Бизнес-план как основа для внутрифирменного планирования

 

Уфимский колледж статистики и вычислительной техники

 

Факультет «Экономика и бухучет»

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: Экономика организации

Тема: "Бизнес-план как основа для внутрифирменного планирования"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

                                         Студент 2 курса гр. 2Э1

                                              Борисов Виталий Евгеньевич

Проверил:

Преподаватель

 

г. Уфа

2013 г.

 

 

 

 

 

План

звук шум у

 

Введение

Глава 1. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

1.1. Виды планов.

1.2. Стратегическое планирование.

1.3. Годовое планирование.

1.4. Оперативное планирование (производственная логистика).

Глава 2. Бизнес-план как основа внутрифирменного планирования.

2.1. Предназначение бизнес-плана, его место в системе планирования.

2.2. Структура бизнес-плана. Характеристика основных разделов.

Глава 3. Планирование и эффективность деятельности организаций.

3.1. Система планов предприятия.

3.2. Особенности организации финансового планирования.

3.3. Финансовое планирование и контроль.

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. 

При всем  многообразии  форм  предпринимательства  существуют  ключевые положения,   применимые   практически   во   всех   областях   коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти  потенциальные  трудности  и  опасности,  тем  самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе  и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов  (предложений),  требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим     инструментом,

используемым во  всех  сферах    предпринимательства.    Бизнес-план  описывает

процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом  ее  руководители

собираются   достичь     свои    цели    и  задачи,  в  первую  очередь   повышения

прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции  на  рынке,  где  она  функционирует,  составлять перспективные планы своего развития.

 

 

Глава 1. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

 

1. Виды планов.

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

· Стратегические (долгосрочные) планы.

· Тактические, чаще всего годовые планы.

· Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы. Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой  (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования – долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

 

2. Стратегическое планирование.

Начальной точкой формирования стратегического плана является видение будущего фирмы (ее образ), которое трансформируется в стратегические цели, то есть отражает представление руководства либо владельцев о том, к чему должна стремиться фирма и каким должен быть ее долгосрочный курс.

В основе стратегического плана лежат стратегические решения, которые чаще всего ориентированы на изменения в фирме.

Особенности стратегических решений:

· направлены на перспективные цели фирмы, на ее будущее, поэтому характеризуются высоким уровнем риска;

· в отличие от тактических решений множество альтернативных вариантов не определено, сама процедура формирования возможных альтернативных исходов играет важную роль;

· субъективны по своей природе, заранее трудно оценить их последствия, которые имеют долговременный характер;

· большое значение имеет качество решения, а не быстрота и своевременность его принятия. Для стратегических решений нет жестких временных рамок;

· связаны со значительной неопределенностью, поскольку находятся под воздействием внешних, не контролируемых фирмой факторов;

· инновационные по своей природе, для их восприятия они должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

· связаны с вовлечением значительных ресурсов, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия для фирмы.

Примеры: освоение новой продукции, выход на новые рынки, технологические изменения, реструктуризация управления, интеграция с поставщиками и т.д.

Стратегические решения лежат в основе стратегии фирмы. Стратегия – это управляемый процесс разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленных стратегических целей (как будут достигнуты конченые результаты?). Она задает направление развития бизнеса (интегрированный рост, диверсификация, рыночная экспансия и т.д.).

Сущность стратегии заключается в создании уникальной позиции фирмы на рынке путем выбора видов бизнеса, которые отличны от конкурентов, либо выполняются другими способами. Стратегия динамично формируется из разрозненных элементов и пересматривается (корректируется), если руководство видит пути совершенствования деятельности или считает необходимым приспосабливаться к изменяющимся условиям, то есть стратегию можно рассматривать как сочетание запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на стратегические изменения.

Важно: формирование стратегии – не функция специалистов по стратегическому планированию. Это общая функция руководства!

Именно  сбалансированность стратегических решений и операционной эффективности (стратегии и тактики) обеспечивает успех фирмы на конкурентном рынке.

Важным этапом стратегического планирования является комплексный анализ внешней среды и деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

Внешний анализ охватывает факторы макросреды, отрасль, отраслевую бизнес-систему, конкурентов и потребителей, анализ интересов заинтересованных групп, который частично пересекается с внутренним анализом.

Внутренний анализ предполагает анализ портфеля бизнесов фирмы, финансовый анализ ее деятельности, маркетинговый аудит, анализ производства и НИОКР, а также комплексный управленческий анализ с использованием цепочки ценностей М.Портера и модели 7-S фирмы McKincey.

