manufacturing). Термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком и означает системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета и подходов к своей работе сотрудников. [8]

Значительный вклад  в развитие теории БП внёс коллега  и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. [9]

Сначала концепцию БП применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям процессного производства. Позднее идеи БП стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления.

Отправная точка БП - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление элементов. Cердцем БП является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.[10]

В соответствии с концепцией БП всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения БП, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Тайити Оно выделил семь видов потерь:

- потери из-за перепроизводства;

- потери времени из-за ожидания;

- потери при ненужной транспортировке;

- потери из-за лишних этапов обработки;

- потери из-за лишних запасов;

- потери из-за ненужных перемещений;

- потери из-за выпуска дефектной продукции. [8]

Джеффри Лайкер, который  наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota»  восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать. [1]

Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра. Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). [8]

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое  производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей  компании» излагают суть бережливого  производства в виде пяти принципов:

- Определить ценность конкретного продукта;

- Определить поток создания ценности для этого продукта;

- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

- Позволить потребителю вытягивать продукт;

- Стремиться к совершенству. [1]

Существуют и другие принципы:

- Достижение превосходного  качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

-  Гибкость;

- Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации). [2]

Тайити Оно писал, что  производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе  дзидока и «точно вовремя». Дзидока  означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия  с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Вытягивающее производство или канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу. «Точно вовремя» — система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. [8]

Впоследствии в рамках концепции БП было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

- Система TPM (Total Productive Maintenance) — всеобщий уход за оборудованием;

- Система 5S — сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте;

- Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies) — буквально «быстрая смена пресс-форм» (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);

- Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9;

- Кайдзен (от «kaizen», «кай» — изменение, «зен» — хорошо) — идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных (непрерывных) изменений к лучшему — непрерывное совершенствование производственных процессов;

- Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости;

- «Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться. [2]

2. Эффективность внедрения концепции БП

В целом использование  принципов БП может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов БП позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Можно отметить основные направления проявления эффективности внедрения концепции БП.

1. Влияние на прибыль. На начальном этапе освоения концепции бережливого производства основные изменения связаны с сокращением запасов, что вызывает «аномалию»: в финансовых документах это выглядит как уменьшение прибыли. Данный эффект вызван отклонениями от нормативных затрат труда и обусловленным поглощением накладных расходов (чтобы снизить запасы, некоторое время необходимо производить меньше, чем продавать).

Нужно обратить внимание: в то время как наблюдается снижение показателей прибыльности, общие состояние компании значительно улучшается. Движение наличных средств увеличивается, часто значительно, улучшается качество продукции и обслуживания потребителей, сокращаются затраты. Финансовому директору следует оценить примерные результаты внедрения концепции БП еще до его начала.

2. Измерение эффективности. Люди будут вести себя так, чтобы улучшить показатели эффективности своей деятельности. Традиционные показатели эффективности деятельности способствуют неправильному поведению. Показатели деятельности, ориентированные на «количество», способствуют производству продукции вне зависимости от того, требуется ли это или нет.

Важно учитывать уместность измерения эффективности деятельности субъекта или группы субъектов определенными показателями (например, не следует закреплять за производственными отделами ответственность за отгрузку изделий согласно плану продаж вне зависимости от выполнения плана).

3. Показатели деятельности. Сюда входят критические для благосостояния компании показатели деятельности, изменения этих параметров, установка целевых показателей, срок их достижения.

Нужно нанести на план-график значения фактических и целевых показателей деятельности. После рисуется линия, соединяющую эти значения, и определяются контрольные даты их достижения. Если в какой-то период времени фактические показатели окажутся меньше запланированных, необходимо провести корректирующие действия. Постоянный мониторинг позволяет высшему руководству выявлять возможности для улучшений.

Важными показателями деятельности, как минимум, являются: выполнение обязательств (доля своевременных поставок), показатели качества (с точки зрения потребителя), время цикла/выполнения заказа и производительность. При этом нужно стремится установить высокие начальные цели на короткий период времени (3–6 месяцев).

