Бюджетирование и планирование финансов фирмы

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 
 

     на  тему: «Бюджетирование и планирование финансов фирмы» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2012г.

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ

     ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ

1. Понятие, виды и методология бюджетирования 
2. Классификация бюджетов
3. Организация оперативного финансового планирования
4. Бюджетирование и налоговое планирование

     ГЛАВА 2. МЕТОДИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТОКА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ФИРМЫ

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Тема  данной курсовой работы крайне важна. Бюджетирование является составной  частью планирования любого предприятия. После краха Советской системы  слово планирование стало восприниматься с изрядной долей негатива, однако в последние годы отношение к планированию изменилось. И прежде всего виноват в этом опыт, сын ошибок трудных.

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов  и затрат. Теперь это отношение  быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства¹.

     Предприниматели осознали важность планирования для  своих предприятий. Ведь именно планирование, в частности, финансовое, помогает с точностью до миллиметра выявить когда, сколько и на какие цели были потрачены те или иные средства и оправдали ли траты ожидания. Финансовый план, или бюджет – неотъемлемая часть существования любой организации. Поверяя гармонию цифрами, предприниматель учится отдавать себе отчет, сколько он потратил за тот или иной период и каким образом это сказалось на работе его фирмы, куда движется его компания и каков будет результат его работы. Без четкого, выстроенного плана понять все это невозможно.

     Организуя деятельность, каждое предприятие занимает определенную нишу на рынке. Самостоятельность  в оценке ситуаций и принятии хозяйственных  решений, ответственность за конечные результаты выдвигают особые требования к управлению на предприятии, стремящемуся к достижению финансовой результативности. Финансовый результат является не только индикатором эффективности деятельности организационных, производственных, сбытовых и других систем, но и определенным показателем возможностей предприятия с точки зрения привлекательности для инвесторов и собственников. Кроме того, финансовая результативность позволяет судить о качестве менеджмента на предприятии².

     Финансовое  планирование имеет много точек  соприкосновения с прогнозированием, а без этого существование любого предприятия в условиях рыночной экономики находится под угрозой. Если бюджеты и прогнозы далеки от реальности, имеется очевидная опасность, что:

     - менеджеры будут меньше внимания  уделять бюджету, так как не  будут доверять его цифрам;

     - велика вероятность того, что  решения, принимаемые управленцами, будут неверными, и заведут  компанию в тупик;

     - в итоге организация в целом  пострадает от недостаточно грамотного  планирования.

     Повышение точности бюджетов и прогнозов обязательно  облегчит менеджменту планирование и исполнение большинства задач, стоящих перед компанией. Перечень этих задач включает в себя поддержку надлежащего кадрового обеспечения, приобретение сырья и оборудования, обеспечение необходимого уровня запасов, корреляцию прогрессивных планов и др. Трудно представить себе и оценить все преимущества, приобретаемые компанией в конкурентной борьбе в случае, если у компании есть точный план по предстоящим доходам и затратам на следующий год, и, следовательно, она имеет представление, какие ожидаются движения наличных средств, сколько людей необходимо будет принять на работу и на каких рынках следует сфокусировать свои силы.

     Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций.Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию³.

     Именно  вышеперечисленными факторами и обуславливается актуальность темы данной курсовой работы.

     Объект  исследования: финансовая деятельность предприятия. Предмет: бюджетирование как основа организации финансов компании.

     Целью данной работы является изучений теоретических  и практических аспектов, методики и методологии бюджетирования.

     Для достижения цели выделены следующие  задачи:

     -определить  роль бюджетирования и планирования финансов в управленческом учете организации;

     -раскрыть  сущность и особенности бюджетирования  на предприятии;

     -обозначить  методологию, методику бюджетирования  потока денежных средств фирмы,  классификацию бюджетов;

     -охарактеризовать  связь бюджетирования и налогового  планирования;

     -выявить  методы организации оперативного  финансового планирования;

     -научиться  на практике применять различные методы планирования.