В стратегическом планировании используются как традиционные и широко известные методы (мозговой штурм и групповая работа, экспертные методы, экономико-математические методы, методы анализа рынка и деятельности фирмы, классификации и т.д.), так и специфические методы.

К специфическим методам стратегического анализа относятся методы PEST и SWOT-анализа, портфельного анализа, отраслевой анализ, модель 5 сил конкуренции М.Портера, треугольник конкуренции, цепочка добавленной стоимости (бизнес-система. Данные методы призваны помочь менеджерам рационально планировать стратегические решения, но, естественно, они не могут заменить самого менеджера. (С содержанием большинства указанных методов можно ознакомиться в книгах Б.Карлофа, В.Марковой и С.Кузнецовой).

Деловая практика свидетельствует, что фирма должна проводить стратегический анализ с определенной регулярностью. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса (уход с рынка и продажа бизнеса) или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса. Тщательно проведенный стратегический анализ позволяет определить сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы рынка, сформировав тем самым SWOT-матрицу, которая наряду с портфельными матрицами является важным методическим инструментом формирования стратегических альтернатив развития фирмы.

Стратегические альтернативы связаны с инвестиционными решениями и отвечают на вопрос: где конкурировать?

· Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

· В какие направления роста вкладывать инвестиции?

· Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Другая группа стратегических альтернатив связана со стратегией достижения конкурентных преимуществ и отвечает на вопрос: как конкурировать?

· Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям фирмы?

· Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

· Какими должны быть стратегии продвижения, товарная, ценовая и т.д.?

· Какие ресурсы и сферы деятельности необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Важной проблемой при оценке и выборе стратегических альтернатив в первом случае является сбалансированность портфеля бизнесов фирмы, во втором – координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели фирмы.

В целом у каждой фирмы существует множество стратегических альтернатив, выбор которых является непростой задачей. Противоречия возникают между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом.

Критерии выбора:

· Отклик на возможности\угрозы внешней среды.

· Вовлечение конкурентных преимуществ фирмы

ü использование своих сильных сторон, слабых сторон конкурентов;

ü нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов

·  Соответствие целям предприятия

ü достижение заданных долгосрочных показателей;

ü совместимость с миссией.

· Выполнимость стратегии

ü требуются только имеющиеся ресурсы?

ü совместимость с внутренней организацией и культурой фирмы

· Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

ü способствовать портфельному балансу;

ü учет выполнимости;

ü использовать синергизм.  

Обычно стратегический план ограничивается решениями относительно сфер деятельности и выбора новых направлений (товар – рынки), а также задает систему принципов, правил и приоритетов, определяющих действия руководства фирмы. Это составляет суть стратегического планирования. В стратегическом плане объектом является фирма в целом, разработке плана предшествует стратегический анализ с акцентом на информацию о внешней среде, а точка отсчета – будущее состояние фирмы, которое во многом задается стратегическим видением собственников и высших руководителей фирмы.

Возможная структура стратегического плана фирмы:

1. Резюме – информация для широкого распространения внутри фирмы и в деловой среде: обычно миссия, корпоративные цели, позиция на рынке и т.д.

2. Стратегический (ситуационный) анализ – описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил конкуренции, основных потребителей и пр.

3. Внутренний анализ – описание ключевой компетенции фирмы, ее конкурентных преимуществ, потенциала и т.д.

4. Стратегические ориентиры – определение направлений развития фирмы, ее приоритетов.

5. Стратегия – как именно планируется достигнуть стратегических целей.

6. Целевые программы (если мероприятия не вписываются в тактические планы).

7.   Финансы и финансовые ограничения.

Стратегическое планирование не обязательно должно быть формальным процессом, скажем, небольшие фирмы могут планировать не формально и не регулярно, используя модель предпринимательского типа. В этом случае разработка стратегии является полуосознанным процессом, который происходит в уме предпринимателя.

В заключении отметим, что стратегический план определяет общее направление развития фирмы, тактический план – как это направление будет реализовано, поэтому стратегия должна быть сформулирована до начала разработки тактического плана.

 

3. Годовое планирование.

Важнейшими задачами годового планирования являются определение ассортимента и программы выпуска продукции, в том числе новой продукции.

