Бережливое производство. 8

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«СИБИРСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт  управления бизнес процессами и экономики

Кафедра менеджмент производственных и социальных технологий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Бережливое  производство

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель          __________     __________________     Т.И. Лескова

                                    подпись, дата          должность, ученая степень   

    

Студент ПЭ 10-09 ________________  _____________      Д.Ю. Барин

                                                 номер зачетной книжки            подпись, дата     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2012

 

Содержание

Введение 2

1 Истоки и основы Бережливого производства 3

2 Виды потерь Бережливого производства 5

3 Инструменты Lean Production 8

3.1 Система 5S 8

3.2 Система ТРМ (Total Productive Maintenance) 10

3.3 Карта потока создания ценности продукта 11

3.4 Поставки точно во время  (система «Just in Time») 12

3.5 Система вытягивания и работа под заказ (система «Канбан») 13

3.6 Повышение качества  (система «Кайдзен») 14

4 Достоинства и недостатки метода 15

5 Внедрение Бережливого производства 16

5.1 Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку 16

5.2 Примеры внедрения концепции Бережливого производства 16

5.2.1 Применение принципов Бережливого производства в государственных учреждениях 17

Заключение 19

Список используемых источников 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время проблема качества является одной из актуальных проблем. И все предприятия, и различные организации пытаются решить эту проблему различными способами. Так, например, применение концепция бережливого производства на самых различных предприятиях легко решает эту проблему,  очень эффективно повышает качество и уменьшает затраты.

Бережливым считают производство, в котором непроизводительные затраты  сведены к минимуму или отсутствуют  вовсе, т.е. все ресурсы предприятия  используются только для создания потребительской  ценности.

Целями данной курсовой работы является выявление основных целей, преимуществ и недостатков Бережливого производства, изучение основных инструментов и особенностей внедрения принципов бережливого производства.

Для достижения целей необходимо выполнить несколько задач:

- подобрать и изучить необходимые материалы по данной теме;

- изучить известные виды потерь и пути их устранения;

- проанализировать известные инструменты;

- освоить примеры внедрения Lean и сделать вывод о проделанной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Истоки и основы Бережливого производства

Система Lean Production была задумана и начала внедряться вскоре после Второй мировой войны. Однако вплоть до нефтяного кризиса 1973 года она не привлекала внимания японских производительных компаний. Руководители японских предприятий, уже успевшие привыкнуть к инфляции и высоким темпам роста, неожиданно столкнулась с нулевым ростом, и были вынуждены принимать меры в отношении спада в промышленности. Именно в этот период чрезвычайного положения в экономике они впервые обратили внимание на результаты, которых добивалась компания Toyota в постоянном стремлении избавиться от потерь, и решили внедрить системы на собственных предприятиях.[1] Так Бережливое производство начало распространяться среди разных предприятий.

 Основоположником системы принято считать Тайити Оно, начавшего работать в компании "Тойота" в 1943. Lean в свою очередь стала стержнем Производственной системы Тойоты (TPS). Концепция Бережливого производства заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь.[1]

Целями такого производства являются:

- минимизация сроков создания новой продукции;

- минимизация потерь;

- высокое качество при минимальной стоимости;

- снижение себестоимости.

Сначала Lean внедряли в автомобилестроении. Позже концепция распространялась на условия непрерывного производства, а так же в сфере услуг, торговле, хозяйстве, здравоохранении, государственных учреждениях и др.

Сегодня Бережливое производство внедряют в рабочих процесс вне зависимости  от отрасли, масштабов производства и государственных границ.

 

2 Виды потерь Бережливого  производства

В любой системе, во всех процессах  – от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб – существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого проиводства.

Lean Production различают 7 видов скрытых потерь:

• от перепроизводства;
• от брака, дефектов и переделок;
• от перемещений;
• от транспортировки материала;
• от излишних запасов;
• от чрезмерной обработки;
• от времени на ожидание.

Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь – злейшие враги. [2]

Потери от перепроизводства. Когда на заводе выпускают продукцию, на которую не поступало заказов, возникает перепроизводство. Это основной источник потерь, поскольку перепроизводство ведет к избыточным запасам. Перепроизводство характерно для заводов, выпускающих продукцию крупными партиями. [3]

Потери от брака. Брак влечет за собой многое, например, увеличение отходов сырья и материалов, а так же либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем значительные потери. Сокращение этого вида потерь можно добиться путем внедрения встроенной системы от ошибок (пока-ёке) там, где может скрыться источник ошибок. А так же проводить мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления.