     Работа  состоит из введения, двух глав (теоретической  и практической), заключения и библиографического списка. 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ 

1. Понятие, виды и методология бюджетирования

     Довольно  часто в экономической литературе понятия бюджет и план употребляются  как синонимы. Это, по мнению специалистов, является следствием трудностей переходного  периода, связанных с отсутствием  единого методологической подхода в финансовом планировании⁴. В частности, Л.А. Мочалова пишет: «…анализ экономической литературы середины 90-х годов и практического опыта предприятий по данному вопросу показывает, что произошла эклектика подходов распределительной экономики советского периода и западного менеджмента. Например, планирование на многих предприятиях начинается, как и прежде, с объема производства продукции, хотя в рыночных условиях идеология качественно иная: планируется прежде всего объем реализации продукции. До сих пор нет четкого понимания отличий плана от бюджета на уровне предприятий и корпораций. В правительственном документе о разработке финансовой политики предприятия понятия сводный и консолидированный бюджеты отождествляются и т.д».⁵.

     Экономисты  видят отличия между понятиями план и бюджет в том, что а) план включает в себя и натуральные, и денежные показатели, а бюджет только денежные; б) период планирования в плане любой, а в бюджете – год. Между тем, на практике эти понятия часто становятся синонимами.

     Та  же Л.А. Мочалова считает, что различие понятий план и бюджет более глубокое и кроется в парадигме, в идеологии западного менеджмента в части финансового планирования. Так, в США четко разделяют понятия планирование, программирование и бюджетирование. План — это система целей и стратегий по их достижению. Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, реализующееся в сметах, графиках поступлений и расходов⁶.

     Таким образом, если принять за основу парадигму западного менеджмента в концепции финансового планирования на российских предприятиях и в корпорациях, то сразу возникнет четкая идентификация. План и программа соответствует нашим понятиям стратегический финансовый план и финансовые политики, понятие бюджет соответствует понятию тактический финансовый план. Термин тактическое финансовое планирование можно заменить тождественным ему бюджет⁷.

     Процесс финансового планирования на российских предприятиях и в корпорациях  может быть представлен схемой, представленной на с.9 данной работы. 

      Схема 1. Процесс финансового планирования на российских предприятиях.

     Бюджетирование – это управленческая технология, которая используется для повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Расчеты, осуществляемые в процессе бюджетирования, позволяют определить необходимую сумму денежных средств для реализации поставленных целей, а также источники поступления этих средств. При дефиците средств и отсутствии возможности привлечения кредитных средств анализируются расходы по статьям, их очередность, проводится сокращение расходов. Обычно выделяют три основные функциональные области бюджетирования: производственную (или операционную), инвестиционную и финансовую.

     Объектами бюджетирования могут быть: бизнес, цех, участок, компания в целом, следовательно, бюджеты являются основой для  принятия решений руководством об уровнях  финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников, обеспечивают постоянный оперативный контроль за финансовым состоянием компании.

     Назначение  бюджетов — ответить на вопросы, как, где, когда необходимо использовать финансовые ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития фирмы.

     Бюджет  – это годовой финансовый план компании. Специалисты отмечают, что, в условиях меняющихся реалий, для  России горизонт планирования составляет один год, поэтому составлять бюджеты  и планы на более долгий срок не имеет смысла⁸.

     Общий (главный) бюджет является формальным изложением планов руководства в  отношении продаж, расходов, объемов  и других финансовых действий на предстоящий  период. Он состоит в основном из прогнозного отчета о прибылях и  убытках, прогнозного балансового отчета и кассового плана⁹.

     Бюджет  классифицируется по двум основным категориям:

1. Текущий бюджет:

     - план сбыта;

     - производственный план;

     - смета прямых затрат на материалы;

     - смета прямых затрат на оплату  труда;

     - смета общезаводских накладных расходов;

     - смета торговых и административных  расходов;

     - прогнозный отчет о прибылях  и убытках.

2. Финансовый бюджет:

     - кассовый план;

     - прогнозный балансовый план¹⁰.

     При выработке бюджета надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

     Бюджет  доходов и расходов определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, то есть его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Данный вид бюджетаопределяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и выбытий денежных средств за отчетный период.

     Бюджет  по балансовому листу определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Данный вид бюджета является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.  
 
 
 
 

2. Классификация бюджетов

     Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера предприятия, распределения полномочий, особенностей деятельности и тому подобное.

