Бережливое производство. 6

Министерство образования  и науки российской федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

Казанский национальный исследовательский технический  университет

им. А.Н.Туполева

Набережночелнинский филиал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине << Организация производства>>

на тему << Бережливое производство>>

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка  гр.23405

Моисеева Е.Ф

                                                                 Проверил: Махмутов И.И

 

 

 

 

 

 

Набережные Челны 2012г.

Содержание

 

1. Основные понятия и определения Lean Production
2. Инструменты Lean Production

1.3 Зарубежный и отечественный опыт функционирования предприятий на основе Lean Production

  1.3.1. Производственная система Toyota (TPS)

  1.3.2 Производственная система Knorr-Bremse (KPS)

  1.3.3 Опыт внедрения принципов Lean Production в ОАО КАМАЗ.   Принципы производственной системы ОАО КАМАЗ (ПСК)

     1.3.4 Опыт внедрения принципов в ОАО ГАЗ. 

 

 

1. Основные понятия и определения Lean Production

 

 

В 60 - 70 годы произошло потрясающее событие всемирно-исторического значения, которое (из-за языковых проблем?) не заметили в СССР. Эпоха массового индустриального производства (империализм) подошла к концу. Фирме «Тойота» удалось создать в 2-3 раза более эффективную технологию поточного изготовления индивидуальных изделий в рамках позаказного производства, теперь известную как Toyota Production System, TPS. Позже этот новый тип производства назвали английским словом "Lean", которое буквально можно перевести, как тощий, худощавый, постный. В России Lean Production принято переводить как Бережливое производство. Благодаря своей фирменной производственной системе Тойота - самое прибыльное и самое уверенно растущее предприятие мира. Может быть, поэтому аббревиатура TPS получила ещё одну расшифровку:

Схема "Дом TPS" (инструменты и принципы)

 

Идея Бережливого производства в том, что любое действие на предприятии проверяется - создает оно ценность для Потребителя или нет. Главная цель Бережливого производства – избавиться от потерь – действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Для этого действия следует  разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность

2) действия, не создающие  ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, таких как проверка качества сварных швов (муда первого рода или потери);

3) действия, не создающие  ценность, которые можно немедленно  исключить из процесса, например, далеко и неудобно рассоложенные инструменты, детали  (муда второго рода или вред).

Для удобства обнаружения  японцы поделили потери на семь видов, позже американцы добавили восьмой:

1. Перепроизводство, т.е. преждевременная или избыточная выработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.
2. Потери при транспортировке – лишняя, ненужная транспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.
3. Движение – любое движение (перемещение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.
4. Ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
5. Дополнительная (излишняя) обработка – дополнительное усилие, которое не добавляет ценности для потребителя
6. Излишние запасы – любое избыточное поступление сырья и материалов в производственный процесс.
7. Дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
8. Люди – неполное использование человеческих умственных, творческих способностей и опыта, прогулы.

Даже с американской добавкой в японской классификации  не видно завершенности и логической полноты. Поэтому во время проработки фирменной производственной системы на Автомобильном заводе КАМАЗа предложена классификация на основе шести фундаментальных ресурсов, с точки зрения их недостатка и избытка и предложены обозначения:

Ресурс	Недостатки (задержки)		Избытки (опережения)
Пространство		1.Узкое место, перегрузка		2. Избыточное оборудование
Время		3. Перемещения, движения		4. Транспортировка
Материя		5. Запасы		6. Перепроизводство
Энергия		7. Ожидание, холостой ход		8. Избыточная обработка, мощность
Информация		9. Контроль		10. Дефектный продукт
Сознание		11. Недостаток численности или  квалификации		12. Избыточный, неиспользуемый человеческий потенциал

 

 

 

1.2 Инструменты Lean Production

Современному производству характерно постоянное изменение условий и возрастание требований к его качеству. Важнейшая роль в повышении качества товаров или услуг принадлежит предприятиям, продукция которых изготавливается с учётом всех современных методов и новейших технологий в области качества. Среди них можно выделить логистическую концепцию бережливого производства.          Бережливое производство - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.       Целями такого производства являются:

• минимизация трудозатрат,
• минимизация сроков создания предоставления услуги,
• гарантия качественного предоставления услуги заказчику,
• максимальное качество при минимальной стоимости.