Потери от перемещений. Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Это одна из наиболее неприятных потерь и для персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. [2]

 Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. [4]

Потери от транспортировки. Этот вид потерь возникает, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще чем это необходимо. Например, когда выпускают продукцию, которую используют не сразу, изделия нужно переместить из цеха в цех. Для этого необходимо использовать конвейеры, погрузчики и другие транспортные средства, а это увеличивает затраты и не добавляет ценности. [2]

Избежать потери можно путем  сокращения расстояния транспортировки  материалов и перемещения транспортных средств, применив перепланировку рабочей  зоны.

Потери от излишних запасов. Запасы – это скопление готовых изделий, незавершенного производства или материалов на любой производственной стадии. На многих предприятиях специально создают дополнительный запас (страховой запас) на случай возникновения следующих проблем:

- изменение графика производства;

- запаздывание поставок от внешних  поставщиков;

- выпуск продукции с дефектами;

- простои оборудования;

- ожидание переналадки.

Тем не менее, запасы – это потери, и плохи они тем, что скрывают другие проблемы. Когда на производстве есть страховой запас, рабочие недостаточно мотивированы к тому, чтобы усовершенствовать  производство. [3]

Потери от чрезмерной обработки. Эти потери возникают тогда, когда какая либо продукция, либо услуга, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ей свойств. Некоторые производители думают, что если добавить к продукции излишние функциональные возможности, то тогда клиенты будут более нуждаться и желать их товары. Хотя это точно не известно.

Устранить этот вид потерь можно  путем определения того, какие  функциональные возможности реально  нужны потребителю и за что  он готов платить.

Потери времени на ожидание. Этот вид потерь возникает, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят предприятию времени и денег. [2]

Устранение этих потерь может значительно повысить эффективность  работы предприятия. Чтобы добиться этого, нужно применить инструменты  Бережливого производства.

 

 

 

 

 

 

3 Инструменты Lean Production

Концепция бережливого производства включает следующие  основные инструменты:

• система 5S;
• система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием;
• карта потока создания ценности продукта;
• поставки точно во время (система «Just in Time»);
• система вытягивания и работа под заказ (система «Канбан»);
• повышение качества  (система «Кайдзен»).

3.1 Система 5S

Системный подход к наведению порядка, организации, и уборке рабочего места  возник в Японии в послевоенное время. В то время японские предприятия  были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали  для своего производства метод, при  котором учитывалось все, и не было места никаким потерям.

Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость рабочей зоны, улучшает культуру, и сохраняет время.

Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появления в дальнейшем.

Система 5S включает в себя слова, обозначающие действия. Все эти слова начинаются с буквы «с»:

 - Seiri – Sorting – сортировка;

- Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение;

- Seiso  – Sweeping – уборка;

- Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ;

-Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование.

Перейдем к расшифровке этих самых слов.

Сортировка - сортировка всего, что находится в видимой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Рабочих персонал и их руководители часто имеют привычку сохранять вещи поблизости, которые им не понадобятся в ближайшее время. Это обычно приводить к беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Избавление ненужных вещей и предметов и наведение порядка улучшает культуру и безопасность труда. [2]

Значение этого этапа можно  выразить так: «Сомневаешься в нужности вещи – избавься от нее».

Рациональное расположение – расположение нужных предметов в рабочей зоне для легкого и эффективного доступа к ним. Следует также, и придерживаться такого расположения и сохранять порядок. Это – ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Здесь ключевая фраза: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте».

Уборка – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту чистоту, опрятность и постоянно поддерживать ее. Уборка в начале и в конце рабочей смены обеспечивает определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

 Девиз этапа таков: «Наведи  чистоту и поддерживай ее».

Стандартизация – значит создать такой контрольный лист, всем понятен и прост в использовании. В него могут входить основные правила или руководящие принципы, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте. Каждый рабочий использует этот лист, отвечает за его ведение.

Суть этапа можно выразить так: «Если ты не видишь – ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь управлять».

Совершенствование и поддержание  достигнутого результата – чтобы совершенствовать систему, руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет договоренности. Также этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S.

Здесь применимо следующее пожелание: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Система 5S эволюционировала от скромного инструмента до метода, используемого для создания и поддержания высокопроизводительного офиса. Сейчас система 5S обладает влиятельной мощью для того, чтобы изменить рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

Целью системы 5S является выявить 7 основных потерь и свести их к минимуму.

