Бизнес-план как одна из форм внутрифирменного планирования. 3

Бюджетное образовательное учреждение Омской области среднего профессионального образования

«Омский промышленно-экономический колледж»

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине Экономика организации

Тема: «Бизнес-план как одна из форм внутрифирменного планирования»

 

 

 

 

 

Выполнила: 
Темирбаева С. К., 1 курс, ББ-123 
Руководитель: 
Сорокина О. А.

 

 

Оценка:_________

Дата защиты:________

 

                                                                                                                                

Омск-2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

                                                                                                                                          стр.

Введение…………………………………………………………………………….3

Бизнес-планирование…………………………………...……..……………….......5

1.1 Сущность и основные принципы планирования. Система планов организации…………………………………………………………………………….….5

1.2 Стратегическое планирование в организации……………………….........…9

1.2.1 Методологические и организационные  основы стратегического планирования………………………………………………………………………….......9

1.2.2 Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов……………………………………………………………………12

 Глава2 Анализ ведения бизнеса мебельной фабрики ООО «Престиж»...........20

Заключение………………………………………………………………………...24

Список используемой литературы……………………………………………….25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Увеличение рыночных отношений и появление нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров и услуг. В условиях молодого рынка организации всех форм собственности главное внимание должны уделять стратегическому, финансовому менеджменту и внутрифирменному планированию.

Специалист, занимающийся в сфере предпринимательской деятельности, должен понимать суть происходящих явлений и принимать верные решения в различных ситуациях, на основе знании принципов и методов экономического предвидения. Любое решение требует экономического предвидения в форме прогноза или плана. Однако фирме нужен не любой план или прогноз. Ей нужен хорошо обоснованный образ будущего, так как только на основе знания сущности экономических тенденций и явлений может быть создан действительно полезный прогноз или  план.

Плановые и прогнозные расчеты подчиняются единой методологии, которая определяет принципы, методы, этапы расчетов, а также выбор индикаторов экономического предвидения. Специалисту будет трудно научиться квалифицированным экономическим расчетам, но можно обучиться системе знаний по методологии предвидения, а в конечном счете – экономическому типу мышления, которое способствует осуществлению квалифицированных прогнозов и планов.

Всем вышеперечисленным и определяется актуальность и значимость данной   темы.

Цели данной работы является изучение сущности, принципов планирования и изучение процесса стратегического планирования.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть основные понятия и принципы внутрифирменного планирования;
2. раскрыть сущность стратегического планирования;
3. определить основные методологические и организационные вопросы;
4. рассмотреть  процесс стратегического планирования;
5. рассмотреть этапы разработки и реализации стратегии в организации.

 

Предметом исследования является организация системы внутрифирменного    планирования в организации.

Объектом исследования является методика организации процесса внутрифирменного планирования в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

 

 

1.1 Сущность и основные принципы планирования. Система планов организации

На основе анализа и обобщения  имеющихся в литературе точек зрения можно дать следующее определение  процессу планирования в организации.

Планирование – определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

1. принцип непрерывности;

2. принцип гибкости;

3. принцип точности.

Принцип непрерывности заключается в том, что:

1. процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно;

2. планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Принцип гибкости взаимосвязан с первым принципом и заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность  в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, содержать так называемые резервы. Реализация принципа гибкости требует дополнительных затрат. Уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Затраты могут оказаться настолько высокими, что преимущества, обеспечиваемые гибкостью плана, могут не окупиться.

Краткий вариант гибкой системы планирования – это отказ от периодизации этапов разработки планов, выдвижение новых плановых установок  в ответ на появление новых проблем. Однако такой  план почти не приемлем для  крупных организаций.

Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

Разработка  стратегического плана ограничивается определением генеральных (основных) целей и общих направлений деятельности, поскольку объем информации  о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения параметров факторов внешней среды значительно и постоянно растут.

В краткосрочных планах организации конкретность обязательна.