Многообразие видов и марок выпускаемой продукции существенно усложняет проблемы внутрифирменного планирования, так как весьма важной задачей становится формирование эффективного, сбалансированного ассортимента выпускаемой продукции.

Ассортимент (ассортиментная группа, товарная (продуктовая) линия) – группа товаров в некоторой товарной категории, обычно с одним наименованием для облегчения идентификации (например, телевизоры в категории бытовой техники). Совокупность всех ассортиментных групп товаров и отдельных товарных единиц, предлагаемых конкретным продавцом, называется товарной номенклатурой (товар-микс). Номенклатура (товарный ассортимент, товар-микс) – совокупность всех товаров, маркетингом которых занимается фирма.

С позиций внутрифирменного планирования речь идет о формировании товарного ассортимента выпускаемой продукции, или продуктовой программы фирмы. Будем считать понятия «товарный ассортимент», «продуктовый ряд (ассортимент)», «номенклатура» синонимами. Классификация товарного ассортимента фирмы приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Уровень	Наиболее распространенные варианты названий данного уровня	Характеристика	Пример
1	Товарный ассортимент, номенклатура, продуктовый ассортимент	Вся совокупность продуктов	Вся продукция фирмы
2	Виды продукта	Назначение, сфера применения	Радиотехника, бытовая техника
3	Ассортиментные группы (ряды), продуктовые линии	Удовлетворяемые потребности	Телевизоры, видеомагнитофоны
4	Ассортиментные позиции, артикулы, конкретные продукты, товарные единицы	Набор и уровни характеристик	Различные модели (марки) телевизоров

Возможно два подхода к формированию ассортиментной политики фирмы: производственный – ассортимент определяется исходя из имеющегося производственного потенциала фирмы; рыночный (маркетинговый) – ориентирован на достижение соответствия между структурой выпускаемой продукции и потребностями рынка.

Базовые стратегии в области ассортимента: наращивание и насыщение ассортимента, прекращение выпуска некоторых продуктов.

Наращивание (увеличение широты) ассортимента за счет освоение новой для фирмы продукции происходит при диверсификации производства, когда фирма выходит за пределы выпускаемой ранее номенклатуры продукции.

Насыщение ассортимента происходит путем добавления модификаций продукции. Это может быть функциональная модификация (добавление новых потребительских свойств в продукцию – калькулятор в сотовом телефоне), маркетинговая модификация (новая упаковка, новые торговые марки), либо их комбинация.

Пересмотр структуры товарного ассортимента направлен на увеличение объема продаж за счет освоения новых сегментов рынка, ликвидации пробелов ассортимента и представления на рынке уникального товарного предложения.

Цели ассортиментного планирования (критерии формирования ассортимента) могут быть различными, зачастую противоречивыми:

· максимизация доли рынка за счет снижения цены, максимизации потребительской ценности товара; минимизации издержек реализации;

· максимизация валовой прибыли фирмы за счет максимизации выручки; минимизации издержек реализации; максимизации уровня рентабельности и т.д.

Отталкиваясь от поставленных целей, необходимо сформировать желаемый ассортимент продукции фирмы, решив задачу выбора при определенных внешних и внутренних ограничениях.

- внешние (рыночные) ограничения: позиция товара на рынке; стадия жизненного цикла; уровень конкуренции; предпочтения потребителей; воспринимаемое потребителями количество разновидностей товара (излишнее многообразие затрудняет выбор); связи между товарами на рынке.

- внутренние ограничения: ресурсы фирмы (производственные и складские мощности, персонал, оборотные средства и т.д.); связи между продуктами (сбалансированность портфеля); издержки и рентабельность продуктов.

Итак, основные задачи ассортиментного планирования: определение рациональной структуры ассортимента (что?) и определение оптимального объема продаж продукции в соответствии с выбранной структурой (сколько производить или продавать?).

Основной задачей годового планирования является определение продуктовой программы (плана) фирмы на год в агрегированном виде с квартальной или месячной разбивкой без календарной привязки к срокам изготовления. При производственной ориентации управления фирмой во главу угла ставится план производства, и план сбыта, при маркетинговой ориентации – продуктовая программа, сформированная на основе прогноза продаж, и план маркетинга.

Количественная задача определения объемов производства и продажи продукции фирмы допускает несколько постановок. Наиболее известна задача производственного планирования изначально имела производственную направленность: необходимо было обеспечить производство определенной продукции при оптимальном использовании ресурсов предприятия. В рыночных условиях задача изменилась: план производства формируется на основе прогноз продаж продукции фирмы (в идеальном случае – на основе функции спроса).