Основные преимущества данного  инструмента:

- снижение числа ошибок в  документах;

- создание комфортного психологического  климата, стимулирование желания  работать;

- повышение производительности  труда;

- повышение прибыли предприятия  и соответственно повышение уровня  дохода рабочих;

- инструмент не требует применения  новых управленческих технологий  и теорий. [4]

3.2 Система ТРМ (Total Productive Maintenance)

Система Total Productive Maintenance (TPM) родилась в 60-е годы в Японии и переводится как «всеобщая эксплуатационная система» или «система всеобщего ухода за оборудованием». В TPM участвует весь персонал, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей и тд. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем – ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Основа ТРМ – составление  графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно  и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования. [2]

3.3 Карта потока создания ценности продукта

Карта потока создания ценности продукта или услуги - это карта фактического состояния. Она охватывает все процессы - от начала до конца создания продукта или оказания услуги. Карта позволяет обнаружить не только потери, но и их источники, и следовательно, определить области, на которые стоит направлять усилия.

На такой карте описываются  все действия, выполняемые в ходе создания ценности продукта, и указывается  какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт  на каждом этапе. Карта является важным наглядным инструментом работы для  совершенствования потока создания ценности. При помощи этой карты формируется видение того, каким мог бы стать процесс в будущем. [2]

Карты потоков создания ценности могут  быть локальными и глобальными. Под локальными понимаются карты, в которых отражающими движения потока по данному продукту происходят внутри организации.  Глобальные, в свою очередь показывают слияние локальных потоков создания ценности различных поставщиков по всему миру и по всем компонентам продукта, от добычи необходимого сырья и до создания готового продукта. [5]

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые  в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости  продукта или услуги. Карта потока помогает определить операции, создающие  и не создающие добавленную ценность. [2]

3.4 Поставки точно во время (система «Just in Time»)

«Точно вовремя» (сокращ. JIT от англ. Just in Time) – это система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям, точно в нужное время и в необходимом количестве.

Система «точно вовремя» отличается от массового производства. При массовом производстве изделия выпускают  крупными партиями, которые поступают  на склад и доставляются потребителям тогда, когда поступает заказ. Система  «точно вовремя» позволяет выпускать  разнообразную продукцию небольшими партиями, с более коротким циклом производства, что позволяет лучше  реагировать на потребности потребителей. Следовательно, суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями.

В наши дни потребителям необходима разнообразная продукция строго в нужном количестве. Потребители  рассчитывают на высокое качество, разумную стоимость и быструю  доставку заказанной продукции. Применение этой системы повышает конкурентоспособность  компаний за счет выпуска более широкого ассортимента продукции при невысокой  стоимости, хорошем качестве и минимальном  производственном цикле. Все это  происходит благодаря устранению потерь в процессе производства.

 С практической точки зрения  главной целью системы JIT является  уничтожение любых лишних расходов  и эффективное использование  производственного потенциала предприятия. [3]

 

 

3.5 Система вытягивания и работа под заказ (система «Канбан»)

В действие вступает система вытягивания  «Канбан». При помощи канбан регулируется количество выпускаемой продукции. Канбан называют сигнальной системой бережливого производства, поскольку канбан управляет производством так же искусно, как мозг и нервная система телом человека. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан – производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.

В японском языке слово «канбан» обозначает «бирка» или «знак». Чаще всего Канбан представляет собой листок, вложенный в прозрачную пластиковую оболочку. Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:

1. информация о получении продукции;
2. информация о транспортировки;
3. информация о самой продукции. [1]

Каждая такая карточка прикрепляется  к детали или узлу, информируя о  том, откуда поступила та или иная деталь и куда она должна быть перемещена дальше. Таким образом, канбан является информационной системой, которая объединяет завод в единое целое, устанавливает  связи между различными процессами и координирует поток создания ценности в соответствии с потребительским  спросом. Образец Канбана представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Образец канбана

В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно только деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут сколько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей.

Применительно к бережливому проиводству  метод «вытягивания» противопоставляется  методу «выталкивания», при котором  количество проиведенной продукции  зависит от прогнозируемых продаж.

