Cоциально-психологический климат в организации

Министерство науки и  образования Российской Федерации

ГУВПО «Татарский Государственный  Гуманитарно-Педагогический Университет»

Социально-экономический  факультет

Кафедра «Менеджмент и  маркетинг»

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Основы  менеджмента»

на тему: «Cоциально-психологический климат в организации»

 

 

Выполнил студент гр. 15-0758

 

 

 

 

 

 

 

 

Казань 2011

Содержание

Введение 

Глава 1

1.1 Внутренняя среда организации ее структура

1.2 Понятие,  виды и признаки социально-психологического  климата в организации

1.3 Организационный  климат

Глава 2.Анализ социально-психологического климата в организации (на примере ОАО «КАМАЗ»)

2.1 Общая  характеристика  предприятия

2.2  Оценка  социально-психологического климата  организации

2.3 Пути  улучшения социально-психологического  климата в организации 

Заключение

Список  использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

4

4

 

7

13

 

17

17

30

 

43

46

47

 

 

Введение

С ходом современного научно - технического и социального  прогресса, с его противоречащими, социальными и социально - психологическими тенденциями и последствиями  неразрывно связаны многие острые проблемы социально - психологического климата  коллектива.

Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально - психологических сложностей социального  и научно - технического прогресса, но одновременно и проблема решения  завтрашних перспективных задач, связанных  с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений  и человеческих общностей.

Формирование благоприятного социально - психологического климата  трудового коллектива является одним  из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Социально-психологический  климат может рассматриваться в  качестве полифункционального показателя:

• уровня психологической включенности человека в деятельность;
• меры психологической эффективности этой деятельности;
• уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;
• масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;
• тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Курсовая работа посвящена  проблеме формирования социально –  психологического климата в организации, с социально – психологической  точки зрения, ни примере исследования состояния СПК в ОАО «КАМАЗ»

 

 

Глава 1

 

1.1 Внутренняя среда организации ее структура

 

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными  общими целями. Организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям  выполнить коллективно то, чего они  не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.[1]

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда –закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой  работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.[2]

Нужно учитывать и  то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке  видов деятельности и распределении  полномочий внутри любой организационной  системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться  применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих  их достижению видов деятельности. Однако весьма важным для руководителя, зачастую сдерживающим, фактором является то, какие лица будут работать в  организации, какие роли они будут  выполнять (табл 1.1.1).

Таблица 1.1.1 [3]

Роли  в организации

Понятие ролей	Группировка ролей
Определение основных обязанностей или областей деятельности   Определение свободы  действий или полномочий   Обеспечение информацией  и другим инструментарием	Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено) Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель) Роли, связанные с  принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения; распределитель ресурсов, ведущий переговоры)

 

Поведение членов организации  может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы могущие  изменить ее положение. Чтобы все  элементы организации действовали  и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление  ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности. [3]

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры  не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением  за участие в организации, и это  недовольство может стать таким  сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис 1.1.1

Внутренняя среда  организации

Рисунок 1.1.1 [3]

 

 

1.2 Понятие, виды и  признаки социально-психологического  климата в организации

 

Влияние эмоциональной  атмосферы коллектива на личность может  быть двоякое: стимулирующее или  тормозящее, то есть подавляющее творческую инициативу, активность и энергию  человека.

Существуют несколько  определений понятия социально-психологический  климат, несколько точек зрения различных  авторов. Так, Е.С. Кузьмин считает, что  понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений  между людьми, преобладающий тон  общественного настроения, уровень  управления, условия и особенности  труда и отдыха в данном коллективе. (Е.С. Кузьмин)

Б.Ф. Ломов включает в  понятие психологический климат систему межличностных отношений, психологических по природе (симпатия, антипатия, дружба); психологические  механизмы взаимодействия между  людьми (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее  настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единств  коллектива.

В.М. Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия  социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических  связей членов коллектива, возникающей  на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии  три «климатические зоны»:1)социальный климат, который определяется тем, насколько  на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и  задач, насколько здесь гарантированно соблюдение всех конституционных прав работников как граждан, 2) моральный  климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе и 3) психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая  складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с  другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

Р.Х. Шакуров рассматривает  понятие психологического климата  с двух сторон: психологический, которая  раскрывается в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и свойствах  группы и социально-психологической, которая проявляется в интегральных особенностях психологии группы, значимых для сохранения её целостности и  для её функционирования как самостоятельного объединения людей.

В отечественной социальной психологии термин "психологический  климат" впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

В целом, этот феномен  принято называть социально-психологическим  климатом коллектива организации.

