Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

Содержание

Введение

1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

1.1 Основные задачи бюджетирования

1.2  Реализация методологии бюджетирования

2 .    Анализ    финансово-хозяйственной    деятельности    ООО «Кузбасстехноспорт» как  инструмент, необходимый для достижения стратегических целей компании и выполнения ее миссии

2.1  Основные направления деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Кузбасстехноспорт»

2.3  Расчет показателей экономической эффективности функционирования исследуемого предприятия

3. Бюджетирование деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

3.1 Концепция бюджетирования деятельности предприятия

3.2 Порядок формирования годового бюджета

3.3 Контроль деятельности

3.4  Оценка эффективности внедрения системы бюджетирования

Заключение

Список литературы

Введение

Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.

Все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря, бюджеты предприятия.

В настоящее время внедрением процесса бюджетирования на российских предприятиях в большей степени занимаются привлечённые внешние специалисты и компании. Поэтому, основная часть научных исследований и разработанных методик постановки и реализации процесса бюджетирования принадлежит консалтинговым компаниям или другим организациям, оказывающим консультационные услуги, разрабатывающим программное обеспечение в области бюджетирования.

Основная цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов.

Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:

1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;

2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;

3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;

4. усилить контроль над производственными показателями, доходами  и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;

5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;

6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;

7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);

8. оптимизировать документооборот.

Таким образом, хотелось бы сделать выводы, о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятия, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. А для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходимы грамотные специалисты по данному вопросу.

Цель данной работы – выявить специфику и разработать алгоритм бюджетирования деятельности предприятия, позволяющего управлять финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого.

В работе решались следующие задачи:

- уточнить сущность бюджетирования деятельности хозяйствующего субъекта в условиях трансформационной экономики;

- сформулировать основные принципы построения системы оперативного бюджетного планирования и его контроля, с целью обеспечения приспособляемости к условиям специфики производственной деятельности и рыночным факторам;

- разработать модель бюджетирования деятельности предприятия;

Объектом исследования являются процессы создания, освоения и применения моделей и методов, необходимых для формирования и внедрения эффективной системы бюджетного планирования на предприятиях.

Предметом исследования стали внутренние микроэкономические управленческие отношения, складывающиеся в процессе внедрения и функционирования системы бюджетного планирования.

1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

1.1 Основные задачи бюджетирования

Бюджетирование (финансовое планирование) — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

      анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

      прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

      обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

      оценки результатов, достигнутых компанией, по сравнению с целями, установленными в финансовом плане.

Рабочим форматом финансового планирования является бюджет.

Ниже приведен перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

      анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

      финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;

      финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;

      финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

      мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

      коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой “советской” системы, допуская следующие типичные ошибки:

      отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;

      процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

      при планировании преобладает затратный метод ценообразования без учета спроса на продукцию;

      не производится анализа безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;

      экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование при помощи простого добавления к существующей системе отдельных элементов западных технологий. Необходимо менять всю систему, и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

1.2 Реализация методологии бюджетирования

В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Согласно определению американского Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет — это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели"[1].

Классическая методика финансового анализа, составной частью которого и следует считать бюджетирование, предполагает разбиение подходов к финансовому прогнозированию и планированию на три категории.

Составление прогнозных финансовых документов. Прогнозные финансовые документы содержат предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности предприятия и его потребностях в дополнительном финансировании.

Формирование денежного бюджета. Денежный бюджет служит подробным прогнозом движения денежных средств.

Формирование оперативного (текущей деятельности) бюджета. Оперативный бюджет — это подробный прогноз величины и структуры доходов и расходов по подразделениям, служащий базой прогноза денежных потоков и, следовательно, основой составления прогнозных финансовых документов.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Основные функции бюджета таковы:

      планирование операций, обеспечивающих достижение декларированных тактических целей;

      координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование их интересов;

      контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом.

Разработка структуры бюджета предприятия и основных бюджетных форм естественным образом должна укладываться в рамки структуры существующей в организации системы управленческого учета. Подобная согласованность обусловлена тем, что управленческий учет призван обеспечивать все уровни управления предприятием информацией, необходимой для решения задач планирования, управления и контроля (в частности, задач бюджетирования).

Привязка методологии бюджетирования к стратегическим целям, к функциональной структуре предприятия, к номенклатуре выпускаемых товаров, к многообразию видов деятельности и к структуре внутреннего информационного пространства определяет значительную степень индивидуальности методологии бюджетирования для каждого предприятия. Несмотря на это, можно указать общую схему процесса построения совокупности взаимоувязанных бюджетов.

Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые акционеры ставят перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий период. Относительно этих показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

К целевым показателям чаще всего относят параметры распределения чистой прибыли (дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и др.), необходимый уровень рентабельности, предпочтительную динамику выручки.