4. Оптимизация целого. Одной из проблем при оценке эффективности деятельности является традиционный фокус на оптимизацию каждой операции вместо оптимизации целого предприятия. Чтобы оптимизировать «целое» потребуется как минимум временно оптимизировать некоторые его части. Учитывайте, что критические операции (огранивающие производительность всей системы) должны рассматриваться иначе, чем остальные операции. Поскольку уровень запасов находится в прямой зависимости с величиной времени цикла, запасы необходимо сводить к минимуму. В то время как для критических операций допустимо иметь некоторый страховой запас, для некритических операций запас должен быть минимальным или отсутствовать вовсе. Результирующий эффект состоит в том, что некоторые показатели деятельности подразделений могут ухудшаться, в то время как общие показатели компании улучшаются.

5. Ответственность. Внедрение концепции БП повышает потребность в четком распределении ответственности. Для достижения установленных целей потребуется разработать план действий с указанием ответственных и конкретных сроков выполнения задач.

6. Простои и сверхурочные часы. Путем соединения производственных этапов посредством карточек канбан (вытягивающая система), производственный процесс начинает приобретать характеристики сборочной линии. Как во всякой сборочной линии, когда прерывается один участок, останавливается вся линия. Поскольку план должен выполняться, на каждый час простоя потребуется час сверхурочной работы для восстановления работы оборудования. Избегайте соблазна заниматься одним участком, не уделяя внимания другим операциям. Запасы быстро заполнят предприятие, и время выполнения заказа значительно увеличится.

7. Работа на сниженных оборотах. Базовая методология уменьшения времени цикла состоит в создании постоянного производственного потока, суть которой заключается в том, чтобы производить изделия с такой же скоростью, с какой внутренний потребитель их потребляет. Если для внутреннего потребителя требуется 1000 изделий в час, а ваше оборудование позволяет производить 2000 изделий в час, то следует снизить темп его работы до 1000 изделий в час (это именно то, что нужно потребителю).

8. Временное снижение продаж. Длительное время выполнения заказа и непостоянство поставок, как правило, заставляет потребителей делать страховые запасы. Как только поставщик станет более надежным и сократит время выполнения заказа, потребителю не нужно будет делать больших запасов. В результате сокращения запасов у потребителей наблюдается временное сокращение спроса (потребителю требуется меньше поставляемых материалов, так как он расходует избыточные запасы). Необходимо тесно сотрудничать с потребителями, чтобы минимизировать этот эффект. Кроме того, следует помнить, что сокращение производительности на данном этапе — временное явление.

9. Нетрадиционные графики работы. Большинство промышленных предприятий работают семь дней в неделю, 24 часа в день. Однако на многих дискретных производствах дела обстоят по-другому. Необходимость сокращения времени выполнения заказа может привести к формированию нетрадиционного мышления, связанного, например, с увеличением рабочей недели до семи дней и переводом штатных сотрудников на работу в другую смену.

Рассмотрим это на примере. Если для изготовления продукта шесть последовательных операций, каждая из которых длиться восемь часов, то минимальное время выполнения заказа при работе в одну смену будет составлять шесть дней. Если же работать в две смены, то время выполнения заказа будет составлять три дня: операция 1 выполняется в первый день, первую смену, операция 2 — в первый день, вторую смену и т. д. Отметим, что численность сотрудников не увеличивается, просто часть из них переводится на работу во вторую смену. Производительность также не увеличивается (то же самое число сотрудников выполняют тот же объем работ). Тем не менее, время выполнения заказа и уровень запасов сокращаются вдвое. Подобного результата можно достичь вне зависимости от числа производимых операций и их продолжительности. Для предприятия, работающего в три смены, пять дней в неделю, также возможна подобная схема работа. Увеличив рабочую неделю с пяти до семи дней, можно сократить время цикла до 28%.

10. Перевод персонала для работы в другие смены. Чтобы привлечь сотрудников к работе в другие смены, снова потребуется нестандартный подход. Например: четыре дня по десять часов; работа второй смены начинается в 8:00 (сотрудники могут возвращаться домой к семейному ужину); работа в третью смену, приходящуюся на пятницу, субботу и воскресенье по 11 или 12 ч и т. д.

11. Соблюдение графика. По мере того как время выполнения заказа сокращается, повышаются требования к четкому соблюдению графика.

Время для проведения мероприятий по восстановлению рабочего состояния оборудования должно быть включено в производственный план и план смены, а если предприятие работает меньше чем в три смены, то оно должно быть учтено в сверхурочных часах (например, смена заканчивается, когда план выполнен).

