Бизнес-план малого предпринимательства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

Глава 1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и  посылки внутрифирменного планирования

1.2 Методические вопросы  планирования

1.2.1   Принципы планирования

1.2.2   Подходы к планированию (философия планирования)

1.2.3   Уровни планирования

1.2.4   Классификация планов (измерители планов)

1.2.5   Процесс планирования

Глава 2. Временной анализ внутрифирменного планирования

2.1 Стратегические, тактические  и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

2.1.2 Характеристики планов

2.2 Стратегическое планирование

2.2.1 Основные понятия

2.2.2 Стратегический анализ  и стратегические альтернативы

2.3 Годовое планирование

2.3.1 Задачи ассортиментного  планирования

2.3.2 Формирование продуктовой  программы

2.3.3 Годовой (тактический)  план фирмы

2.4 Оперативное планирование (производственная логистика)

2.4.1 Типы производств и  специфика задач оперативного  планирования

2.4.2 Основные календарно-плановые  нормативы

2.4.3 Системы оперативно-календарного  планирования

Глава 3. Внутрифирменное  планирование (практика)

3.1 Краткая характеристика  объекта исследования

3.2 Цели и задачи исследования

3.3 Определение целевых  сегментов потребителей

3.4 Исследование уровня  цен и качества обслуживания

3.5 Изучение конкурентов  и сотрудников клуба

3.6 Исследование деятельности  торговых посредников

3.7 План тактического развития  фитнес клуба «Дукат»

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

Актуальность темы исследования. Становление рыночных отношений  и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров и  услуг. В условиях молодого еще рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому финансовому  менеджменту и внутрифирменному планированию.

Сбалансированный внутрифирменный  план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу  производственной деятельности, эффективную  обратную связь, эффективную стратегию  совершенствования производства, устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

Любая работа требует от человека осмысления целей, порядка  действий и возможных результатов. Эта координация намеченных мер, опосредованная планом, помогает добиться успехов с меньшими затратами  по принципу «минимум средств - максимум результата». С разработки плана начинается любое дело: будь то решение о покупке товара, определение целей деятельности предприятия или выбор жизненного пути, экономические проекты и сделки, направленные на достижение поставленных целей - получение прибыли, рост рентабельности или завоевание рынка, - требуют предельного осмысления в виде составления прогноза, плана или программы действия как непременного условия обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.

Знание принципов и  методов научного предвидения помогает специалисту, занимающемуся предпринимательской  деятельностью, понимать суть происходящих явлений и принимать верные решения  в различных ситуациях. Любое  управление требует научного предвидения  в форме прогноза или плана. Это - аксиома управления любого уровня хозяйствования. Однако фирме нужен  не любой план или прогноз. Ей нужен  хорошо обоснованный образ будущего. Ибо только на основе знания сущности экономических тенденций и явлений, отраженных посредством инструментария экономического предвидения и планирования, может быть создан действительно  полезный прогноз или план.

Содержание прогнозирования  и планирования определяется экономической  теорией и её ответвлениями; форма  планирования зависит от менеджмента, который рассматривает планирование как составную часть науки  об управлении; стиль плановых разработок связан с маркетингом. Но плановые и прогнозные расчеты подчиняются единой методологии, которая определят принципы, методы, этапность расчетов, а также выбор индикаторов экономического предвидения.

Трудно научиться выполнять  квалифицированные экономические  расчеты, и особенно в области  прогнозирования и планирования применительно к условиям конкретной фирмы. Но можно обучиться системе  знаний по ме- тодологии предвидения, а в конечном счете - экономическому типу мышления, которое может способствовать осуществлению квалифицированных прогнозов и планов.

Всем этим, а в первую очередь необходимостью совершенствования  внутрифирменного планирования в условиях рыночного хозяйствования, и определяется актуальность и значимость данной темы работы.

Степень разработанности  проблемы. Сущность, необходимость, методы и значение внутрифирменного планирования в своих трудах рассматривали  многие отечественные и зарубежные авторы, такие как: Ковалев В.В., Коваленко  О.Н., Крамаренко Г.О., Лигоненко Л.О., Лихачева О.Н. и другие.

Целью данной работы является изучение теоретических основ внутрифирменного планирования и принципов формирования внутрифирменных планов.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие  задачи:

рассмотреть основные понятия  и посылки внутрифирменного планирования;

рассмотреть методические вопросы  внутрифирменного планирования;

изучить основные виды планов;

раскрыть сущность стратегического  планирования;

раскрыть сущность годового планирования;

раскрыть сущность оперативного планирования.

Предметом исследования является организация системы внутрифирменного планирования в организации.

Объектом исследования является методика организации процесса внутрифирменного планирования в организации.

Для реализации поставленных задач в работе использовались следующие  методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа.