Выявление и оценка неуправляемых факторов, влияющих на значения экономических показателей. К такому виду факторов в первую очередь относятся макроэкономические показатели темпов инфляции, емкостей рынков продукции, динамики индексов цен по основным статьям затрат и по номенклатуре выпускаемой продукции, уровня занятости, уровня личных доходов и др.

Задача формируемого прогноза — оценить потенциальные объемы потребления и производимой продукции. Подобная оценка является многофакторной, поскольку зависит от множества разнородных показателей. К факторам, влияющим на объем продаж, следует отнести объем продаж предшествующих периодов; зависимость объемов продаж от макроэкономических показателей; состояние рынков; сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; рекламную кампанию; ценовую политику, качество продукции; конкуренцию.

В результате должна быть построена модель зависимости объема продаж от складывающейся рыночной ситуации. В частности, следует проработать различные варианты ее развития и оценить соответствующие им объемы продаж выпускаемой продукции. Из набора указанных вариантов рекомендуется выделить наиболее ожидаемый вариант и сконцентрировать внимание на нем.

Анализ производственных мощностей. Целью подобного анализа является определение максимальных возможностей выпуска продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования и пересечения технологических маршрутов.

Составление бюджета продаж. Согласование прогноза продаж и анализа производственных мощностей позволяет выстроить бюджет продаж. При этом следует учитывать относительную прибыльность продукции в ситуации наличия конкурирующих продуктов и ограниченности производственных ресурсов.

Бюджет объема продаж и его товарная структура служат, по существу, стартовой точкой формирования большинства других бюджетов, поскольку определяет характер основной деятельности предприятия на период.

Формирование прочих оперативных бюджетов

Определение состава потенциальных поставщиков. Это позволит выбрать контрагентов, предлагающих наиболее адекватные условия поставок сырья и материалов с учетом надежности исполнения, формы оплаты, отсрочки платежа и т. д.

Анализ производственных норм. Цель подобного анализа — определение потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом используемых технологий.

Определение величины запасов. Следует определить величину запасов, необходимых для стабильной работы предприятия, а также запасов готовой продукции и незавершенного производства на начало и конец периода планирования.

Анализ прочих затрат. Должны быть проанализированы величины и структура всех прочих переменных, полупеременных, постоянных и условно-постоянных затрат каждого из структурных подразделений предприятия с целью определения потребности каждого подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов, необходимых для нормальной работы в течение периода планирования.

Составление производственного бюджета. В соответствии с планируемым объемом продаж и с учетом величины начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце периода определяются объемы производства и разрабатывается производственный график наподобие учетно-планового графика Ганта.

Составление бюджета закупки. Определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов и энергоресурсов, которые необходимо приобрести для реализации производственного бюджета. Бюджет формируется с учетом анализа условий поставок у конкретных поставщиков.

Выделение в отдельный документ бюджета закупки энергоресурсов или бюджета закупки сырья целесообразно в случае, когда производство является энерго- или материалоемким.

Составление бюджета прямых трудовых затрат. Определяются необходимое рабочее время в часах, требуемое для реализации производственного бюджета, расходы на заработную плату основных производственных рабочих, а также график ее выплаты и погашения задолженности, если таковая имеется на начало периода планирования.

Составление бюджета общепроизводственных расходов. Путем интегрирования прогнозов затрат, связанных с обеспечением производственного процесса (за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда) различных подразделений, определяются величина и структура предполагаемых общепроизводственных затрат, которые должны быть понесены для реализации производственного бюджета.

Составление бюджета общехозяйственных расходов. Формируется план расходов, обеспечивающих организацию и управление производством и необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Данный процесс осуществляется путем консолидации прогнозов величин общехозяйственных расходов различных подразделений.

Составление бюджета коммерческих расходов. Формируется план расходов, связанных с реализацией продукции. Расчет величины коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. К примеру, планируя увеличение объема продаж, следует предусмотреть увеличение объема финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Формирование денежного бюджета и прогнозных финансовых документов

Анализ состава потенциальных потребителей продукции. Анализ выполняется с точки зрения оптимальности предлагаемых потенциальными потребителями условий приобретения продукции (регулярность, сроки и форма оплаты и т. д.).

Составление денежного бюджета. Бюджет денежных средств охватывает две сферы — получения и расходования денежных потоков. Прогноз поступлений строится на основе информации бюджета продаж и данных анализа состава потребителей, о долевом составе продаж в кредит и с немедленной оплатой, а также о сроках отсрочки платежей. Планируется приток денежных средств из других источников, таких как продажа активов, акций, получение процентов и дивидендов.

Построение прогноза расходов производится на базе комплекса оперативных бюджетов. Учитываются размеры всех видов выплат, в том числе и приобретение активов, возврат займов, расчет по другим долгосрочным обязательствам, налоговые выплаты, не зависящие от размера прибыли.

Основной целью формирования денежного бюджета является построение временного графика получения и расходования денег, определение периодов их излишка или нехватки, составление графика необходимых краткосрочных заимствований в целях проведения эффективной политики привлечения заемных средств, эффективное размещение временно свободных средств.

Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках. На основе подготовленного денежного бюджета можно сформировать прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он отражает прогнозное значение чистой прибыли, так как учитывает величину предполагаемого налога на прибыль. Полезно также разработать прогноз себестоимости продукции.

Составление прогнозного отчета о финансовом положении. После составления денежного бюджета и прогнозного отчета о прибылях и убытках, учитывая сделанные предположения о величине дивидендов, становится возможным сформировать прогнозный бухгалтерский баланс предприятия. Составление прогнозного баланса является завершающим этапом построения комплекса бюджетных документов. Именно в этот момент, проанализировав полученные результаты, руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета.

Составленные по предприятию в целом и по отдельным структурным единицам различные бюджеты позволяют осуществлять так называемые анализ и управление по отклонениям. Отклонением называют разницу между бюджетными и фактическими показателями, наблюдаемыми в процессе реализации планов.

Для выполнения задач контроля анализу отклонений предшествует корректировка бюджетных данных на фактический выпуск. Очевидно, при условии формирования единственного варианта бюджета осуществить такую корректировку достаточно сложно. С этой целью рекомендуется формировать гибкий бюджет, часто называемый переменным, который обеспечивает прогнозные данные для различных объемов выпуска.

Чаще всего реализация гибкого бюджета заключается в составлении набора бюджетов, опирающихся на несколько "сценариев" развития рыночной ситуации. Оперировать таким гибким бюджетом достаточно удобно. Если ситуация меняется, вступает в силу соответствующий вариант бюджета, который предусматривает конкретные управленческие решения. Подобный подход тем не менее не лишен недостатков. Наиболее существенные из них — невозможность предусмотреть все вероятные сценарии развития событий и невысокая оперативность перехода от одного варианта к другому в силу их дискретной природы.

В современных экономических условиях общего снижения доходности (это делает грамотное оперативное управление необычайно важным) с учетом возможности использования программных продуктов более эффективным решением вопроса формирования гибкого бюджета является построение модели функционирования предприятия. Такая модель позволит реагировать на малейшие изменения в состоянии рынка. Гибкий бюджет становится "непрерывным". При этом подобный подход не ограничивается задачами бюджетирования, а охватывает принятие любых управленческих решений по предприятию.

Выбор временных интервалов планирования зависит от вида и условий деятельности предприятия. Для промышленных предприятий стандартом считается разработка годового бюджета с разбивкой по кварталам; оперативные и денежный бюджеты имеют к тому же разбивку по месяцам и декадам.

Степень детализации бюджетов может быть различной и определяется доступностью и ясностью представляемой информации. При этом возможно (а в некоторых случаях — необходимо) формирование двух типов бюджетов — укрупненного и детализированного, для различных уровней менеджмента. При выборе степени детализации следует также учесть, что несоответствие структуры бюджетов структуре существующей системы сбора информации не позволит полноценно использовать преимущества бюджетирования.

2 .    Анализ    финансово-хозяйственной    деятельности    ООО «Кузбасстехноспорт» как инструмент, необходимый для достижения стратегических целей компании и выполнения ее миссии

2.1  Основные направления деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

Компания ООО «Кузбасстехноспорт» (далее КТС) основана в 1994 году для оказания услуг подвижной радиосвязи на территории Кузбасса.

Действует на основании лицензий (Приложение № 1):

Лицензии «Предоставление услуг подвижной радиотелефоной связи» №12520 Государственного комитета РФ по телекоммуникациям;

Лицензии «Предоставление услуг подвижной радиотелефоной связи» №24663 Министерства РФ по связи и информатизации;

Лицензии «Предоставление услуг местной телефонной связи» №5407 Министерства связи РФ.

Организационная структура компании представлена в приложении.

Компания является официальным дилером компании SAGA по продукции «Motorola», компаний «Радиал», «Бастион» и «ГлобалТел».

Компания КТС осуществляет следующие виды деятельности:

1. Консалтинг

2. Сервисное обслуживание

3. Реализация широкого спектра товаров и услуг, который включает:

Системы радиосвязи

Оборудование радиосвязи

Компания «Кузбасстехноспорт» предлагает широкий выбор оборудования радиосвязи стандарта SmarTrunk II и МРТ-1327 ведущих мировых производителей:

MOTOROLA;

KENWOOD;

ICOM;

ALINCO;

Телекоммуникационное оборудование

Компания «Кузбасстехноспорт» занимается поставками и «сдачей под ключ» систем телефонной связи и сопутствующего оборудования:

офисные автоматические телефонные станции (АТС);

учрежденческие АТС;

системы конференц-связи;

цифровые устройства регистрации переговоров;

микросотовая связь DECT;

оборудование абонентского доступа;

ХDSL-модемы.

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Кузбасстехноспорт»

В данной работе будет проведен анализ финансовой отчетности ООО «Кузбасстехноспорт»  за период 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кузбасстехноспорт», тыс. руб.