Ответственное соблюдение графика — первостепенная необходимость для успешного преобразования процессов в соответствии с принципами концепции БП.

12. Синдром «концепции дня». Эффективность и окупаемость концепции БП высоки. Внедрение данной концепции позволяет получить значительные материальные выгоды и конкурентные преимущества, но может также создавать атмосферу спешки. Цели преобразований могут быть легко потеряны еще до получения значительных выгод, и что более важно, до того, как преобразования закреплены. Высшее руководство должно выделять концепцию БП как важную программу развития предприятия. Поддерживайте интерес сотрудников, устанавливая для них новые цели и постоянно отслеживая процесс их достижения. В противном случае, освоение концепции БП превращается в дань моде.

Кроме того, нужно опасаться синдрома «нового менеджера», он состоит в том, что новый менеджер начинает малопродуманную программу производственных улучшений, в основе которых лежит лишь стремление все делать не так, как предыдущий руководитель.

13. Оптовые скидки. Многие компании предоставляют скидки потребителям, которые закупают большие партии продукции единовременно. Компании мирового уровня стараются линеаризовать производство, что требует выпуск продукции небольшими партиями и выполнение частых поставок. Ценообразование должно быть основано на годовых объемах потребления, а не на единовременном объеме закупок.

14. Вовлечение персонала. Постоянно информируйте всех сотрудников о том, что и с какой целью компания старается достичь.

При сокращении времени цикла посредством формирования продуктовых ячеек или/и объединения операторов, работающих с карточками канбан, образуются команды. Когда будут проведены мероприятия по улучшению процессов, некоторые сотрудники объединятся в группы и будут работать над достижением общих целей. Это идеальное время для обучения операторов методам партисипативного управления, решения проблем, достижения консенсуса и др.

15. Философия времени выполнения заказа. Многие американские компании имеют «плавающее» время выполнения заказа. Допустим, заказ, сделанный в июне, будет выполняться три недели, заказ, сделанный в августе, — шесть недель и т. д. Большинство компаний мирового уровня работают по фиксированному времени выполнения заказа. Это позволяет структурировать организацию, кадровую политику, достичь гибкости и эффективно управлять бизнесом. Помните, что не обязательно иметь одинаковое время выполнения заказа для всех потребителей.

16. Степень распространения. Внедрение концепции БП приводит к увеличению нагрузки на сотрудников производственно-технических подразделений (осуществление быстрой переналадки, проведение мероприятий по улучшениям), обслуживающий персонал (быстрое проведение ремонта оборудования, проведение профилактического обслуживания по улучшенной схеме), и отдел закупок (развитие отношений с поставщиками, партнерами). Степень внедрения данной концепции измеряется способностью внутренних подразделений и организаций-партнеров поддержать этот процесс. При необходимости предоставьте помощь и рассмотрите возможность использования высвободившихся ресурсов в результате преобразований.

17. Преждевременная «продажа» преимуществ. Группа продаж должна быть ознакомлена с концепцией БП и потенциальными преимуществами ее освоения для потребителей. Важно, чтобы эти преимущества не гарантировались потребителю до того, как они действительно достигнуты. Ключевым потребителям можно направить письма, в которых рассказать о планируемых положительных изменениях в деятельности компании, не принимая повышенных обязательств.

18. Эффект умножения. Запасы в цепи поставок усиливают влияние изменения спроса на верхнем ее уровне. Небольшое изменение в спросе на уровне розничной торговли приводит к значительному изменению на каждом более низком уровне в результате корректировки уровня запасов (синдром «бум-спад»). Величина искажения пропорциональна количеству запасов в цепочке поставок. Нужно стараться минимизировать уровень запасов на всех уровнях цепочки поставок. Начните с сокращения времени цикла. Снижать запасы у потребителя путем заключения партнерских соглашений. Отслеживать уровень розничных продаж ваших продуктов. Стремится понять причины каждого изменения объема продаж. Какова величина фактического изменения спроса потребителей? Какая доля изменения вызвана корректировкой уровня запасов?

19. Объявление об изменении цен. Некоторые компании заранее объявляют об изменении цен. Это может привести как к увеличению заказов, что будет вызвано желанием покупателей избежать повышения цен, так и к их уменьшению, вызванному ожиданием дальнейшего снижения цен. Компании мирового класса стремятся выровнять уровень заказов и поэтому избегают объявлений о изменении цен до их утверждения.