И так же  социально-психологический  климат (СПК) коллектива, подразумевают  следующее:

1)совокупность социально-психологических  характеристик группы;

2)преобладающий и  устойчивый психологический настрой  коллектива;

3)характер взаимоотношений  в коллективе;

4)интегральная характеристика  состояния коллектива.

Различают две характеристики социально-психологических климата  в организации:

Благоприятный СПК:

В организации преобладает  бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений  между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах  сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать  в совместных делах, вместе проводить  свободное время; в отношениях преобладают  одобрение и поддержка, критика  высказывается с добрыми пожеланиями (развивающая критика).

В организации существуют нормы справедливого и уважительного  отношения ко всем его членам, здесь  всегда поддерживают слабых, выступают  в их защиту, помогают новичкам.

В организации высоко ценят такие черты личности, как  принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

Сотрудники организации  активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать  полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде  и профессиональной деятельности.

Успехи или неудачи  отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие  всех членов организации; они испытывают чувство гордости за свою фирму, ее достижения и неудачи переживаются как собственные.

В отношениях между группировками  внутри организации (структурными подразделениями: участками, отделами, бригадами и  пр.) существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

В трудные для организации  минуты происходит эмоциональное единение («один – за всех, и все –  за одного»), велико желание трудиться  совместно; группа открыта, стремится  сотрудничать с другими группами.

Неблагоприятный СПК:

В организации преобладают  подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; сотрудники проявляют отрицательное отношение  к более близкому общению друг с другом; критические замечания  носят характер явных или скрытых  выпадов, люди позволяют себе принижать  личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.

В организации отсутствуют  нормы справедливости и равенства  во взаимоотношениях, она заметно  разделяется на «привилегированных»  и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться  от остальных, группу невозможно поднять  на общее дело - каждый думает только о своих интересах и не стремится  добиться высоких показателей в  труде.

Успехи и неудачи  одного оставляют равнодушными остальных  членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство; достижения или неудачи организации не находят  эмоционального отклика у ее членов.

В организации возникают  конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия  в совместных делах.

В трудных случаях  организация не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты. [6]

Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается  растение. В одном климате оно  может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и  о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует  оптимально и ее члены получают возможность  максимально полно реализовать  свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся  покинуть группу, проводят в ней  меньше времени, их личностный рост замедляется.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним  относят:

1)  уровень текучести  кадров;

2)  производительность  труда; 

3)  качество продукции; 

4)  количество прогулов  и опозданий; 

5) количество претензий,  жалоб, поступающих от сотрудников  и клиентов;

6)  выполнение работы  в срок или с опозданием;

7)  аккуратность или  небрежность в обращении с  оборудованием; 

8)  частота перерывов  в работе.

Зависимость эффективности  деятельности группы от характера воздействий  на неё руководителя представлена в  таблице 1.2.1

Таблица 1.2.1

Эффективность взаимодействия руководителя и группы

Характеристика Деятельности группы	Психологические способы воздействия  руководителя на малую группу	Проявление свойств малой группы
Эффективная деятельность	применяется стратегия сотрудничества; делегирование ответственности; отсутствие давления на подчиненных; правдивая информированность группы; положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное); участие группы в коллективных решениях; доброжелательный характер контроля; уважительное отношение к членам группы.	хорошая управляемость группы; высокая активность членов группы; отсутствие конфликтности внутри группы; принятие членами группы целей и средств деятельности; ответственное поведение и соблюдение дисциплины; наличие группового мнения; принятие норм группы; доброжелательные отношения внутри группы признание авторитета руководителя.
Неэффективная деятельность	применение неэффективных стратегий:компромисса, ухода, приспособления нежелание делегировать ответственность; напряженные отношения с персоналом; неполное информирование подчиненных; неправильное мотивирование; не привлекает группу к решению общих задач; недоверие подчиненным; жесткий контроль за действиями подчиненных.	плохая управляемость группой; недостаточная сплоченность группы; малая активность группы; недостаточная совместимость членов группы; плохой психологический климат в группе; наличие конфликтов в группе; напряженные отношения с руководителем.

 

 

1.3 Организационный климат

 

Дж. Кэмпбелл (Campbell, 1970) выделяет для характеристики климата организации, следующие четыре фактора:

• степень автономии  действий для индивида

• степень структурно-ролевой  спецификации его положения

• тактику вознаграждений

• уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации 

Предлагаемые в исследованиях  определения организационного климата  отличаются лишь разной расстановкой приоритетов и включением некоторых  дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особое значение степени структурированности, Родей, Шнейдер и Барлетт – типу лидерства, Горма и Мэллой подчеркивают значение возможностей и условий для возникновения  и применения новых идей и методов, а также для интеллектуально-профессионального  роста и развития членов организации. Среди многих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков  и измерений климата организации, можно назвать степень бюрократизации организации, "мораль группы", ценностные системы или ценностные установки  членов организации и т.д.