Выручка=

Ограничения на ресурсы: AX=Z

a11x1 + … + a1JxJ ≤ z1

aM1x1 + … + aMJxJ ≤ zM

X≥0

Здесь j = 1, … J – индекс продаваемого продукта, m = 1, … M – индекс ресурсов;

Хj – объем продаж j-ого товара;

Сj – цена j-ого товара;

Рj (x) – функция спроса на товар j;

А – матрица расходов ресурсов, т.е. a mj – количество m-ого ресурса, затрачиваемого при реализации единицы j-ой продукции;.

Z – вектор запасов ресурсов.

Не существует единого подхода к формированию продуктовой программы фирмы, все подходы базируются на сопоставлении факторов внешней и внутренней среды фирмы, а различия заключаются в наборе факторов и критериях их оценки исходя из сложившейся ситуации. При этом определяющим фактором становится оценка потребностей рынка (достижение соответствия структуры выпуска структуре спроса) в формировании ассортиментной политики и продуктовой программы наряду с экономистами должны участвовать маркетологи.

В настоящее время в нашей стране отсутствует устоявшееся название плана данного уровня, для его обозначения используются разные термины: годовой план, тактический план, план развития фирмы на текущий год, годовой план развития, бизнес-план, совокупный (агрегатный) план, бюджет.

В советской экономике такой план назывался техпромфинпланом, или планом экономического и социального развития предприятия. Типовая методика разработки техпромфинплана предприятия, составленная Госпланом СССР, определяла техпромфинплан как «развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий пятилетнего плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов». Техпромфинплан содержал 12 разделов и 56 типовых форм, основные разделы перечислены ниже:

1.   План производства и реализации продукции.

2.   План технического и организационного развития (план оргтехмероприятий).

3.   План повышения эффективности производства.

4.   План капитального строительства.

5.   План материально-технического обеспечения.

6.   План по труду и заработной плате.

7.   План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства.

8.   Финансовый план

9.   План по фондам экономического стимулирования.

10. План социального развития  предприятия.

11. План внешнеэкономической деятельности.                    

12. План по обеспечению природоохранных мероприятий.

Мы будем использовать в дальнейшем термин «тактический план фирмы».

Тактический план (по аналогии с техпромфинпланом предприятия) – это совокупность увязанных между собой функциональных планов и проектов, направленных на достижение стратегических целей фирмы. Главные решения  

связаны  с распределением ресурсов, с ответом на вопрос как обеспечить реализацию поставленных перед фирмой целей.

В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, а также необходимые для этого мероприятия (операции) в функциональных сферах. Схема планирования на фирме с функциональной организацией приведена на Рисунок 1.

Рисунок 1.

Ранее отмечено, что тактическое планирование – это чаще всего годовое планирование с последующей разбивкой на более короткие периоды времени, привязанное к законодательно установленным формам и срокам бухгалтерской и статистической отчетности.

Решения, принимаемые на уровне тактического планирования, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:

· влияют на величину активов и показатели успеха фирмы;

· требуют ответственности подразделений и отделов фирмы;

· могут приниматься на верхнем, среднем и нижнем уровне управления;

· действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;

· должны приниматься с учетом видения и стратегических целей фирмы, ее корпоративной культуры, а также возможных субкультур отдельных подразделений.

В процессе тактического планирования осуществляется поиск эффективных решений по реализации принятой стратегии фирмы (планирование основных процессов и ресурсов) при заданных внешних и внутренних ограничениях. Ограничениями могут быть сроки поставок, совокупный спрос на продукцию, имеющиеся производственные мощности и доступные ресурсы и пр.

Управляемыми переменными в процессе тактического планирования являются:

· персонал и его рабочее время – при определенных условиях фирма может изменять численность работников или совокупный фонд рабочего времени;

· запасы сырья, материалов и готовой продукции;

· загрузка собственного оборудования и возможность использования субподрядчиков.

Выделяют три основных, «чистых» стратегий тактического планирования, хотя в хозяйственной практике наблюдается их сочетание.

1. Стратегия постоянного объема производства при постоянной численности персонала предусматривает постоянный выпуск продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируется путем варьирования запасом готовой продукции или портфелем отложенных заказов. Такой принцип используется в капиталоемких производствах с низкими затратами на хранение продукции (система водоснабжения), в сфере услуг, где можно создать портфель отложенных заказов.