20. Управленческий учет на основе действий (Activity Based Costing — ABC). Традиционная система учета издержек может быть неверной с точки зрения подлинного учета себестоимости продукции. Учет издержек по методу ABC можно проводить в самом начале процесса преобразования предприятия в соответствии с принципами концепции БП. Нужно сделать разумное распределение накладных расходов и затем дважды в год оценивать себестоимость продукции. Постоянно использовать метод ABC не требуется.

21. Системные эффекты. Освоение принципов концепции БП, как правило, уменьшает зависимость компании от производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования.

Применение карточек канбан, сокращение времени циклов и запасов устраняют или снижают потребность в контроле на уровне цеха. Складирование запасов в местах их использования снижает потребность в применении списков для отбора изделий. Компания, работающая по принципам концепции БП, имеет малые объемы партий, время выполнения заказа и простую ведомость материалов по учету материалов. При этом повышается точность информации ERP-системы, а также отпадает или снижается необходимость использования сложного программного обеспечения. Многие «бережливые» компании осуществляют планирование с помощью простых MRP-систем.

22. Увеличение производительности. Переход от традиционного производства к бережливому позволяет получить значительный прирост производительности. Представители руководства должны предвидеть влияние этого на сотрудников. Идеальное решение состоит в том, чтобы синхронизировать быстрый рост производительности с темпом роста объемов продаж. Однако если этот вариант не представляется вероятным, чрезвычайно важным является планирование и принятие соответствующих мер до начала внедрения концепции.

Большинство возможностей концепции БП достигается за счет вовлечения персонала. Работники цехов являются настоящими экспертами своего дело и способны существенно сократить потери, если поставить перед ними соответствующие задачи. Однако никто не будет стараться сокращать расходы, если в результате этого существует риск потерять работу. Если предполагается сокращение персонала, то оно должны быть сделано до начала внедрения концепции БП. Для оставшихся сотрудников должны быть обеспечены гарантии сохранения их рабочих мест. Альтернативные варианты могут включать: увольнение бесполезных сотрудников; сокращение временно работающих сотрудников; сокращение сверхурочных часов работы; стимулирование программ раннего ухода на пенсию; перевод сотрудников в отдел продаж и/или разработки нового продукта; запуск собственного производства изделий, которые раньше закупались у сторонних организаций; формирование специальной команды, в задачи которой будет входить дальнейшее распространение концепции в компании и помощь поставщикам/потребителям в ее освоении. [6]

3. Основные проблемы и ошибки при внедрении БП

В текущей рыночной ситуации руководители многих предприятий начинают понимать, что для повышения эффективности бизнеса нужно внедрять концепцию БП. Но как ее внедрять, они часто просто не знают и после одной–двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от нее вовсе.

Японцы потратили на внедрение БП более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, страны Восточной Европы — не менее 5–7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

В России часто пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год. Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении БП. [10]

Необходимо рассмотреть основные проблемы и пути их преодоления.

Для внедрения БП, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. Прежде чем приступить к реализации концепции, необходимо детально изучить саму концепцию, а также опыт ее внедрения в разных странах. Но большинство руководителей поступают с точностью наоборот: вместо того чтобы понять смысл и требования БП, разобраться в методах и, выбрав самые эффективные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему, пытаются внедрить сразу все «как в Японии». [5]

По статистике, на многих предприятиях РФ внедряют несколько систем одновременно, якобы для достижения наибольшей эффективности. Однако все это не приводит к повышению эффективности деятельности компании. Поэтому неудивительно, что на некоторых предприятиях на возможность эффективного внедрения любой методики смотрят уже очень скептически. [7]

Рассмотрим их с помощью  созданных мифов, которые непосредственно  мешают внедрению БП. Они являются основными причинами отставания внедрения БП на предприятиях РФ.

Миф первый: «БП — это  универсальное средство, которое  решит все проблемы». Зачастую десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что БП — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «БП не требует затрат». Однако как любое изменение в системе концепция потребует затраты на ее осуществление. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для конкурентов. Поэтому решение о внедрении БП должно быть тщательно обдумано.

Миф третий: «БП — это  легко и просто». Зачастую потребуется несколько попыток по внедрению и оптимизации и несколько лет для закрепления и улучшения результатов.