Цель и задачи исследования определили структуру работы. Исследование состоит из Введения, 3-х Глав, включающих 13 параграфов и 15 подпунктов, Заключения и Списка использованной литературы. В первой главе изложены теоретические  основы методики внутрифирменного планирования. Во второй главе проведен временной  анализ внутрифирменного планирования и изложены основные аспекты современной  системы внутрифирменного планирования. В третьей главе внутрифирменное  планирование рассматривается на практике в фитнес клубе «Дукат».

Информационно-эмпирическую базу исследования составляют законодательные  и нормативные документы, данные финансовой и бухгалтерской отчетности предприятий.

Методологическую базу исследования составляют работы отечественных и  зарубежных авторов в области  финансового менеджмента, публикации в периодической печати.

 

 

Глава 1. Методика внутрифирменного планирования

1.1 Основные понятия и  посылки внутрифирменного планирования

План фирмы - это система  взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.

Теория и практика менеджмента  свидетельствуют, что работа по плану  дает менеджерам реальную возможность  выбора ассортимента и объема выпуска  продукции, лучшей цены на свою продукцию  и других управленческих решений, в  то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование - нечто большее, чем просто составление  плана.

Планирование - важнейшая  функция менеджмента, связанная  с определением целей фирмы, результатов  ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Это система волевых, сознательно  принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы  во внутренней деятельности фирмы.

Это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих  состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой  без определенных усилий.

Планирование помогает фирме  лучше справиться с неопределенностью  внешней среды, в которой она  работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

Где фирма находится в  настоящее время? (Текущее состояние  бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию  управления и предшествует функции  организации выполнения составленных планов: анализ - планирование - организация  и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего  состояния фирмы в желаемое. Посредством  планирования перспективные цели фирмы  трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются  решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как  это должно быть сделано, посредством  графиков, бюджетов, распределения  заданий между исполнителями.

Занимаются планированием  менеджеры всех уровней, которые  планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы  в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.

Планирование не гарантирует  избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные си- туации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.

Планирование дает фирме  имеет следующие преимущества:

План отражает систему  ценностей и взгляды руководства  фирмы, его видение будущего, которое  помогает сориентировать персонал фирмы  в нужном направлении.

План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это  делает планируемые результаты более  осмысленными для менеджеров.

План является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей и выработку  компромиссов на базе объективных критериев.

План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.

План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных  изменений.

План способствует более  жесткому управлению фирмой, основанному  не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Итак, главное преимущество планирования - оно повышает готовность фирмы реагировать на изменения  внешней среды. Причины развития ВФП в рыночных условиях:

самостоятельность хозяйствующих  субъектов;

развитие и обострение конкуренции;

обострение проблем сбыта  продукции, изменение как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;

усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;

увеличение степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими  причинами.

В этих условиях план и рынок  объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок - за ее пределами.

Однако система внутрифирменного планирования постоянно развивается  по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей  предсказуемости будущего. Эволюция систем ВФП показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа [с. 46, 48].

 

Таблица 1.1 - Сравнительные  характеристики систем планирования и  управления

Стадии Параметры	Бюджет \ контроль	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые явления \ тенденции  предсказуемы	Частичная предсказуемость  по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа Управления	Контроль отклонений	Предвидение роста, комплексное  управление	Изменение стратегических основ  и возможностей	Учет развития рынка и  внешней среды
Акцент в Управлении	Стабильность \ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Применительно к России дополнительно  следует сказать о смене парадигмы  планирования, связанной с переходом  к рыночным условиям (табл. 1.2), которая определяет сложности развития ВФП на российских предприятиях.

Таблица 1.2 - Сравнение подходов к планированию

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяет государство	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукции, гарантированный сбыт	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы  с внешней средой
Максимальное использование  ограниченных и централизованно  распределяемых ресурсов	Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования	Непрерывный характер планирования
Ориентация - на внутренние возможности Основа - планирование производства	Ориентация - на внешнюю среду  Маркетинг как основа планирования

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые  определяют методологические посылки  внутрифирменного планирования:

- является сложной системой, обладающей свойствами целостности  и иерархичности;

-имеет специфические  свойства, присущие социально-экономическим  системам: целенаправленность (наличие  цели функционирования фирмы), управляемость  и непрерывность функционирования  фирмы, ее адаптивность;

-характеризуется наличием  внешней среды, в которой могут  быть выделены контролируемые  и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими  посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический  характер, взаимодействие с внешней  средой.

Иерархичность и системность  ВФП проявляется в следующем:

Одновременно принимаются  решения с различными горизонтами  планирования и временными рамками  реализации.

Носители решения находятся  на разных уровнях принятия решения.

Отдельные решения оказывают  различное влияние на фирму в  целом, имеют разную степень риска.

Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Итак, современная концепция  внутрифирменного планирования исходит  из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определен ной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.