Основной же целью  бережливого производства является максимальная открытость рабочего процесса. Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты:

1.Система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием

2. Картирование потока создания ценности продукта

 3. Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)

 4. Визуализация

 5. JIT (just in time - «точно вовремя»)

   6. Кайдзен

 7.«Пока-ёка» - метод предотвращения

 

1. Всеобщая эксплуатационная система (Total Productive Maintenance, TPM) – это обеспечение бесперебойности работы оборудования с заданными параметрами. Цели TPM – снижение шести видов потерь, ухудшающих эффективность использования оборудования:

№	Наименование потерь	Цель	Пояснение
1	Потери из-за поломок оборудования	0	Потери из-за поломок по всему  оборудованию должны быть доведены до нуля
2	Потери из-за переналадок и регулировок  оборудования	Минимизация	Минимизация продолжительность переналадки оборудования, в частности довести переналадки до уровня «единичной переналадки» (продолжительностью менее 10 мин), а работы по регулировке оборудования свести к нулю
3	Потери из-за снижения скорости работы оборудования	0	Разрыв между паспортными техническими характеристиками оборудования и реальными характеристиками его работы довести до нуля. За счет модернизации оборудования превысить паспортную скорость его работы
4	Потери из-за мелких остановок оборудования	0	Потери из-за мелких остановок по всему оборудованию должны быть доведены до нуля
5	Потери из-за брака и переделок	0	Потери из-за брака и переделок  по причине оборудования должны быть уменьшены практически до нуля

 
Направления развертывания:

 
Направления развертывания:

1. Самостоятельное обслуживание оборудования:

• автономное обслуживание (оператор)
• обучение по обслуживанию и ремонту оборудования для операторов и ремонтников.

2. Поддержка нормального  функционирования оборудования  на протяжении его жизненного  цикла:

• предотвращение и ранее обнаружение неисправности оборудования
• плановое обслуживание
• быстрое реагирование на возникшие проблемы с оборудованием

3. Проведение отдельных  улучшений, косвенно связанных  с обслуживанием оборудования:

• развитие деятельности по улучшению качества
• создание системы управления разработкой и внедрением нового оборудования
• совершенствование системы охраны труда и окружающей среды

2. Картирование  потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

 

 

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет». При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % — это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается  подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2.  Анализ потока производства

Целью построения карты  текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

3.  Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния  отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4.  Разработка плана по улучшению

Определение методов  перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

 

3. 5S, или пять шагов для поддержания порядка были разработаны специально для производства.

Стандартизация, 5S (поддержание  порядка) и устранение потерь - это  три столпа совершенствования, основанном на здравом смысле малозатратном подходе. Бережливое производство (бережливый офис) на любом предприятии начинается с реализации этих трех действий. При этом устранением потерь и поддержанием чистоты и порядка необходимо заниматься одновременно и эти действия должны предшествовать написанию документа, который описывает стандарт.

Основные шаги 5S:

Принцип	Содержание работы
1.Сейри - сортировка. Удаление ненужного.	Все предметы в рамках компании и  её подразделений разделяются на три категории (ненужные, ненужные срочно и нужные): ненужные удаляются по определенным правилам ненужные срочно, располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно нужные сохраняются на рабочем месте За каждым работником закрепляются сферы его ответственности.
2.Сейтон - рациональное использование. Рациональное размещение предметов.	По отношению к нужным предметам  и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые  обеспечивают: быстроту, легкость и безопасность доступа к ним визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета свободу перемещения предметов и эстетичность производственной среды
3. Сейсо - уборка. Уборка, проверка, устранение неисправностей.	Генеральная уборка помещений (при необходимости): тщательная уборка и чистка оборудования фиксация неисправностей устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации источников проблем и загрязнений выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, смазки, проверки выявление источников загрязнений, труднодоступных и сложных(проблемных) мест
4.Сейкетцу - стандартизация. Стандартизация правил.	Фиксация в письменном виде правил: удаления ненужного, рационального размещения предметов, уборки, смазки, проверки максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование) визуализация контроля нормального состояния и отклонений (в работе оборудования, уровне запасов и т. п.) стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т. п.) рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения и крепления
5.Сейцуке - совершенствование. Дисциплинированность и ответственность.	Закрепление сфер ответственности каждого работника (объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии): выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил применение эффективных методов контроля