В рыночной экономике основной проблемой организации является проблема выживания и обеспечения развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение организации(экономическое,политическое,социальное,демографическое,технологическое,конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития организации.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности в организации (долгосрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное  назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения (в том числе краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции в развитии внешней среды(макроокружение ,отрасль, конкуренты), при необходимости уточняются   видение ,миссия организации.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируется значения целевых показателей при условии сохранения сложившихся тенденции, действующей стратегии, производиться сравнение последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрывов» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа организация осуществляет поиск новой стратегии «товар-рынок» (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес-портфеля), определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило

оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей.

В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование критерия максимизации ценности капитала.

 В результате оценки стратегических альтернатив организация осуществляет выбор определенного  варианта стратегии и разрабатывает стратегический план.

Особое место в системе планов организации занимает проектное планирование.

Инвестиционные проекты (как и другие стратегические решения) конкретизируются в рамках среднесрочного планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует целевые установки стратегических планов по срокам (периоду достижения) и содержанию (способам, средствам достижения).

На уровне организации в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие виды планов:

1. План по маркетингу.

2.План по производству.

3.План производственных мощностей.

4.План по труду.

5.Финансовый план.

Среднесрочный план по маркетингу разрабатывается на основе общей стратегии организации и стратегии маркетинга  и определяет цели маркетинговой деятельности организации на среднесрочную перспективу в разбивке по годам, программу действий по их реализации , а также необходимые для этого ресурсы. Основным показателем плана маркетинга является объем продаж в разрезе товаров и рынков.

План по производству (производственный план) разрабатывается на основе прогнозируемых объемов продаж. Среднесрочный производственный план организации определяет объемы производства продукции (работ, услуг) по всей номенклатуре и разбивке по годам. При этом могут использоваться натуральные (шт., т, м и т.п.), трудовые (чел./ч, станко/ч) и стоимостные измерители. На основе среднесрочных планов производства разрабатываются производственные программы организации.

Планирование производственных мощностей предполагает установление производственной мощности на начало планируемого периода (входной), на конец планируемого периода (выходной), Среднегодовой производственной мощности и коэффициента её использования. Разработка плана производственных мощностей позволяет сбалансировать  производственные возможности организации с величиной спроса на его продукцию.

 Планирование трудовых показателей включает планирование производительности труда, определение состава и структуры рабочей силы в динамике по годам среднесрочного планового периода, фонда заработной платы и среднего уровня заработной платы .

Среднесрочный финансовый план включает оценку себестоимости продукции, финансового результата (прибыли или убытка), уровня рентабельности производства и продаж в динамике по годам среднесрочного планового периода.

В условиях нестабильности экономики область, границы среднесрочного планирования сужаются, так как стратегия часто разрабатывается на среднесрочный период (как правило - 3 года).

В зависимости от типа организационной структуры и уровня диверсификации предприятия более существенный объем плановой работы может быть сосредоточен либо на уровне управления организацией, либо на уровне отдельных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Краткосрочное планирование реализуется через бюджет. Особенность бюджетирования заключается в том, что оно соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля и этим принципиально отличается от традиционного для административной экономики текущего планирования.

 

1.2. Стратегическое  планирование в организации

 

 

 

1.2.1 Методологические  и организационные основы стратегического  планирования

Методологической базой стратегического планирования являются системный и ситуационный подходы.

Стратегическое планирование в организации базируется на следующих положениях:

1)Организация является сложной социально-экономической системой, которая создается для достижения определенных целей и характеризуется:

 - наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги);

  -  соизмерением затрат на производство и реализацию продукции с результатами деятельности;

-   сложностью и  динамичностью внутренней среды;

-   обязательностью  развития и изменчивостью критериев  развития.

2)Организация является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные  факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности организации будет в значительной степени определяться её адаптивными возможностями и способностями.

3)Любая организация уникальна, в том смысле, что имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических проблем, необходим учет этих особенностей.

Появление   стратегического планирования связано с объективным причинами, возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды организации. Стратегическое планирование базируется на постоянном мониторинге окружения  организации, прогнозировании тенденций изменения рыночной ситуации, выявлении и учете угроз и возможностей развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности организации и способов их реализации.