Главным недостатком  этих определений климата можно  назвать слишком общий характер факторов, которые выдвигаются в  качестве основных характеристик организационного климата. Обобщенное определение социально-психологического климата дал французский психолог Гадбуа: "Климат организации представляет собой глобальное восприятие ее членами  ряда общих, относительно устойчивых свойств  этой организации и социальных воздействий, которые происходят внутри нее" (Gadbois, 1974).

Из этого можно  сделать вывод о том, что отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, то есть реальных условий, в которых  взаимодействуют сотрудники определенной организации. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими среды, и это поможет решить все экономические и социально-психологические проблемы организации. Такое заключение раскрывает опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного подхода к решению социально-психологических проблем. Субъективистское понимание климата – одно из проявлений "ориентации на индивида".

Многие американские психологи почувствовали односторонность  субъектевисткой трактовки климата  и попытались разграничить понятия  организационного климата и социально-психологического климата. Климат организации стали  рассматривать в измерениях ее структуры  и функциональных характеристик, а  психологический климат – как  восприятие этих свойств организации  ее членами. Таким образом, организационный климат – это комплекс объективных свойств организации, а психологический климат – результат восприятия этих свойств членами организации[5].

На уровне организационного поведения специфика управления человеческими отношениями и взаимодействиями, а также суть организационных отношений отражена в организационном климате.

Именно организационный климат, в идеале, призван облегчить приспособление данной организации к непрерывному изменению в Окружающей среде и способствовать организационному развитию.

Именно в организационном климате  аккумулируется эффективность используемого руководителем стиля руководства, характер коммуникационных потоков и специфика проявляющихся в данной организации конфликтных ситуаций.

Благодаря организационному климату  организация приобретает собственную «индивидуальность», собственный стиль, начинающий влиять как на конкретного человека, так и на группу и организацию в целом.

Организационный климат позволяет  ответить на вопрос о том, каким образом  объединяются интересы всех работников вокруг целей организации на всех ее уровнях (рис 1.3.1)

Уровень организационного поведения

Рисунок 1.3.1[4]

 

Ведь именно на организационном  уровне решается проблема согласования или игнорирования (в том числе и подавления) различных интересов и потребностей.

Ответ на этот вопрос в большой  степени зависит от тех, кто принимает  управленческие решения в организации, и от того, как они принимаются и реализуются в жизнь. Ведь именно принятие и реализация управленческих решений, а также их качество призваны гарантировать организации ее способность к эффективному существованию.

На организационном  уровне принятия решений  рассматривается как основной механизм управления организационным поведением, определяющий и организационный климат, и результативность работы организации как единого целого. [4]

 

Глава 2 Анализ социально-психологического климата в организации (на примере  ОАО «КАМАЗ»)

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

«КАМАЗ» образован в 1969 году как Камский комплекс заводов по производству большегрузных автомобилей (производственное объединение «КАМАЗ). В 1990 году ПО «КАМАЗ» преобразовано в акционерное общество.

Первый автомобиль сошёл с главного сборочного конвейера 16 февраля 1976 года. С тех пор выпущено более 1,9 млн. автомобилей и около 2,6 млн. двигателей. Каждый второй грузовик полной массой 14-40 тонн, эксплуатируемый в России и странах СНГ, – это КАМАЗ. Каждый четвёртый вновь выпущенный грузовик экспортируется за пределы России. КАМАЗы эксплуатируются более чем в 80 странах мира.

Группа компаний «КАМАЗ»  — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» (рис 2.1.1) занимает 13-е место среди  ведущих мировых производителей тяжёлых грузовых автомобилей и 8-е место в мире по объёмам  выпуска дизельных двигателей.

Логотип ОАО «КАМАЗ»

Рисунок 2.1.1.

 

В январе 2008 года «КАМАЗ»  произвёл 1,9-миллионный автомобиль с  начала выпуска.

В феврале 2008 года с главного сборочного конвейера ОАО «КАМАЗ-Дизель»  сошёл 2,5-миллионный двигатель.

Уставный капитал «КАМАЗа» составляет 35,36 млрд. рублей (табл 2.1.1). Самые крупные пакеты акций принадлежат государству и коммерческим банкам.