       Существуют два основных, отличающихся друг от друга типа бюджета: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня.

     Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания ее основных особенностей и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является более предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

     Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется на большинстве предприятий, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     Гибким  является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

     Бюджет  с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

     Предприятия могут использовать:

     - дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс (минус) корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

     - нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

     - бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

     - бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений на основе их заявки формируется бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток, так как может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

     Таким образом, единых стандартов и форм для  составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления  своего бюджета и при выборе исходит  из поставленных целей, принятых деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составные  части бюджетирования:

     1.  Подготовка операционного бюджета;

     2.  Подготовка финансового бюджета.

     Главный бюджет или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и в первую очередь маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям и для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов — операционного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

     Операционный  бюджет показывает планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и всему предприятию в целом. Операционный бюджет включает в себя:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет прямых материальных затрат;

     - бюджет производственных запасов;

     - бюджет прямых затрат на труд;

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет общепроизводственных расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогноз отчета о прибылях  и убытках.     

     Бюджет  продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, специалистам которого необходимо проделать  большую работу с целью выяснения, какое изделие, по какой цене и в каком количестве можно будет продать в следующем году. Бюджет продаж показывает объем продаж по планируемым периодам, по видам товаров (услуг) и по всей организации в целом в натуральных и стоимостных показателях и должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета денежных средств.

     Бюджет  производства представляет собой план выпуска продукции, выраженный в физических единицах измерения. Данный бюджет показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов, и должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов за период. В бюджете прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции. Самым сложным моментом в составлении бюджета производства является определение желаемого запаса готовой продукции на конец планируемого периода. Количество продукции, которая должна быть произведена, равно сумме ожидаемого объема продаж и желаемого остатка готовой продукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало периода¹¹.

     После определения объема производства рассчитывается бюджет прямых материальных затрат, который показывает общие потребности производства и необходимый объем закупок по основным материалам, зависящий от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе. Объем закупок равен сумме объема использования материалов и запасов на конец периода за минусом запасов на его начало.

     Бюджет  производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

     - прогноза отчета о прибылях  и убытках — в части подготовки  данных о производственной себестоимости  реализованной продукции;

     - прогноза баланса — в части  подготовки данных о состоянии  нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

     Бюджет  коммерческих расходов содержит информацию о планируемых организацией на бюджетный период расходах, связанных с реализацией запланированного объема продукции (расходы на рекламу, транспортные расходы, комиссионные посредникам и другое). При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо выделять затраты на упаковку, транспортирование, страхование, хранение, складирование товаров. За разработку и исполнение данного бюджета несет ответственность отдел продаж.

     Бюджет  общепроизводственных расходов отражает объем всех затрат связанных с производством продукции, за исключением затрат на материалы и оплату труда. При составлении этого бюджета необходимо выделять постоянную и переменную составляющие. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная — как норматив, например, трудозатрат основных производственных рабочих.

     Бюджет  управленческих расходов содержит информацию о планируемых операционных расходах, необходимых для обеспечения жизнедеятельности предприятия в течение бюджетного периода. Данные расходы непосредственно не связаны с реализацией продукции и в основном являются постоянными. Бюджет является последним предварительным документом перед составлением отчета о прибылях и убытках.

       Все названные выше бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов, — показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и (или) оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов — показать руководству предприятия эффективность его хозяйственной деятельности в предстоящий период. 

     1.2. Организация оперативного  финансового планирования 

     Итак, финансовое планирование разделяется  на три основных вида: перспективное (стратегическое); текущее (годовое). Оперативное  финансовое планирование является логическим продолжением текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия. Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, а это требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Он включает в себя составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

     В процессе составления платежного календаря  решаются следующие задачи:

1. организация расчета временного совпадения денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
2. формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
3. ежедневный учет всех изменений в информационной базе;
4. анализ неплатежей (по суммам и источникам) и организация мер по их преодолению и предотвращению;
5. расчет потребности в краткосрочном кредите в случае временного несовпадения денежных поступлений и обязательств, а также оперативное приобретение заемных средств;
6. расчет временно свободных средств предприятия, он производится по суммам и срокам;
7. анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного вложения временно свободных средств.