Вытягивающая система обеспечивает более гибкий подход к проиводству, с тем чтобы проиводить только необходимую продукцию в требуемом  колличестве и в нужное время. Такой подход позволяет избежать перепроизводства – основного источника  потерь. Конечной целью в вытягивающей системе является достижение нуля канбанов, когда усраняется незавершенное производство. Другими словами, именно заказ покупателя запускает непрерывный производственный поток. В идеале в вытягивающей системе проиводственный процесс всегда совершенствуется. [6]

3.6 Повышение качества  (система «Кайдзен»)

В основе бережливого проиводства  лежит система «Кайдзен». В японском языке слово «кайдзен» означает «постоянное совершенствование». Система  кайдзен основана на научном подходе: сначала проиводится анализ отдельных  элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элемнтов. Бережливое проиводство пронизано идеей кайдзен – небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздейтсвие на общее состояние проиводства.

Все методы бережливого проиводства базируются на кайдзен. Непрерывное совершенствование – вот основа методов улучшения проиводственного процесса. [7]

 

4 Достоинства и недостатки  метода

Системы бережливого производства обладает рядом следующих достоинств:

- высокая организованность процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат;

- система позволяет быстрее создавать продукцию и быстрее обменивать её на деньги, то очень важно в условиях современного рынка;

- благодаря системе на создание продукции уходит меньше ресурсов, не требует больших запасов и резервов;

- обеспечивает высокое стабильное качество.

Кроме преимуществ концепции, существуют так же и недостатки. Например, для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменить культуру компании и сделать так, чтобы она стала частью повседневной жизни персонала, а это очень сложно и не всегда получается осуществить.

 

 

 

 

 

 

 

5 Внедрение Бережливого  производства

Внедрение метода Lean Production требует кардинальной «перестройки» менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери и непрерывно работать над их устранением. [8]

5.1 Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку

Алгоритм  внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку:

1. Найти подходящего лидера, который способен взять на себя ответственность.

2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства.

3. Найти или создать кризис в организации (воспользоваться кризисной ситуацией для инициации перемен).

4. Составить карту потока создания ценности для каждого продукта.

5. Определить источники потерь и не медленно начать их устранять.

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям и информировать персонал о результатах.

7. Стремиться к немедленному получению результата.

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен. [9]

5.2 Примеры внедрения концепции  Бережливого производства

Сегодня в развитие проекта внедрения  Lean включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения такие как:

ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий на предприятиях, которые в течение нескольких лет системно применяют Бережливое производство.

В целом предприятия при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%. [10]

5.2.1 Применение  принципов Бережливого производства  в государственных учреждениях

Концепция Lean в последнее время становится все более популярной в мире. Ее с успехом применяют многие производственные компании. Некоторые люди утверждают, что данная концепция не применима в государственной отрасли. Однако это не так. Применение принципов бережливого производства в государственных учреждениях позволяет сделать работу министерств эффективной, снизить затраты, повысить качество оказываемых услуг населению и заинтересованность сотрудников работой, а также справиться с бюджетными ограничениями. Именно это подтверждает опыт зарубежных стран.

К примеру, почтовая служба  Дании  начала  применять принципы  бережливого  производства  в  2000  г.,  концентрируя  внимание на стандартизации всех процессов  с целью повысить производительность, уменьшить время выполнения заказа и повысить своевременность доставок. Чтобы идентифицировать  процессы,  которые создают  или  не  создают  ценность для потребителя, была использована  карта  потока  создания  ценности (один из инструментов Бережливого  производства).

Сотрудникам  почтовой  службы Японии,  также  применявшим принципы бережливого  производства, удалось повысить производительность на 20% и уменьшить затраты  на  30  млрд  иен (около 250 млн долл.). Если в 2002 г. потери  составляли  200  млн  долл.,  то в 2003 г.  была  получена  прибыль в 100 млн долл. [11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сегодня найдется немного производственных компаний, которые не знают и не используют Lean - методики. Причина очевидна — бережливое производство помогает делать именно то, что хочет клиент наиболее эффективным способом. Бережливое производство привлекает к себе все больше внимания, превращаясь из модной японской методики в современную классику управления производством. У каждой компании свой опыт знакомства с бережливым производством. И хотя при этом часто возникают непредвиденные трудности, большинство предприятий получили позитивные результаты, побуждающие продолжать начатое. [12]

В ходе проделанной работы изучили  основные инструменты, которые являются основными составляющими бережливого  производства и устраняют известные  виды потерь. Освоили алгоритм, успешные примеры внедрения, по результатам  которых можно смело сказать, что Бережливое производство является высокоэффективной системой, которая  постоянно улучшает результаты.