Таблица 2.1.1

Структура распределения уставного капитала

№	Категория держателей акций	На 01.01.2010		На 01.01.2009		На 01.01.2008		На 01.01.2007
		Количество акций	Доля в УК (%)	Количество акций	Доля в УК (%)	Количество акций	Доля в УК (%)	Количество акций	Доля в УК (%)
1	Государство			267 209 085	37,78%	267 209 085	37,78%	267 209 085	34,01%
2	Юридические лица	698 079 193	98,71%	432 288 468	61,12%	432 926 568	61,21%	510 583 629	64,98%
3	Физические лица	9 150 366	1,29%	7 732 006	1,09%	7 093 906	1,00%	7 954 860	1,01%
	Всего размещено акций	707 229 559	100,00%	707 229 559	100,00%	707 229 559	100,00%	785 747 574	100,00%

 

Единый производственный комплекс группы организаций ОАО  «КАМАЗ» охватывает весь технологический  цикл производства грузовых автомобилей  — от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов  до сбыта готовой продукции и  сервисного сопровождения.

В состав группы технологической цепочки входит 14 крупных заводов автомобильного производства. На набережночелнинской промышленной площадке расположены предприятия: «КАМАЗ-Дизель», «КАМАЗ-Металлургия» (литейный и кузнечный заводы), Камский прессово-рамный завод, автомобильный завод, «КАМАЗинструментспецмаш», «Ремдизель». Крупнейшие из дочерних предприятий за пределами города Набережные Челны: ОАО «Нефтекамский автозавод» и ОАО «Туймазинский завод автобетоносмесителей» (Республика Башкортостан), ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь), ООО «КАМАЗавтотехника» (г. Заинск, Республика Татарстан).

Сегодня группа организаций  «КАМАЗ» включает в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье.

В подразделениях и дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» работает около 50 тысяч человек.

В I полугодии 2010 года группа ОАО «КАМАЗ» выпустила и реализовала товарной продукции и услуг непромышленного характера на 29 млрд. 648 млн. рублей, в том числе 14263 грузовых автомобиля, из них 12726 единиц – на российском рынке. При этом на рынке грузовых автомобилей России в классе полной массой свыше 16 тонн «КАМАЗ» занял долю 55,5% (рис 2.1.2), а в классе 8-16 тонн – 15,5%. «КАМАЗ» захватил абсолютное лидерство в классе тяжёлых грузовиков и на Украине, достигнув доли в 54,9%. За I полугодие выпущено также запасных частей на сумму 3 млрд. 662 млн. рублей и продукции диверсификации на 3 млрд. 697 млн. рублей.

Рынок грузовых автомобилей  свыше 16 тонн

Рисунок 2.1.2

 

ОАО «КАМАЗ» – единственный из представителей машиностроительной области, получивший в 2006 году Премию правительства  РФ в области качества; лауреат  премии «Российский торговый Олимп» в номинации «Конкурентоспособность и качество», в 2010 году внесён в Реестр золотых сертификатов CДС «Военный Регистр».

ОАО «КАМАЗ» имеет  сборочные предприятия во Вьетнаме, Иране, Казахстане, Пакистане, Индии. Сборка производится полностью из комплектующих  изделий, поставляемых с «КАМАЗа». С  иностранными партнёрами согласовывается  программа локализации производства деталей и узлов из состава  сборочных машинокомплектов в странах  дислокации сборочных предприятий.

Клиенты «КАМАЗа» – предприятия всех отраслей экономики, где применяются грузовые автомобили, компании, занимающиеся грузовыми автоперевозками, региональные и городские автохозяйства России и стран традиционных продаж, естественные монополии, крупные корпоративные клиенты, государственные предприятия и учреждения, подразделения силовых министерств и ведомств. Крупнейшие потребители продукции ОАО «КАМАЗ» в нашей стране – Министерство обороны России, МЧС, «ГАЗПРОМ», «ЛУКОЙЛ», «СУЭК», «ТНК» и др.

География продаж автомобилей КАМАЗ и запасных частей стремительно расширяется за счёт освоения новых рынков: Саудовской Аравии, Индии, Чили, Никарагуа. ОАО «КАМАЗ» активизировалось на рынках Ирана, Судана, Афганистана, Анголы, возобновило поставки в Венесуэлу и Панаму. В 2009 году поставка автотехники КАМАЗ и запасных частей к ней осуществлялась в 42 страны мира. Доля экспорта в общем объёме продаж автотехники КАМАЗ составила 15%. Объём экспорта составил 3,9 тыс. автомобилей и СКД КАМАЗ. ОАО «КАМАЗ» – одиннадцатикратный победитель конкурса «Лучший экспортёр Российской Федерации».

Сеть продаж и сервиса  ОАО «КАМАЗ» охватывает все регионы  России и СНГ, а также традиционные рынки сбыта. С компанией сотрудничают 109 дилеров и 18 агентов. Под брендом  «КАМАЗа» работает более 100 фирменных  сервисных автоцентров и более 300 сервисных точек обслуживания в России и за рубежом.