 

4. Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:

1)      Оконтуривание

2)      Цветовая маркировка

3)      Метод дорожных знаков

4)      Маркировка краской

5)      «Было»-«стало»

6)      Графические рабочие инструкции

7)      Доска почета отличившихся сотрудников

Основные преимущества инструмента:

• возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
• предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
• увеличение производительности;
• помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
• поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.
5. Кайдзен - это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение». В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

     Принципы Кайдзен:

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

 

1.3 Зарубежный и отечественный опыт функционирования предприятий на основе Lean Production

 

 

LEAN Production – это концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. LEAN-концепция составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Отцом-основателем LEAN-концепции считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала LEAN-концепцию применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.

Постепенно LEAN-концепция вышла за рамки предприятия. Теперь онга охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению LEAN-концепции оказывается государственная поддержка.

Первыми отечественными предприятиями, которые раньше применили LEAN-концепцию, являются Горьковский автомобильный завод (Группа „ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО „КУМЗ", Северосталь-авто и др.

2.1. Производственная система Toyota (TPS)

 

Отвечая на вопрос – что  такое производственная система Toyota (TPS)? – большинство людей, повторяя взгляд среднего потребителя, скажет, что это система канбан. Другие могут знать, как она функционирует на заводе и сказать, что это производственная система, и лишь немногие реально понимают ее назначение и скажут: «Это система для абсолютного исключения потерь».

Возникновение данной производственной системы (история возникновения производственной системы Toyota вкратце отражена на рис. 2.1 и 2.2.) было обусловлено с одной стороны сложившейся ситуацией – устаревшие технологии, низкое качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты – с другой, это цели, которые перед собой ставила Toyota – улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок и т.д. за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений.

 

 

Рис. 2.1. История развития производственной системы Toyota

 

Рис. 2.2. Исторические корни «Бережливого производства»

 

 

Производственная система Toyota основывается на трех основных принципах:

• принцип автономизации;
• принцип «точно вовремя»;
• принцип устранения всех видов потерь.

Принцип автономизации. Данный принцип основан на использовании оборудования с так называемым элементом интеллекта. Автоматизированный станок с элементом интеллекта в компании Toyota – это станок, оснащенный устройством автоматического выключения. На всех заводах кампании большая часть оборудования, нового и старого, укомплектована подобными устройствами, а также различными механизмами, системами точного останова, быстросменными приспособлениями и устройствами poka-yoke для предотвращения ошибок. Таким образом, машинам придается элемент разума человека.

Автономизация также  изменяет суть эксплуатации станка. Станку не нужен оператор, если рабочий процесс протекает нормально. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства.

На рис. 2.3. представлен  кузовной цех завода Цуцуми (Toyota), характеризующийся следующими параметрами:

производственный процесс  – сварка кузовов;

персонал – 1700 чел., работает в 3 смены;

оборудование – 2 конвейера, на каждом конвейере 500 роботов, уровень роботизации 93%;

рабочие операции – предварительно варится 3 тысячи точек;

время такта конвейера – 70 сек.

 

 

Рис. 2.3. Кузовной цех завода Цуцуми (Toyota)

 

Принцип «точно вовремя» (just-in-time). Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания, последовательно внедряющая данный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

На рис. 2.4. представлена организация работы на рампе Daihatsu (Toyota). На завод приходят детали уже скомплектованные в специальные тары с привязкой к производственному такту. Цвет тары соответствует модели автомобиля, для которого предназначены комплектующие.

 

 

Рис. 2.4. Организация работы на рампе Daihatsu (Toyota)

 

С точки зрения управления производством, это идеальное состояние. Однако, для такой сложной продукции, как автомобиль, состоящей из тысяч деталей, производственный процесс будет складываться из множества операций. Очевидно, что применять принцип «точно вовремя» к производственному плану каждого процесса чрезвычайно сложно.