1.2 Методические вопросы  планирования

1.2.1 Принципы планирования

Известный специалист в области  менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность.

Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип планирования -принцип участия.

Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется  автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка  должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

Точность планирования может  быть повышена за счет установления более  тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых  непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками  независимо от должности и выполняемых  функций. Такое планирование называется партисипативным (participation - участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений  и т. д.), так и формальные процедуры  согласования на основе принятых на предприятии  правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных  принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в  компании службу планирования с определенными  правами и ответственностью; создать  систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры  и правила принятия и согласования управленческих решений в области  внутрифирменного планирования, обучить  персонал, наладить внутрифирменные  коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников  и иметь обратную связь.

1.2.2 Подходы к планированию (философия планирования)

Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.

Реактивной подход - план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

При таком подходе исходят  из суммарных потребностей подразделений  фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений  завысить свои потребности, что ведет  к снижению общей эффективности  деятельности фирмы.

Инактивный подход - фирма  плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия  воспринимаются как приемлемые (минимум  изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рас- смотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип -«держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.

Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных  предприятий. Вновь созданные фирмы  чаще используют другие подходы к  планированию.

Преактивный (упреждающий) подход - ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений  в условиях изменений. Цели таких  фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху - вниз: на верхнем  уровне делается прогноз, разрабатывается  стратегия и определяются цели следующих  уровней управления.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее  можно контролировать и на него можно  воздействовать, поэтому главной  целью планирования при таком  подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы  с внешней средой: не просто ее адаптация  к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное  планирование основано на принципе участия  и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью  контролировать свое будущее, поэтому  речь должна идти скорее об адаптации  фирмы к изменению условий  внешней среды.

1.2.3 Уровни планирования

Выделяют три уровня планирования: фирма в целом, хозяйственные  подразделения, функциональные подразделения (финансовый отдел и т.д.).

План фирмы (корпоративный  уровень) интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных  подразделений (бизнес-единиц). На этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными целями. Финансы перераспределяются на планомерной основе, то есть на определенном этапе может допускаться убыточность подразделений, если такие действия оказываются оправданными с позиций достижения поставленных целей фирмы (например, цель - завоевать рынок). Наиболее важные аспекты корпоративного плана:

служит стартовой точкой процесса планирования, должен охватывать все сферы деятельности: от производства до продажи продукции и организации  учета;

стимулирует и мотивирует персонал фирмы на достижение поставленных целей;

служит основой для  всех планов, политик, правил и процедур принятия управленческих решений.

Планы хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) фирмы определяют, как подразделение будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Для фирм с одним видом деятельности корпоративный уровень совпадает с уровнем бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутрифирменное организационное  подразделение, наделенное определенными  правами и ответственное за всю  деятельность фирмы в определенном бизнес-сегменте (сегментах). Оно, как правило, отвечает за разработку, производство и продажу определенного вида продукции.

Иногда планирование на уровне бизнес-единиц называют тактическим планированием, а корпоративный уровень связывают со стратегическим планированием.

Функциональные службы - финансовая, производственная, коммерческая, маркетинга, управления персоналом и  т.д. разрабатывают свои планы на основе корпоративного плана и планов хозяйственных подразделений. Целью  функциональных планов является распределение  ресурсов отдела (службы) и поиск  путей эффективной деятельности в рамках общего плана фирмы.

Функциональный план (план маркетинга, финансовый план и т.д.) -комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Многообразие функциональных сфер деятельности и соответственно функциональных планов фирмы затрудняет формирование общих правил их разработки. В самом общем виде можно сказать, что функциональный план разрабатывается  в рамках линейной структуры (отдела или службы) и определяет мероприятия, которые должны быть выполнены данным структурным подразделением в контексте  корпоративного плана и выделенных ему ресурсов. Разрабатывают план функциональные специалисты, основываясь  на своей компетенции и опыте.

На корпоративном уровне определяются цели, стратегии и политика фирмы в различных областях. На последующих уровнях разрабатываются  процедуры и правила, формируются  бюджеты и расписания выполнения работ.

В связи с иерархичностью системы ВФП возникает ряд  методических проблем:

проблема организации  процесса планирования. При этом возможны два разных подхода к организации  планирования: сверху - вниз и снизу  -вверх.

проблема согласования и увязки планов разного уровня внутри фирмы. Необходимо увязать функциональные планы, планы хозяйственных подразделений между собой и с общим планом фирмы.

При организации процесса планирования сверху - вниз каждый уровень  планирования получает входную информацию (ограничения) из плана более высокого порядка, то есть выходные данные каждого  уровня используются в качестве входных  данных на более низком уровне. При  таком подходе высшее руководство  инициирует процесс планирования и  уполномочивает хозяйственные и  функциональные подразделения формировать  собственные планы как средства реализации корпоративного плана.