Анализ специальной литературы приводит к выводу, что в настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия «стратегия». Более распространенным, а также более обоснованным, с точки зрения автора, представляется определение, в соответствии с которым под стратегией понимается совокупность генеральных целей деятельности организации и средств их достижения, определяющих направление действий менеджмента на долговременную перспективу.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделение с составе окружения организации стратегических зон хозяйствования и формирование в соответствии с этим в структуре организации стратегических хозяйственных подразделений.

Сложность выделения стратегических зон хозяйствования определяется тем, что:

• во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых организацией, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента;
• во-вторых, до использования понятия «стратегическая зона хозяйствования» организация оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых оно работала. Привлекательность стратегических зон хозяйствования оценивается целой совокупностью факторов.

Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

• перспектив роста, определяющими факторами для которых являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры;
• перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов  и интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;
• уровня экономического, социально-политической, технологической нестабильности в обществе;
• главных факторов, определяющих успех работы данной  стратегической зоны хозяйствования.

 Стратегическое хозяйственное подразделение – это самостоятельное подразделение организации, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выборку и реализацию стратегии.

Критериями выделения  стратегического хозяйственного подразделения являются следующие:

1. точный целевой рынок. Стратегическое хозяйственное подразделение должно обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; должно  иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей , а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке от случая к случаю.
2. четко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти.
3. собственная стратегия.    Стратегическое хозяйственное подразделение должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом производить, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение
4. контроль за ресурсами. Деятельность стратегического хозяйственного подразделения должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для него должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

      По мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений пока не реализована ни одной компанией. Стратегическое хозяйственное подразделение должно удовлетворять большей части перечисленных выше критериев. Обязательным является третий.

 

 

 

1.2.2 Общая схема  процесса стратегического планирования  и характеристика отдельных его  этапов.

Общая схема  процесса стратегического планирования представлена ниже

 Схема дает представление  об этапах стратегического планирования  и их логической последовательности. В схеме может присутствовать  обратная связь, возможны внесения  изменений в целевые ориентиры  деятельности организации, доработки  результатов и стратегического  анализа, при необходимости пересмотра  и разработки новой стратеги, внесения изменений в механизм  пересмотра и разработки новой стратегии, внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом контроля и оценки результатов реализации стратегии.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей организации.

 Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования организации, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели организации. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.

При определении стратегического видения рекомендуется ответить на следующие вопросы.

• в каком направлении мы движемся?
• чем новым собираемся заниматься?
• что будет представлять компания через 5 – 10 лет?
• какую долгосрочную позицию на рынке собирается занять?

Видение обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации.

Миссия организации – основная, генеральная цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что её содержание должно включать следующие основные пункты.

1. Описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией.
2. Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей (клиентов).
3. Цели организации, выражение в терминах выживания, роста, доходности.
4. Технология; характеристика оборудования, технологических процессов, инновации в области технологии.
5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.
7. Внешний образ организации, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое организация хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы её выполнение требовало напряжения сил организации, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал организации мог наблюдать результаты её реализации.

Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности организации.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

• конкретность – означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объема и времени;
• измеримость – означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки степени её достижения;
• достижимость – означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей организации;
• согласованность – означает, что цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. 
          Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

1. Конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
3. Рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
4. Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
7. Прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

 Проанализировав внешние опасности  и новые возможности, приведя  в соответствие с ними внутреннюю  структуру, руководство организации  может приступить к выбору  стратегии. Выбор стратегии –  центральный момент стратегического  управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого в организации необходимо создать механизм реализации стратегических планов.

Создание механизмов реализации стратегии охватывает следующий круг основных вопросов.

1. Совершенствование организационных структур управления  в направлении ориентации на решение стратегических целей.
2. Управление целями.
3. Разработка политики, правил, процедур.
4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.
5. Разработка бюджетов.

Управление реализацией стратегии включает следующий комплекс работ:

• определение программы действий по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;
• установление ответственных исполнителей, объема их прав и ответственности;
• определение контролируемых показателей и их форм контроля.