Неточный прогноз, ошибка в бумагах, дефектная продукция  и ее переделки, неполадки оборудования, прогулы и т.д. – проблема в  начале процесса всегда приводит к образованию дефектной продукции позже. Все это может остановить производственную линию или изменить изначальный план производства.

Принцип устранения всех видов потерь. Многие компании определяют цену своей продукции на основе принципа «Затраты плюс»:

Затраты + Прибыль = Продажная цена

Компания Toyota не принимает этой формулы, поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель). Компания Toyota применяет «беззатраный» (non-cost) принцип:

Продажная цена – затраты = Прибыль

По этой формуле единственный путь повышения прибыли – снижать затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.

С этой целью Toyota разделяет все потери на три вида: MUDA, MURA, MURI.

MUDA – собственно потери, т.е. любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения ценности продукта с точки зрения потребителя.

MURA – неравномерность, т.е. изменчивость в методах работы или результатах процесса, приводящих к увеличению издержек.

MURI – излишек, т.е. напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования.

При выполнении последовательности операций по превращению сырья, материалов, полуфабрикатов и т.п. в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса (рис. 2.5.): обработка, контроль, транспортировка, хранение.

 

Рис. 2.5. Основные укрупненные элементы производственного процесса

 

Обработка. Обработка элемент производственного процесса, непосредственно создающий потребительскую ценность. Тайити Оно, инициатор создания производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим образом: 1) перепроизводство; 2) ожидания, простои; 3) ненужная транспортировка; 4) лишние этапы обработки; 5) лишние запасы; 6) ненужные перемещения; 7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.

Контроль. Существует три основных метода контроля в области управления качеством (рис. 2.6.): инспекционный контроль, информативный контроль и контроль источника. Как видно из рисунка, только контроль источника позволяет эффективно устранять потери.

Рис. 2.6. Виды контроля по TPS

 

Транспортировка. Транспортировка или перемещение товарно-материальных ценностей требует затрат, но не добавляет ценности продукции. Большинство компаний старается улучшить транспортировку, совершенствуя лишь работу транспорта – используя вилочные подъемники, конвейеры, лотки и т.п. Реальное совершенствование, по возможности, исключает вообще функцию транспортировки, т.е. цель «повышение эффективности производства» достигается улучшением размещением процессов.

Нужно признать, что совершенствование  транспортировки и улучшение  транспортных операций – две разные сложные проблемы. Транспортировка  лишь повышает затраты, не добавляя ценности продукции. Обычно процесс состоит с точки зрения трудозатрат на 45% из обработки, по 5% на контроль и задержки, а остальные 45% связаны с затратами на транспортировку. Даже если ручное перемещение заменяется механизированным, трудозатраты просто смещаются с ручных средств на механические, но отнюдь не исключаются. Поэтому полное устранение транспортировки с помощью улучшения размещения – важнейшая задача производственной системы. Только после исчерпания всех возможностей улучшения размещения следует улучшать неизбежную транспортировку за счет механизации.

На рис. 2.7. представлена типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota). Перемещение грузов внутри производственных корпусов осуществляется исключительно электро- тягачами с прицепом до 5-6-ти различных тележек. Все тележки, включая ручные, оборудованы тягово-сцепными устройствами.

 

Рис. 2.7. Типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota)

 

Хранение. Элемент хранение можно разбить на две составляющие (рис. 2.8): межоперационное хранение и хранение партии. Первая составляющая обуславливается следующими факторами: во-первых, особенностями организации производства, порождающее несбалансированность потоков между операциями; во-вторых, особенностями управления производством, допускающим буферные запасы во избежание последствий поломок станков или отклонений, задерживающих последующие процессы; в-третьих, создание так называемых «безопасных» запасов, т.е. перепроизводство сверх требуемого для текущего управления объема, позволяющего менеджерам быть спокойными.

Вторая составляющая определяется особенностями организации  процесса обработки, оптимизация которой может достигаться за счет организации смешанного производства, использования малых партии производства, сокращения времени переналадки (SMED), использования в производстве системы вытягивания (канбан).